誰在公司搶班奪權(quán)

前言

2011年3月9日，隨著陳曉正式離職，“國美內(nèi)斗”事件得以順利解決。當(dāng)天晚上，陳曉迫不及待地趕晚班飛機(jī)離開北京，這座城市留下了他的野心和失落。    在人去樓空之后，我們不禁要問，陳曉是不是合格的職業(yè)經(jīng)理人？中國職業(yè)經(jīng)理人制度推行了這么多年，MBA教育也進(jìn)行了這么多年，職業(yè)經(jīng)理人身上到底應(yīng)具備哪些特征？    在“國美內(nèi)斗”事件中，陳曉一再強(qiáng)調(diào)國美已由家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣姽荆S光裕作為大股東安排代理人進(jìn)入董事會是謀求家族利益。    其實，從美國到日本再到歐洲，許多聲名顯赫的跨國公司無一不是家族企業(yè)，如大名鼎鼎的沃爾瑪、福特、洛克菲勒、拜耳、豐田、索尼到東芝、松下、三菱、奔馳、菲亞特、殼牌、寶馬、歐萊雅等。創(chuàng)始人家族對企業(yè)謀求控制權(quán)名正言順，美國伍德魯夫家族至今仍然保持對可口可樂的影響力，而意大利的阿涅利家族對菲亞特汽車也同樣保持影響力。    所謂的現(xiàn)代公司治理，只是公司創(chuàng)始人家族將經(jīng)營權(quán)讓渡給職業(yè)經(jīng)理人，但并不是將股權(quán)和控制權(quán)讓渡給家族以外的人。沃爾瑪老沃爾頓有3個兒子——羅賓遜、約翰和吉姆，老沃爾頓去世后，3個兒子分別擔(dān)任沃爾瑪國際連鎖超市的董事會主席、首席執(zhí)行官和總裁，老沃爾頓的妻子海倫·沃爾頓擔(dān)任公司名譽主席，沃爾瑪家族對公司保持強(qiáng)大的控制力。那么，為什么黃光裕不能安排代理人或親人進(jìn)入國美董事會？    自從公司這種偉大的商業(yè)形式在歐洲大陸出現(xiàn)以來，就天然地具有家族性，任何公司從無到有、從小到大，都是某個人或某個家族創(chuàng)建和發(fā)展起來的，這個家族從一開始就對公司具有絕對的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。后來，隨著公司經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大與資本不足，需要尋找一種方式來讓公司獲得大量的資本金，于是產(chǎn)生了股票形態(tài)的融資活動，股票融資的發(fā)展產(chǎn)生了股票交易的需求，股票交易的需求促成了股票市場的形成和發(fā)展，而股票市場的發(fā)展最終又促進(jìn)了股票融資活動和股份公司的完善和發(fā)展，家族企業(yè)逐漸成為公眾公司。但成為公眾公司并不意味著企業(yè)創(chuàng)始人和家族要退出公司，只是原來家族100％控股比率下降而已，而下降幅度每個企業(yè)會有所不同。從歐洲德國、法國等發(fā)達(dá)國家上市企業(yè)數(shù)據(jù)來看，家族企業(yè)持股比例基本在64％以上。    公司發(fā)展到19世紀(jì)30年代，美國出現(xiàn)了大規(guī)模的鐵路和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)浪潮，公司這種形式在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)上出現(xiàn)了革新。一方面公司需要融資，另一方面，大規(guī)模的基建需要大量專業(yè)性人才加入，所以這一時期美國公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)開始分離。同時，在所有權(quán)層面，創(chuàng)始股東通過公開市場發(fā)售股票融資，降低在企業(yè)的持股比率；而在經(jīng)營權(quán)層面，創(chuàng)始人或家族成員逐漸讓出經(jīng)營權(quán)，交由專人打理，這樣職業(yè)經(jīng)理人誕生了。股東通過股東大會選舉股東代表組成董事會，董事會授權(quán)管理層對企業(yè)進(jìn)行管理，董事會同時承擔(dān)對管理層的監(jiān)督責(zé)任，董事會同樣要受到股東大會的監(jiān)督。建立在股東大會、董事會和管理層三者之上的現(xiàn)代企業(yè)治理架構(gòu)是職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生的必要條件，職業(yè)經(jīng)理入可以憑借自己的專業(yè)技能獲取薪酬、獎金、股權(quán)和股票期權(quán)等回報。    職業(yè)經(jīng)理人主要負(fù)責(zé)企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的保值增值和維持企業(yè)的正常經(jīng)營。創(chuàng)始人股東和職業(yè)經(jīng)理人之間形成了一種委托一代理的關(guān)系，與此同時帶來了股東和職業(yè)經(jīng)理人之間的信任問題，直到現(xiàn)在，這個問題仍然是公司治理中最核心的難題。    圍繞著家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)控制權(quán)的爭奪，各國的企業(yè)基于各國法律采用不同的方法。比如歐洲的家族企業(yè)傾向于向投資者發(fā)行優(yōu)先股——一種按照固定股息支付，優(yōu)先于普通股股東領(lǐng)取股息的股票，當(dāng)企業(yè)發(fā)生破產(chǎn)清算時，投資者可以優(yōu)先獲得清算資金，但是投資者沒有表決權(quán)，不能參與公司的經(jīng)營決策。而日本企業(yè)則采取一種交叉持股的方式來控制企業(yè)，這是一種“類金字塔”的方式。創(chuàng)始人股東或家族企業(yè)通過設(shè)立掌握絕對控制權(quán)的一級公司，再由一級公司參股二級公司，二級公司參股三級公司，二級或三級公司之間再交叉持股，不同家族企業(yè)之間也可以在不同層級的企業(yè)股權(quán)上相互參股。以上這些模式確保了家族對企業(yè)的控制。    家族企業(yè)在不斷革新控制權(quán)的同時，也在革新與職業(yè)經(jīng)理人之間的雇傭關(guān)系，推動企業(yè)發(fā)展。到20世紀(jì)50年代，美國企業(yè)界開始出現(xiàn)向職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權(quán)激勵的案例，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)完全被分隔的界限被打破。1952年，美國輝瑞制藥公司推出了第一個經(jīng)理人股票期權(quán)計劃之后，經(jīng)理人股票期權(quán)計劃開始在美國盛行。到20世紀(jì)60年代，美國律師路斯·凱爾索提出“職工持股計劃”，并在20世紀(jì)70年代得到發(fā)展。股東和管理層、員工的關(guān)系通過股權(quán)紐帶共融于企業(yè)發(fā)展。這方面的代表企業(yè)是美國的沃爾瑪公司，通過員工購股計劃和利潤分享計劃讓員工充分地融入到公司發(fā)展中去，緩和勞資關(guān)系。到20世紀(jì)90年代初，美國修改公司法，將股東利益、勞動者、債權(quán)人和經(jīng)理人員都界定為公司利益方。但是，美國法律在強(qiáng)化股東與其他利益相關(guān)方分享公司利益的同時，并沒有強(qiáng)制性地要求創(chuàng)始人股東和家族退出公司。20世紀(jì)90年代后，大量美國企業(yè)開始實施各種所有權(quán)項目，如401(k)計劃、423計劃、股票期權(quán)計劃、員工持股計劃、股票獎勵計劃、收益分享計劃以及其他獎勵機(jī)制，企業(yè)股東進(jìn)一步與職業(yè)經(jīng)理人和員工分享所有權(quán)。    伴隨國家體制改革的春風(fēng)，我國大量民營企業(yè)、家族企業(yè)從無到有、從小到大發(fā)展起來，遍布各行各業(yè)。由于發(fā)展時間較短，家族企業(yè)自身存在諸多問題，比如任人唯親、管理混亂、小富即安等，讓社會公眾對家族企業(yè)略有反感。    隨著國民財富收入差距拉大，聲討民營企業(yè)家和家族企業(yè)“原罪”的聲音越來越響，家族企業(yè)成為“不合法”、“管理落后”的代名詞。    但中國社會科學(xué)院公司治理研究中心主任、博士生導(dǎo)師魯桐認(rèn)為：“家族企業(yè)因有著與生俱來的優(yōu)勢，如更加全心全意地投入、注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、有強(qiáng)烈的企業(yè)榮譽感以及家族成員間特有的信任關(guān)系和很低的溝通成本等，使其比非家族企業(yè)更有效率?！?   目前國內(nèi)家族企業(yè)水平參差不齊，但公眾應(yīng)該看到已經(jīng)有很多家族企業(yè)在尋求更加合理的公司治理模式，也在尋找更好承擔(dān)社會責(zé)任的道路，國內(nèi)家族企業(yè)正在逐步由人治過渡到法治的階段。當(dāng)然“羅馬不是一日建成”，公眾需要給這些家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的時間，對于轉(zhuǎn)型期間發(fā)生的問題，應(yīng)該持一種寬容的態(tài)度。歐美、亞洲等發(fā)達(dá)國家的家族企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，也都存在問題，如1997年亞洲金融危機(jī)中，日本、韓國和東南亞等亞洲地區(qū)家族企業(yè)的管理弊端顯露無遺，但在政府的強(qiáng)制管束下，通過所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)革新，這些家族企業(yè)重新壯大起來。國內(nèi)家族企業(yè)與這些地區(qū)的家族企業(yè)相比，無論是發(fā)展時間還是規(guī)模都有較大差距，我們更應(yīng)該留出時間讓他們慢慢探索。    在“國美內(nèi)斗”的過程中，陳曉就是借助社會對家族企業(yè)的偏見對黃光裕發(fā)難的，說“國美不是黃光裕一家，而是公眾的”，加之黃光裕又是因為不合法經(jīng)營被捕，正切合了大眾對家族企業(yè)的印象。陳曉原本以為借助公眾的情緒可以剝奪黃光裕正當(dāng)?shù)臋?quán)益，但他行為本身的不合理性讓其失敗了。    陳曉由職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板的轉(zhuǎn)型，又再度由老板轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人，他的角色定位比較模糊，長期以來形成的思考方式也不是職業(yè)經(jīng)理人的方式。他與黃光裕原本是競爭對手，本來就是兩種經(jīng)營模式相爭，最后證明他的道路行不通，輸給黃光裕。即便放到一個較長的時間內(nèi)，這種思想上的分歧也是難以統(tǒng)一的。國美收購永樂時，陳曉本來就不是心悅誠服，而是抱著合并的心態(tài)進(jìn)行的，也就是說，在內(nèi)心里，他并不認(rèn)為黃光裕比自己高明。    黃光裕缺位，陳曉正好乘機(jī)施展自己的抱負(fù)，由此，雙方?jīng)Q裂。但職業(yè)經(jīng)理人是否能夠取代股東，將企業(yè)據(jù)為己有呢？這顯然不合適，也不合法。黃光裕入獄后，陳曉逐步將國美的控制權(quán)掌握在自己手里，他積極串聯(lián)公司高管和外資資本，嚴(yán)詞拒絕大股東的合法權(quán)益，而且還對大股東(黃光裕)惡語相向，完全不顧商業(yè)禮節(jié)。陳曉對外稱現(xiàn)代企業(yè)治理，但是他忘記了現(xiàn)代企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人，要道德無瑕疵，如果對大股東都不能做到忠誠，怎么能夠相信他對其他股東忠誠呢？    事實上，職業(yè)經(jīng)理人除具備高超的營銷、財會、人事、行政等專業(yè)技能和高水平的溝通技能以及人格魅力外，還必須具備職業(yè)道德。職業(yè)道德分為對股東有道德、對下屬有道德、對公司有道德，如果是公眾公司，還必須對公眾有道德。    陳曉作為職業(yè)經(jīng)理人，從“國美內(nèi)斗”中折射出中國職業(yè)經(jīng)理人的道德困境。我國改革開放三十余年，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，但商業(yè)環(huán)境、商業(yè)倫理、商業(yè)道德等方面還處在混沌階段，目前仍沒有一個可供企業(yè)家群體、職業(yè)經(jīng)理人群體乃至整個社會認(rèn)同并愿共同遵守的標(biāo)準(zhǔn)。    本書在還原“國美內(nèi)斗、陳曉出局”的整個事件始末的同時，也加入了個人的點評，期望能夠為推動中國商業(yè)倫理體系的構(gòu)建及中國職業(yè)經(jīng)理人道德素養(yǎng)的提高，盡自己的一份力。    尹鋒  于寓所

內(nèi)容概要

　　2011年3月9日，隨著陳曉正式離職，“國美內(nèi)斗”事件得以順利解決。當(dāng)天晚上，陳曉迫不及待地趕晚班飛機(jī)離開北京，這座城市留下了他的野心和失落。
“國美內(nèi)斗”事件是混雜商業(yè)倫理和規(guī)則的結(jié)合體，當(dāng)事各方：黃光裕、陳曉、高管團(tuán)隊、貝恩、機(jī)構(gòu)投資者和小股東雖都在商業(yè)規(guī)則的范圍內(nèi)大搏殺，但背后又直指大股東對小股東的責(zé)任、職業(yè)經(jīng)理人對股東的信托責(zé)任缺失等問題。通過該事件，中國企業(yè)界人士可以借鑒，企業(yè)家該在什么樣的商業(yè)倫理下，如何通過商業(yè)規(guī)則爭取自己的利益。

作者簡介

　　尹鋒：中央財經(jīng)大學(xué)管理學(xué)碩士，財經(jīng)記者、暢銷書作家，著有《黃光裕真相》、《黃光裕真相II》、《重慶打黑》、《榮氏真相》、《鐵規(guī)則》、《死磕對手》等書。

書籍目錄

自序
引子
第一章　奮斗，創(chuàng)業(yè)
　生活是如此殘酷
　黃光裕與陳曉都來自底層家庭
　陳曉和46位兄弟開始創(chuàng)業(yè)
　陳曉是戰(zhàn)術(shù)家，黃光裕是戰(zhàn)略家
第二章　陳曉獨領(lǐng)風(fēng)騷
　CDMA銷售戰(zhàn)，成就陳曉威名
　狼來了，永樂過分托大失去先機(jī)
　黃光裕、張近東借助股市融資，陳曉急了
　永樂攆著國美、蘇寧的尾巴追趕
　永樂瘋狂收購，為股票公開上市造勢
第三章　資本狂躁
　永樂香港上市，錯誤的選擇
　“七日斷魂散”藥力發(fā)作，陳曉走上絕路
　方寸大亂，陳曉拉張大中墊背
　黃光裕給足面子，陳曉低調(diào)融入國美
　陳曉“偷情”，張大中憤怒
　“巨無霸”兇猛，江湖狼煙四起
第四章　大權(quán)獨攬
　不甘久居人下，低調(diào)謀權(quán)奪位
　黃光裕突然被捕，陳曉成權(quán)力核心
　陳曉小心試探黃光裕底線，構(gòu)建同盟“去黃”
　陳曉、貝恩巧設(shè)局，屠刀伸向黃光裕
　貝恩很危險，國美將淪為資本的盤中餐
第五章　開始決裂
　陳曉落井下石，追殺大股東
　陳曉巧施“離間計”，黃光裕、竺稼雙雙中招
　陳曉出面譴責(zé)大股東，黃光裕處境愈發(fā)艱難
　陳曉放狠話，要趕大股東出局
　陳曉野心升級，欲將國美實施MBO
　陳曉拉幫結(jié)派，瓦解國美管理層
　陳曉起訴黃光裕，背叛大戲鳴鑼開場
　眾高管“倒戈”反叛大股東
　謊言、真相、道德
第六章　殊死搏斗
　陳、黃死掐，勝負(fù)難料
　用數(shù)據(jù)說話，雙方都很專業(yè)
　杜鵑出獄了，黃光裕出狠招了
　陳曉私蓋公章惹惱董事會，瞞天過海逃脫證監(jiān)會處罰
　陳曉御用媒體助陣，非上市門店被貶成一文不值
　陳曉手里有大牌，黃家巧化解
　社會輿論一邊倒挺黃，陳曉徹夜難眠
　花黃光裕的錢，請“美軍”對付黃光裕
第七章　生死關(guān)頭
　杜鵑密會竺稼，爭取貝恩“反水”
　黃、陳爆發(fā)“郵件戰(zhàn)”，媒體推波助瀾
　投資者陣營分化，“洋槍隊”助陣陳曉
第八章　最后決戰(zhàn)
　最后拉票階段，雙方使出渾身解數(shù)
　杜鵑、竺稼、陳曉北京和談，貝恩死保陳曉
　陳曉約見香港意見領(lǐng)袖造勢，超前黃家一步
　香港富豪酒店，30分鐘決出勝負(fù)
　陳曉揚眉吐氣力壓大股東，貝恩背后下刀子
　黃家“火候”欠缺致敗，陳曉功力深厚獲勝
　黃、陳、竺勢力均衡，國美面臨分裂
第九章　戰(zhàn)火仍在蔓延
　雙方互相試探求和談，關(guān)鍵問題分歧大
　和談開始，進(jìn)展緩慢
　杜鵑對陳曉拖延忍無可忍，再下“最后通牒”
　陳曉欲將國美總部搬往上海，黃家緊張
　國美分拆警報解除，雙方關(guān)系緩和
　陳、黃講和，“國美內(nèi)斗”徹底化解
　黃家逐步控制董事會，成功只在咫尺之間
　陳曉清華演講，做最后的表演
第十章　一個人的戰(zhàn)斗
　陳曉淡出國美，頻繁飛往上海
　國美再度進(jìn)入高速擴(kuò)張期，陳曉路線被徹底拋棄
　香港高院解除杜鵑強(qiáng)制令，黃家斗爭籌碼增加
　斗爭到最后，陳曉孤獨地走人
　黃家未給一毛錢補(bǔ)償款，難保未來不追殺陳曉
　比陳曉更失落的人，國美眾將“兔死狐悲”
　人走茶涼，國美高管統(tǒng)一口徑批陳曉
　國美回歸黃家懷抱，貝恩的好日子到頭了
第十一章　生活，再創(chuàng)業(yè)
　“永樂幫”助陣，陳曉創(chuàng)辦“名巢實業(yè)”
　陳曉老謀深算，2006年已暗留生存后路
　細(xì)述國美斗爭內(nèi)幕，9月28日后已萌生退意
　反思四年國美生涯，不后悔與黃光裕翻臉
第十二章　張大中趕超陳曉
　陳曉與張大中較勁，相互間看不起
　對話國美董事局主席張大中
　陳曉密謀挑撥供應(yīng)商與國美關(guān)系
第十三章　陳曉怨氣爆發(fā)
　國美董事局成員遭清洗，陳曉舊將全被淘汰
　陳曉大曝國美商業(yè)機(jī)密，唱衰國美未來前景
　企業(yè)家炮轟陳曉無道德，斥責(zé)其不要在江湖上混了
　黃光裕重塑董事會權(quán)力架構(gòu)，死保國美掌控力
　國美起訴陳曉違反保密協(xié)議，職業(yè)經(jīng)理人契約精神遭拷問
后記
陳曉VS國美大事記

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：不過，陳曉、貝恩也不是沒有牌，對他們來說，可以在下次的臨時股東大會、周年股東大會上再次發(fā)動股東支持通過“一般授權(quán)”。貝恩竺稼在臨時股東大會上已經(jīng)暗示了，增發(fā)是公司融資正常的需要，如果公司需要融資，貝恩肯定會推動股東通過“一般授權(quán)”，只要通過了，董事會就可以定向增發(fā)，稀釋黃光裕股權(quán)。一個動亂的國美對貝恩、陳曉和機(jī)構(gòu)投資者沒有影響，但是對黃光裕是有重大影響的，一方面，他在上市公司的權(quán)益會縮水，另一方面，他自己獨立發(fā)展的門店也可能面臨經(jīng)營風(fēng)險，他有可能承受兩方面風(fēng)險。根據(jù)黃光裕與上市公司簽訂的協(xié)議，如果大股東持有的股權(quán)比率低于30％，則上市公司可以解除與非上市公司的不競爭協(xié)議，如此，兩個國美就面臨競爭關(guān)系，鹿死誰手，也未可知。“國美奪權(quán)事件”是結(jié)束，還是開始？如果從未來看，斗爭似又回到原點，黃光裕和陳曉的斗爭將重新開始，如此反復(fù)、惡性循環(huán)，直到國美最后消失。這個局面有沒有可能化解？很難。原因在于，9月28日特別股東大會上形成了利益均衡的態(tài)勢，黃光裕得到了自己想要的大股東地位，陳曉得到了主席位置，貝恩得到了董事席位。如果黃光裕要想改變勢力格局，勢必又讓其他兩方或多方聯(lián)手，到時候，這幾方會不會因為有9月28日特別股東大會投票結(jié)果墊底，料定投資者不會支持黃家，所以干脆在下一次臨時股東大會上將黃家趕出國美？這不是沒有可能的事情，到時，黃家是否還有其他牌可打就難說了。黃家顯然不愿意坐以待斃，他們在9月28日特別股東大會后，對陳曉展開了更猛烈的進(jìn)攻。不過，陳曉似乎并不擔(dān)心黃家的舉動會對他造成實質(zhì)性的影響。但竺稼并不認(rèn)同陳曉的看法，他深知黃家手里未打出來的牌威力驚人，必須要與黃家溝通，防止黃家做出過激舉動，威脅到貝恩在國美的利益。

后記

陳曉與黃光裕內(nèi)斗所引發(fā)的“國美事件”，讓國民再一次接受現(xiàn)代商業(yè)文明洗禮，這是中國改革開放三十年來具有里程碑意義的案例。    什么是商業(yè)文明？商業(yè)文明是社會商業(yè)行為所創(chuàng)造的價值總和，表現(xiàn)為商業(yè)倫理、規(guī)則、市場、組織、模式、產(chǎn)品、技術(shù)和創(chuàng)新等。    商業(yè)倫理和規(guī)則是商業(yè)，文明的最高層次，后6種構(gòu)成要素屬于較初級層次。國內(nèi)企業(yè)30年來在這些領(lǐng)域接受了各種新理念的洗禮，憑此也確立了中國企業(yè)在世界市場中的地位，能夠與發(fā)達(dá)國家的企業(yè)一較高下。但在商業(yè)倫理和規(guī)則層面，國內(nèi)企業(yè)還停留在較初級階段。    什么是商業(yè)倫理和規(guī)則？商業(yè)倫理的本質(zhì)是道德，強(qiáng)調(diào)的是義利關(guān)系和責(zé)任。商業(yè)倫理的具體呈現(xiàn)形式是商業(yè)規(guī)則。商業(yè)倫理又可以分為組織倫理和自然人倫理，組織倫理包括組織對政府、社會、股東、員工、債權(quán)人和投資者的責(zé)任，自然人倫理包括自然人對組織的忠誠和責(zé)任。    在商業(yè)倫理領(lǐng)域，國內(nèi)企業(yè)所有者、經(jīng)營者的缺陷在于缺少責(zé)任感，在組織倫理的細(xì)分領(lǐng)域表現(xiàn)為，偷稅、侵占資源、破壞環(huán)境、轉(zhuǎn)移公司資金、虛增業(yè)績、不為員工謀福利、克扣工資，逃避債務(wù)等；而國內(nèi)一部分職業(yè)經(jīng)理人在商業(yè)倫理領(lǐng)域，亦缺乏對大股東和組織的忠誠和責(zé)任感，具體表現(xiàn)在對企業(yè)經(jīng)營敷衍了事、對企業(yè)生死存亡不負(fù)責(zé)任、只關(guān)注自身利益。    隨著市場、組織、模式、產(chǎn)品、技術(shù)和創(chuàng)新等領(lǐng)域不斷升級換代，國內(nèi)企業(yè)開始面臨發(fā)展的“天花板”，企業(yè)與社會、企業(yè)內(nèi)部各種力量之間出現(xiàn)諸多矛盾和摩擦，有些因素已經(jīng)制約企業(yè)的壯大甚至影響到企業(yè)的生死存亡，只有在商業(yè)文明更高層面(商業(yè)倫理和規(guī)則層面)解決企業(yè)發(fā)展面臨的問題，中國企業(yè)才有未來，而“國美事件”正是在這個層面提供的最佳商業(yè)案例。    “國美事件”是混雜商業(yè)倫理和規(guī)則的結(jié)合體，當(dāng)事各方：黃光裕、陳曉、高管團(tuán)隊、貝恩、機(jī)構(gòu)投資者和小股東雖都在商業(yè)規(guī)則的范圍內(nèi)大搏殺，但背后又直指大股東對小股東的責(zé)任、職業(yè)經(jīng)理人對股東的信托責(zé)任缺失等問題。通過該事件，中國企業(yè)界人士可以借鑒：企業(yè)家該在什么樣的商業(yè)倫理下。如何通過商業(yè)規(guī)則爭取自己的利益。

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