只有偏執(zhí)狂才能生存
出版時間：1997-5 出版社：光明日報出版社 作者：[美]安德魯.葛洛夫 譯者：安然
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用戶評論 (總計13條)
- 本書的第五章提到了20世紀(jì)八十年代初期，英特爾做存儲器風(fēng)生水起的時候，日本的存儲器廠家登臺了。日本廠家的優(yōu)勢不僅在質(zhì)量上，更在資金上有著無法相比的優(yōu)勢。
英特爾公司努力改進質(zhì)量，降低成本，但是后來發(fā)現(xiàn)這根本是徒勞無功的。日本企業(yè)的原則可以這么理解：“用定價永遠(yuǎn)比別人低10%的規(guī)則獲勝...找出AMD和英特爾的接口...以低于他們10%的數(shù)目開價...如果他們重新開價，你們再扣10%...堅持到底才是勝利！”
當(dāng)時在英特爾有句名言：“如果干的不錯，我們的售價可以只是日本存儲器的兩倍，不過仍有希望賣出去。但是如果他們的售價一降再降，那我們還有什么作為呢？”
1984年中期，英特爾業(yè)績開始下滑。直到1986年中期，才開始退出存儲器業(yè)務(wù)。后來又經(jīng)過了一年，才開始回收收益。總共花了三年，才走完整個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。
然而這個轉(zhuǎn)折點卻是英特爾走向微型處理器的契機。在危機中才能誕生希望。而危機過后，對于日本企業(yè)的可怕和日本精神的可怕，我相信安迪格魯夫也會后怕的。 - 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點來的時候，如果你不想被摧毀，就只能快速反應(yīng)，適應(yīng)，并且改變。------題記
拿到這本書的時候首先是他的書名吸引了我—《只有偏執(zhí)狂才能生存》。直到讀完本書的時候我發(fā)現(xiàn)其實他講的跟偏執(zhí)狂沒有多大的關(guān)系；所以我把書評的標(biāo)題寫成‘戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點’也就是本書所要講的重點。
全書總共分為11個章節(jié)。我在讀本書的什么時候并不是一個章節(jié)一個章節(jié)的連續(xù)讀完的，而是跳躍性的閱讀。我發(fā)現(xiàn)章節(jié)與章節(jié)之間并沒有太多聯(lián)系。
書中第五、第六章是我比較喜歡的。第五章主要講作為一個企業(yè)的管理者如何在企業(yè)發(fā)展中作出正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折決定。本書作者安迪·格魯夫也在本章中舉了一個他在管理因特爾公司時的例子:因特爾是如何放棄儲存器轉(zhuǎn)型運營微型處理器。當(dāng)然，其中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，在這里他不僅僅是一個點，而是一個漫長的、艱辛的奮斗。一個企業(yè)在長遠(yuǎn)的發(fā)展道路上，如果沒有能正確決定企業(yè)如何實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的那么一個人，這個公司必定不會長久。這一點安迪·格魯夫做到了，所以現(xiàn)在我們能看到因特爾在微處理器上的成功，而不是一家先進儲存系統(tǒng)公司。
第六章書中提到兩點，一個是10倍速因素，另一個是卡桑德拉。前者在書中第四章有詳細(xì)的解釋。10倍速因素主要包括：競爭、技術(shù)、用戶、供應(yīng)商、互補企業(yè)、運營規(guī)則。在10倍速因素下用一句話來形容“要么適應(yīng)，要么滅亡”。后者卡桑德拉。我認(rèn)為一個企業(yè)不可獲取的有兩種人一種是安迪·格魯夫這樣的人，另一種就是像卡桑德拉一樣的人。前者是領(lǐng)航人，后者則是水手。這兩種人在想要長期發(fā)展的企業(yè)里是缺一不可的。
最后，我認(rèn)為在讀這本書的時候應(yīng)該給自己定一個位置，而不是僅僅以一個讀者的身份去讀這本書，可試想一下你就是安迪·格魯夫，這樣的話你會發(fā)現(xiàn)：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點來的時候，如果你不想被摧毀，就只能快速反應(yīng)，適應(yīng)，并且改變。
- 這本書是安迪格魯夫?qū)懙摹?0年代被譽為IT界的紅寶書。
開始還覺得是一本打雞血的書，不過仔細(xì)讀來，很是精彩，絲毫感覺不出是10多前的書。尤推第八章《亂中求治》。
書中著力闡述了企業(yè)將面臨的危機轉(zhuǎn)化成機會的戰(zhàn)略管理。通過格魯夫在INTEL這家快速發(fā)展中的高科技企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷，總結(jié)出了如何面對行業(yè)發(fā)展機遇以及在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的困惑之時應(yīng)該如何應(yīng)對的整體思路和做法。
對市場變化的洞察和應(yīng)對是企業(yè)立命之本，因此，這本書值得所有需要制定企業(yè)戰(zhàn)略的人讀一讀。
讀書就像和一位長輩、一位師長、一個朋友促膝長談，不要被動的看，被動的看只能讓你的腦子成為人家思想的跑馬場。引述幾句話最多讓自己拽一下，對實際解決問題起不了任何作用。
不妨通過閱讀和作者做番長談，學(xué)習(xí)他們觀察事物的角度，發(fā)現(xiàn)危機的方法，思考問題的思路，解決問題的策略。在看他們怎么解決問題之前，你遇到這種情況怎么決策，我想一個人遇到好的師長總是運氣占多數(shù)，但是把身邊接觸的事物都變成自己的老師，從他們哪里學(xué)到些什么，那只需要你用心而已。 - 看了這本書，我才知道Intel一開始是做存儲器芯片起家的，從1968年公司成立，到1985年存儲器市場逐漸被日本廠商蠶食，其盈利部分主要來自于存儲器芯片。
書中提到一開始存儲器的技術(shù)比處理器的技術(shù)要先進，Intel總是首先開發(fā)與革新存儲器產(chǎn)品的技術(shù)，因為檢驗起來比較方便。從存儲器上淘汰下來的技術(shù)，才用在微處理器或其他產(chǎn)品上。但在吳軍的《浪潮之巔》中提到：日本的半導(dǎo)體工業(yè)集中在技術(shù)含量低的芯片上，如存儲器（即內(nèi)存）登芯片，而全世界高端的芯片工業(yè)，如計算機處理器和通信的數(shù)字信號處理器全部在美國。
這跟格魯夫的說法似乎有些矛盾，可能也是格魯夫的謙虛之詞，因為目前來看，微處理器確實是非常尖端的技術(shù)。
回頭再看格魯夫在十幾年前對因特網(wǎng)的分析和預(yù)測，也是很有見地的。在種種信息中，那些是噪聲，哪些是十倍速信號，其判斷是很難做到的。
最后的附錄一是很大的亮點，在普通人如何處理自己重大身體疾病的事情上，格魯夫給我們做了一個很好的榜樣，最好的醫(yī)生是自己。
縱觀全書，內(nèi)容似乎跟”偏執(zhí)狂“關(guān)系不大，書中所講，分析全面，道理中肯，并非偏執(zhí)之辭，可能是使用這個詞以彰顯個性。
- 格魯夫經(jīng)驗談。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點可以是新技術(shù)新政策，或者提高了效率的新的方法，比如物流、存儲。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的出現(xiàn)是否壯大企業(yè)或使其消亡（起到10倍速變化效果），由管理者的態(tài)度、方法和做法決定：能否（放下身價、拋棄對過往成功的心理依賴）清醒認(rèn)識到新技術(shù)新方法的出現(xiàn)可能會對自身發(fā)展造成影響，并投入關(guān)注和資金；新的變化會否成為10倍速變化的契機，通過觀察你的競爭對手、互補企業(yè)（橫向鏈條上的其他環(huán)節(jié)？）和企業(yè)內(nèi)部其他人的狀態(tài)來判斷，無論如何管理者對未來的正確預(yù)判講極大地影響企業(yè)的存亡與發(fā)展；面臨企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，自下而上的形式貼合實際，往往中層領(lǐng)導(dǎo)者、研發(fā)、市場人員對形勢的變化更加敏感，因為這和他們的生存直接相關(guān)，高層管理者如果不能傾聽他們的聲音將不可避免的面臨災(zāi)難。
- 關(guān)于安迪克服癌癥這段反而是最感興趣的。
他自己查詢了很多資料。面臨很多選擇。
看完他的整個選擇的過程，破除了我很多的關(guān)于醫(yī)學(xué)的迷信。
醫(yī)學(xué) 并不是萬能的。
甚至，關(guān)于某些病癥，醫(yī)務(wù)人員由于一些固有思想的限制，會做出一些并不是最佳方案的選擇。
我知道他是一個善于改變的人。
印象中最深的是因特爾公司面臨危機，沒有辦法再以原來的產(chǎn)業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)的時候，安迪做出的決定。
他們想，如果換了新的高管會選擇怎么做——他們一定會改變自己原來的產(chǎn)業(yè)方向。于是，安迪也這么做了。
這個決定需要多大的勇氣和智慧才能做的出來，我沒有辦法在這里用文字描述。
不過，我能夠肯定的一點是，僅僅為了看這個決定去看這本書，也是值得的。 - 標(biāo)題描述的是Wintel時代著名的“安迪比爾定律”。
這里的Andy就是本書的作者，Intel的創(chuàng)始人和前CEO；Bill當(dāng)然就是我們更熟悉的比爾蓋茨。所以這不能單純當(dāng)一本暢銷書來對待，它是格魯夫從自己管理Intel的一線實踐中提取出的肺腑之言，相比于一些純粹的企業(yè)管理理論家的著述，這本書具有更強的可讀性。
所以難免要吐槽一下中信這版的封面設(shè)計，實在是無法將其與市面上其他的濫竽充數(shù)之作區(qū)分開來。加上這極具誤導(dǎo)性的標(biāo)題，估計很多人一開始是將其當(dāng)做又一本成功勵志書籍，或是類似于《異類》這樣的書來讀的。
但其實，這是一本企業(yè)管理類書籍！
鑒于作者的身份，以及書中主要采取的視角，他的最佳適用讀者應(yīng)該是較成功公司的高層管理人。同時也得承認(rèn)，每個人都能從書中收獲適用于自己的東西，尤其是關(guān)注IT領(lǐng)域的人；鑒于作者生動的筆觸和大量的心理描寫，喜歡聽商戰(zhàn)故事的人也可以得到很多樂趣。
這本書搭配著吳軍的《浪潮之巔》讀最為合適，其對Intel的發(fā)展史也有細(xì)致的描述和分析。這樣能夠?qū)Ρ戎滞馊撕彤?dāng)局者的兩種視角，有助于得到更客觀的認(rèn)識。
《浪潮之巔》對Intel發(fā)展的敘述更加感性和宏觀；而格魯夫作為當(dāng)事人，則更多從微觀的角度去記錄，除了分析之外，更是給出了很具操作性的管理方法，比如企業(yè)如何應(yīng)對PC行業(yè)興起等。書中甚至直接給出了某種時期CEO的一周個人日程安排表。
吳軍描述了IT行業(yè)大量的因為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點到來而或興或亡的實例，但更多的是羅列事實，而且是宏觀現(xiàn)象；而對于企業(yè)之所以成功應(yīng)對或誤招頻頻的原因，并沒有做深入和微觀的分析。而格魯夫的這本書則恰恰彌補了前者在這方面的缺憾，你可以看到處于行業(yè)大變遷時期的公司管理人的思想斗爭的生動情形，以及之所以斗爭的各方面可能的原因。
格魯夫并沒有把視線局限在Intel，也沒有把讀者對象限定為管理者。比如想創(chuàng)業(yè)的人，可以從書中揣摩到如何認(rèn)識戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移點的出現(xiàn)，并以此為契機來嘗試開始自己的事業(yè)。
非常好的書。 - 《只有偏執(zhí)狂才能生存》這個書名翻譯得不對，搞得好像只有固執(zhí)到底的蠻干才能成功，實際上根本不是那么回事，請看下面這篇文章——
戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰——偏執(zhí)狂才能生存的真正含義
【假如一家企業(yè)不能讓自己經(jīng)常處于一種競爭中的“驚恐”狀態(tài)，不斷發(fā)現(xiàn)自己在產(chǎn)品和服務(wù)上的缺陷，不斷去彌補昨天的漏洞，爭取今天做得更好，那么當(dāng)一場新的危機到來時，它恐怕就會來不及應(yīng)對，只能在事后哀嘆“夜來風(fēng)雨聲，花落知多少”了?！?br />
20世紀(jì)90年代末的納斯達(dá)克互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時候，坊間流行的西方管理研究文獻上經(jīng)常出現(xiàn)這樣一句話，即“唯有偏執(zhí)狂才能生存”。英特爾公司的主席安迪·格魯夫還把這句話作為自己的書名。為什么？譯者一般都不給解釋，好像你理所應(yīng)當(dāng)明了，但是好多人卻不甚了了。
其實這句話的原文，是“Survival the paranoid”，其句法，是達(dá)爾文的“適者存”（“Survival the fittest”）的翻版。其出處，有人說是考古學(xué)的一個新近分支環(huán)境考古學(xué)（“environmental archaeology”），也就是對古代某個地方的整體環(huán)境、而不僅是某個具體遺址進行考察，并由此來判斷當(dāng)時人類活動的生存背景。
環(huán)境考古學(xué)的一個重大貢獻，就是對進化論之父達(dá)爾文“適者生存”說的修正：科學(xué)家發(fā)現(xiàn)當(dāng)人類出現(xiàn)在東非大草原上時，在那里還同時漫游著至少七種像獅子、豹子一樣大型貓科動物，而人類則是靈長類中唯一在母親奔跑、攀緣時嬰兒不能叼著母親乳頭的一種。所以
在遭到其他動物攻擊的時候，人類的處境尤為不利，幾乎沒有靠搏斗，甚至靠逃跑得以活命的機會，只有靠保持無休止的警惕和互助的組織形態(tài)才能得以生存。但最終能夠得以生存的，并不是最強壯有力和最勇猛好斗的動物（這是西方人對適者生存的通常理解），而是習(xí)慣了在驚恐中生活的人類。關(guān)于這一考古學(xué)發(fā)現(xiàn)對管理研究的啟示，多年前的《經(jīng)濟學(xué)家》雜志曾有介紹。
隨著精神病學(xué)知識的普及，在英語中paranoid 已是一個常用詞匯。精神上高度緊張，總是怕什么沒做對、沒做好，人們就經(jīng)常稱為“偏執(zhí)狂”。但在漢語中“偏執(zhí)狂”仍不那么常用，詞義也沒那么寬泛。要把不同地方、不同含義的paranoid 都翻譯好自非易事。在管理研究文獻里，可以把它翻譯為“完美主義”嗎？不行，因為它不是一種辦事風(fēng)格?？梢允恰爸?jǐn)小慎微”嗎？不行，因為它絕不表示無謂的膽怯和畏縮?？梢允恰拌饺藨n天”嗎？不行，因為盡管略有些病態(tài)，歸根結(jié)底卻沒有那么無端和虛妄?？梢允恰白约焊约哼^不去”嗎？好像也不行，因為它的目的性仍很明確，仍是市場，是要在市場競爭中得勝。
要問這到底是一種什么心態(tài)，不禁想到李商隱的一首小詩：
尋芳不覺醉流霞，倚樹沉眠日已斜?？蜕⒕菩焉钜购?，更持紅燭賞殘花。（《花下醉》）
晚宴酒醒之后，點起蠟燭賞花，怕天亮?xí)r花期一過，夜晚尚留在枝頭的花朵就變成滿地的落英繽紛了。這種惜花的心態(tài)，不但有些“偏執(zhí)”，甚至還有些癡狂了。
我想古人表現(xiàn)自己paranoid 心態(tài)的最慣常的方式，莫過于那一大堆的惜春和傷春詩了。總之東亞大陸的春季自古以來都伴隨著一些冷空氣回潮和凄寒風(fēng)雨，而風(fēng)雨幾番之后，當(dāng)天氣開始熱起來的時候，春季里的花朵也就大都凋謝了。所以說春日賞花是一個難得的機會。而隨著每一個晴朗日子的過去和每一個風(fēng)雨夜晚的來臨，詩人對盛開之花的關(guān)愛和對零落之花的哀悼，也就熾烈到了要做出常人做不出的一些舉動出來。
不僅李商隱要點著蠟燭賞花，面對他最鐘情的海棠花（讓他想起遠(yuǎn)方的故鄉(xiāng)），蘇東坡也曾有這樣的舉動：
東風(fēng)裊裊泛崇光，香霧空濛月轉(zhuǎn)廊。只恐夜深花睡去，故燒高燭照紅妝。（《海棠》）
為了不讓花期那么快地逝去，讓花朵慢慢地開放，杜甫彎下腰來向待放的花苞訴說，就像老爺爺跟一群任性的小朋友對話：
不是愛花即欲死，只恐花盡老相催。
繁枝容易紛紛落，嫩蕊商量細(xì)細(xì)開。（杜甫《江畔獨步尋花七絕句》）
而陸游，則是要請道士來祈求神靈保佑他的鐘愛：
為愛名花抵死狂，只愁風(fēng)日損紅芳。
綠章夜奏通明殿，乞借春陰護海棠。（陸游《花時遍游諸家園十首》）
古人說每一個季節(jié)都是90天，倘若從陰歷一月一日開始算起，那么春天的最后一天就是三月三十日。在三月三十日的夜晚，賈島終夜不眠，為的是給春天送行：
三月正當(dāng)三十日，風(fēng)光別我苦吟身。
共君今夜不須睡，未到曉鐘猶是春。（賈島《三月晦日送春》）
在今天的激烈競爭的市場上，企業(yè)家、經(jīng)理人每時每刻都要在想如何比別人先出一招，或如何讓自己更進一步。這就像在區(qū)區(qū)90天的春天里，眾多詩人要用每一天來賞花、游春、動情、抒懷、歌唱、悲泣、送行、送春……忙得不亦樂乎，也多愁善感得不亦樂乎那樣，他們對自己企業(yè)的態(tài)度，也難免讓其他人看著總覺得太忙、太累，甚至都有點癡狂。
用海爾掌門人張瑞敏的話說，率領(lǐng)著一個每年都在力求高速增長的大企業(yè)集團的他，感到“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”。我想，用古人“如臨深淵、如履薄冰”的話來翻譯西方管理研究文獻中的“偏執(zhí)狂”概念，不會比前邊列出的那些翻譯方法更離譜。其實，這正是“如臨深淵、如履薄冰”在《詩經(jīng)》里的原意：
……
不敢暴虎，不敢馮河。
人知其一，莫知其他。
戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如臨深淵，如履薄冰。（《小旻》）注1
這一節(jié)的意思，是人間風(fēng)險，比比皆是，何止是只手搏虎，徒步渡河；所以身居領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，必須戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如臨深淵、如履薄冰。朱熹的注解是：“眾人之慮，不能及遠(yuǎn)。暴虎馮河之患，近而易見，則知避之。喪國亡家之禍，隱于無形，則不知以為憂也”。把這段話用在朱熹自己身處的不思進取、茍且維持的南宋王朝上，正好合適。
不過翻譯事小，實踐事大。環(huán)顧四周生意場，我們往往見到的，是在企業(yè)發(fā)展的春天狂歡痛飲的場面，而很少見到真的有人在這個時候沉下心來，以“偏執(zhí)狂”的眼光來審視自己和審視未來。張瑞敏多年來在海爾推行的管理方法，似乎也就是要把自己“如履薄冰”的心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€公司的文化。
假如一家企業(yè)（或任何負(fù)有社會責(zé)任的組織）不能讓自己經(jīng)常處于一種競爭中的“驚恐”狀態(tài)（當(dāng)然不必再擔(dān)心被虎豹吞食），不斷發(fā)現(xiàn)自己在產(chǎn)品和服務(wù)上的缺陷，不斷去彌補昨天的漏洞，爭取今天做得更好，那么當(dāng)一場新的危機到來時，它恐怕就會來不及應(yīng)對，只能在事后哀嘆“夜來風(fēng)雨聲，花落知多少”了。
注 1. 旻（mín），秋天、蒼天；暴（bó）虎，空手打虎；馮（píng）河，徒步渡河。
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本文原載張曉剛著作《歷史是個商學(xué)院》第四章“戰(zhàn)略：心態(tài)”（全書第33篇）。 - 在資本主義社會的現(xiàn)實中，首要的并非價格競爭，而是新商品、新技術(shù)、新的原料來源和新型企業(yè)組織引發(fā)的競爭……它沖擊的不是現(xiàn)有企業(yè)的利潤額，而是他們的根基，他們的生命?！s瑟夫·熊彼特1942年《資本主義、社會主義與民主》
10倍速時代已經(jīng)來臨，我們的失敗和成功都是以10倍速的節(jié)奏進行。
Only the paranoid survive
Strategic inflection points戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。
我們不能阻止變化，也不能閉目塞聽，相反，我們應(yīng)該集中精力與之周旋。
六因素表以及加入10倍因素的六因素表。
橫向產(chǎn)業(yè)體系公司的生死存亡依賴于規(guī)模生產(chǎn)和大量銷售。它們擁有自己的規(guī)則，在激烈競爭的橫向計算機產(chǎn)業(yè)中成績斐然的公司都熟知這些不言而喻的規(guī)則。遵循了它們，公司就有了競爭和成功的機會;摒棄了它們，則不論自己的產(chǎn)品質(zhì)量如何優(yōu)異，不論計劃完成得多么圓滿，公司都會舉步維艱。
那么這些規(guī)則是什么呢?總共有3條： 第一，不要盲目地標(biāo)新立異，不要僅為了戰(zhàn)勝競爭對手便進行改進，還需考慮同時為客戶帶來實質(zhì)性的好處。個人計算機產(chǎn)業(yè)史上的失敗歷歷在目，就是因為制造廠商們表面上為生產(chǎn)“更好的PC機”的欲望所動，實質(zhì)上偏離了行業(yè)主流標(biāo)準(zhǔn)。但是PC機的好壞與兼容性又密不可分，因此品質(zhì)不同的“更好的PC機”就成了技術(shù)上的逆喻。
第二，在這個超級競爭的橫向世界中，當(dāng)出現(xiàn)了技術(shù)革新或有了其他根本性的變化，機遇就敲響你的大門了。抓住這個機遇，最先作出反應(yīng)的公司，而且是只有最先作出反應(yīng)的公司，在其他人還在猶豫不決時就率先行動，才算真正擁有機遇，抓住了時間，戰(zhàn)勝了競爭對手。在這種產(chǎn)業(yè)中，時間上的優(yōu)勢是贏得市場份額最保險的方法。與此相反，若是逆新技術(shù)潮流而行，不管他們的愿望多么良好，付出的努力多么巨大，都將面臨失敗，因為他們浪費了寶貴的時間。
第三，依市場所能承受的限度去定價，依產(chǎn)品數(shù)量去定價，然后拼命地設(shè)法降低成本，以期從你的最少投入和你的適當(dāng)定價上贏利，此舉能幫你取得量產(chǎn)量銷的規(guī)模效益或者說規(guī)模經(jīng)濟形態(tài)(economics of scale)。必要的大規(guī)模投資將會奏效并具深刻意義，因為作為大規(guī)模的投入者，你有能力擴展并從投入中贏利，分?jǐn)偛⑹栈爻杀?。與之相反，以成本為基礎(chǔ)的定價經(jīng)常會將你引入利基市場，使你只能掌握特定利潤，而這在當(dāng)今規(guī)模生產(chǎn)型的產(chǎn)業(yè)中是不太能獲利的。我認(rèn)為對于以橫向式為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)來說，這些規(guī)則算是具有普遍性的。同時我也認(rèn)為在產(chǎn)業(yè)和貿(mào)易的很多部門中存在著指向橫向結(jié)構(gòu)的趨向，當(dāng)一種產(chǎn)業(yè)中競爭愈加激烈時，各家公司被迫退至其最強的方面并開始專業(yè)化，這樣無論最終它們占據(jù)何種陣地都可成為世界專業(yè)結(jié)構(gòu)的領(lǐng)先者。
在二戰(zhàn)影片《零點時刻》（Ｔｗｅｌｖｅｏ’ｃｌｏｃｋＨｉｇｈ）美國有這樣一段情節(jié)：有一個飛行中隊藐視上級命令，已走到了自行毀滅的邊緣。上級派出一名新任指揮官來重整這支隊伍。在赴任路上，指揮官停下了車，走出車門，點燃了一支煙，凝視著遠(yuǎn)方。他吸完最后的一口煙，把煙頭往地上一扔，用腳一踩，回頭對司機說：“好中士，我們走吧。”這情節(jié)生動展示了人們?nèi)绾蜗聸Q心接受新的前途未卜的任務(wù)，去迎接挑戰(zhàn)。在格羅夫看過這部電影故事之后，意發(fā)現(xiàn)自己也處于與那位軍官相似的境地，并在內(nèi)心與那位軍官生產(chǎn)同感與共鳴。據(jù)格羅夫的分析，英特爾公司員工中對存儲器存在很大的情感成份，由此，他理解每當(dāng)公司轉(zhuǎn)型時為什么總要更換一批經(jīng)理，這此新經(jīng)理在能力、水平各方面未必就比前任高，只是因新來者沒有以往的情感繞身。
- 在我個人看來，這本書對我有價值的部分不是“偏執(zhí)”相關(guān)的內(nèi)容，而是intel的發(fā)展史。
“偏執(zhí)”這個翻譯感覺不太達(dá)意，其核心包括對"10倍法則"，"死亡峽谷"，"老板都是被蒙蔽的"等等內(nèi)容的敏感。這些都是普適法則 -- 適用于大多數(shù)行業(yè)和大多數(shù)公司。
我最感興趣的，是intel對原有豎井式體系（IBM）的否定，從而建立起來層次化的計算機新格局（Wintel聯(lián)盟等）的心路和實踐旅程。
在IBM時代，一個產(chǎn)品往往是由一個縱式的產(chǎn)品線完成的，從各種芯片設(shè)計->生產(chǎn)->軟件->服務(wù)，是一個完整的系統(tǒng)體系（不僅包括物方面的系統(tǒng)性，也包含人的思維和實踐的系統(tǒng)性）。一個產(chǎn)品被這樣生產(chǎn)出來后，高額的利潤就滾滾而來了。由此，你是不是想起來某個當(dāng)下的那個明星公司？
Intel揮舞著芯片技術(shù)這把利劍，和微軟等軟件商，DELL/HP等組裝商一道，將原有的縱井式體系斬斷，建立了新的秩序 -- 層次化體系或叫橫向產(chǎn)業(yè)體系。革命完成，利益得到了新的分配。
如果10年前讀完本書，愚蠢的我?guī)缀鯐耆幻杀瘟穗p眼，信服“橫向產(chǎn)業(yè)體系”是IT系統(tǒng)的未來。而當(dāng)下，任何一個存在理性的人，都不能忽視那個光芒萬丈的蘋果公司，那個幾乎重新定義了電子音樂行業(yè)，平板電腦和“Apple”這個單詞意義的公司。這是一個比IBM更加謹(jǐn)慎的控制著自己產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的巨人，它帶著對層次體系的否定，完成了向黑格爾辯證法的致敬。
但是為什么呢？為什么intel會成功，蘋果也會成功？其存在合理性在何處？
2011年11月25日，我的理解：計算機產(chǎn)業(yè)是一個智力密集性產(chǎn)業(yè)，某一個領(lǐng)域從藍(lán)海向紅海的演進過程，其實是智力投入的累積過程。而人類對一件事物的認(rèn)知深入，分類/分層往往是其表征之一。
伴隨著智力累積的沉淀，產(chǎn)業(yè)組件慢慢顯露出了清晰的接口，而組件內(nèi)的細(xì)節(jié)也慢慢豐富起來，一個完整的系統(tǒng)體系（同上，包括物的系統(tǒng)性和人的思維和實踐的系統(tǒng)性）難以同組件聯(lián)盟相競爭，從而難以為繼。
因此：
1. 在藍(lán)海建立一個面向?qū)哟蔚捏w系是不合理的，沒有人知道未來到底是什么樣
2. 在紅海建立一個豎井式的體系是不合理的，二十年前的喬布斯在PC領(lǐng)域就不行 - 不清楚英文原標(biāo)題是什么，翻譯的標(biāo)題難免為了市場效應(yīng)而噱頭。這個文章真的顯得非常重要。
大多數(shù)沒有閱讀過《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書的人，往往引用到個人領(lǐng)域來為自己的個性風(fēng)格的偏執(zhí)作辯護。其實是對這句話徹底的望文生義，實則大謬！
該書作者安迪·格魯夫?qū)懙臇|西與個人八桿子打不著邊，強調(diào)的是企業(yè)的戰(zhàn)略定位問題－－是多元化，還是專注的問題。
以當(dāng)年這本書誕生的時代而言，作者的思維是具備很強大的預(yù)見性意義，但時過境遷，這本書的很多觀念又顯得再次被過時了。 - 10年前，我研究生畢業(yè)，正為接受Intel還是Microsoft的offer而糾結(jié)。而10年后的冬夜此時，我在嚴(yán)肅地考慮為了日后和女兒對話要去練習(xí)一段昆曲唱腔或是MJ的太空舞蹈。我的意思是，人都會長大成熟，一個腦力密集的領(lǐng)域、一個人力密集的產(chǎn)業(yè)也應(yīng)如此。
從大型機到PC再到云，從核間互聯(lián)到以太網(wǎng)再到泛在的無線網(wǎng)絡(luò)，計算和通信都在一波一波的范式顛覆中完美體現(xiàn)了哲學(xué)意義上的螺旋式上升模式。更深入一點觀察，我們可以發(fā)現(xiàn)凝結(jié)人類智慧的載體形式也在演進，從機器到代碼再到數(shù)據(jù)。機器冰冷而堅硬，代碼機械且秩序，而數(shù)據(jù)顯然雜亂得多也浪漫得多。更令人溫暖且欣喜的是，這種演進方式既接近人類自身模糊的非零一的思維方式，也使得自計算被定義后一直處于操作員和旁觀者角色的人類，開始融入計算，并有機會成為其中的first-class object。
每一波的浪潮中都有一些英雄佇立潮頭，燦若星辰，他們的公司也在IT編年史上留下濃墨篇章。但最令我們記憶深刻的，卻是那些最具性格特點的人物，如Andy，如Steve。他們偏執(zhí)于速度、偏執(zhí)于完美，看似無情卻有情，用一道又一道的創(chuàng)新，敲開了堅硬的技術(shù)外殼，讓世界回歸溫情的人文內(nèi)核。
不過，正如原文并非著墨于“偏執(zhí)”或Intel，我想談的也不是這些，我想談的是層次化和豎井式的系統(tǒng)架構(gòu)——由云和數(shù)據(jù)的集約化性質(zhì)而帶來的架構(gòu)設(shè)計原則變化。
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PC是一個開放系統(tǒng)，無論軟件還是硬件，每個廠商都只負(fù)責(zé)系統(tǒng)中的一部分，都需要考慮和不同的組件一起工作。由于用戶眾多，需求各不相同，只能采取按層次組織的系統(tǒng)架構(gòu) (layered architecture) 以及約定俗成的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范。這保證了系統(tǒng)的通用性，以及不同來源的各種組件的有效分工和協(xié)同工作，從而使Wintel體系得以團結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈各方，建立了一個空前繁榮的生態(tài)系統(tǒng)。
但layering也帶來了一些問題，例如一個功能需要穿透多個layer才能完成，而每個layer相互不信任，需要執(zhí)行嚴(yán)格的參數(shù)檢查等等。更嚴(yán)重的是，在系統(tǒng)的每一個layer中，都可能存在一些重復(fù)的功能。以存儲為例，一次寫入需要經(jīng)歷從libc的FILE stream，到文件系統(tǒng)的buffer，再到driver中的buffer，最后到disk上的cache這樣的長調(diào)用流程才能完成持久化 (persistency)。這個流程從其中的每一個layer單獨來看都是合理的，但從整系統(tǒng)的角度看來，存在著性能浪費。另外，由于layering帶來的透明性使得data persistency不得不通過額外的fsync操作才得以保證，從而使系統(tǒng)的可靠性保證機制變得更復(fù)雜。
Layering導(dǎo)致了每個layer都傾向于變得聰明變得復(fù)雜，但綜合效果卻不如人意。而在今天的數(shù)據(jù)中心環(huán)境中，很多時候其實只有一個超大型應(yīng)用，應(yīng)用的特點需要被充分考慮。另外也由于這個系統(tǒng)通常只有一個生產(chǎn)商，可以進行垂直化的設(shè)計或整合。此時，由應(yīng)用層或平臺的上層提供policy，而下層只需要考慮mechanism，這將使系統(tǒng)變得更加簡單，從而取得更好性能，而擴展性也可以得到很好保證。
以SSD為例，現(xiàn)在的SSD在設(shè)計時通常假設(shè)由文件系統(tǒng)來使用。由于flash的擦除特性，需要考慮write buffer，而由于buffer，需要有預(yù)留空間也需要有復(fù)雜的置換算法和回收機制，這對性能和成本（也包括開發(fā)成本）都有很大影響。但在數(shù)據(jù)中心環(huán)境中，我們通常有完整設(shè)計的存儲系統(tǒng)，數(shù)據(jù)組織方式和讀寫流程也被充分優(yōu)化，對存儲設(shè)備的需求就是最基本的定長block。這種情況下，SSD的邏輯其實可以做得非常簡單，直接對上層暴露內(nèi)部的狀態(tài)（如通路、物理塊），從而提高性能、降低成本。更重要的，這將有效提高交付速度——這對于緩解服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、IDC等硬件系統(tǒng)的長實施周期和業(yè)務(wù)快速增長的規(guī)模需求之間的矛盾至關(guān)重要。
上層對下層的要求是邏輯簡單、功能單一，而下層對上層則暴露更多細(xì)節(jié)，最復(fù)雜的邏輯判斷由最上層的應(yīng)用來完成，這其實也形成了另一種方式的層次化。而且，層次之間也不需要維持一個物理的邊界（如現(xiàn)在application和kernel之間），可以通過函數(shù)調(diào)用的方式實現(xiàn)柔性的層次劃分。
云帶來的計算和數(shù)據(jù)的集中，使得規(guī)?？涨褒嫶?，也使得自行開發(fā)全套系統(tǒng)成為可能。此時，系統(tǒng)更多由需求驅(qū)動而定制，架構(gòu)也開始從層次化向豎井式演進。而由于規(guī)模效應(yīng)，云對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的話語權(quán)變得更強，可以預(yù)見，這個誕生在數(shù)據(jù)中心中的架構(gòu)演進將很快輻射到產(chǎn)業(yè)鏈各方，并帶動整個IT產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)變革。 - 你的總結(jié)很好, 沒有一成不變的策略, 要適應(yīng)形勢.