企業(yè)綜合平衡計(jì)分卡實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)

前言

　　“想法決定格局，思路決定出路”，綜合平衡計(jì)分卡猶如一縷清新的春風(fēng)，破解了傳統(tǒng)企業(yè)管理只關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果和局部改進(jìn)的思維定式，驅(qū)散了歷來企業(yè)戰(zhàn)略紙上談兵、高高在上、難以落地，組織間難以協(xié)同作戰(zhàn)的陰霾，引領(lǐng)了企業(yè)管理思維方式的新一輪變革。它所提出的從“價(jià)值與目標(biāo)、客戶與評(píng)價(jià)、流程與標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)角度觀察企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的主張，切中時(shí)弊，為我們提供了一整套從全局角度，系統(tǒng)解決企業(yè)戰(zhàn)略由公司頂層到員工日常工作的順利落地、組織間圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同作戰(zhàn)的完整方案。目前，包括世界500強(qiáng)在內(nèi)的國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)已經(jīng)將它成功地應(yīng)用于企業(yè)的管理實(shí)踐，并取得了突出的業(yè)績(jī)，使綜合平衡計(jì)分卡無可爭(zhēng)辯地成為“75年來最偉大的管理工具”?！　〉牵Q生并成長(zhǎng)于西方環(huán)境下的綜合平衡計(jì)分卡是否真的適合中國(guó)國(guó)情呢？毋庸置疑，綜合平衡計(jì)分卡的全面推進(jìn)需要依賴很多內(nèi)部和外部條件，除了眾多學(xué)者所強(qiáng)調(diào)的全面預(yù)算管理的支持，薪酬等回報(bào)機(jī)制的支持，內(nèi)部流程的優(yōu)化，組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系的支持，內(nèi)部人員的支持與配合外，筆者認(rèn)為，對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)來說，推進(jìn)包括綜合平衡計(jì)分卡在內(nèi)的各種先進(jìn)管理理論和方法，首先要解決好以下三個(gè)問題：一是企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱。時(shí)至今日我們的大多數(shù)企業(yè)，仍然缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和積累，很多重要的考核指標(biāo)無法進(jìn)行有效的管理。二是企業(yè)文化障礙。受傳統(tǒng)文化的影響和束縛，國(guó)內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化存在著許多阻礙管理變革的因素，比如，理多術(shù)少，華而不實(shí)，不善有效溝通等。三是對(duì)先進(jìn)管理理論認(rèn)識(shí)不足。具體體現(xiàn)為不管是不是適合自己，不管企業(yè)本身的基礎(chǔ)管理是不是具備條件，生搬硬套地引進(jìn)和應(yīng)用，或者只看到先進(jìn)管理理論和方法的長(zhǎng)處，不研究有哪些短板和局限性，造成應(yīng)用不暢、問題頻生。

內(nèi)容概要

綜合平衡計(jì)分卡，被譽(yù)為75年來最有效的管理工具。目前為國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)所應(yīng)用，然而這種誕生于西方成長(zhǎng)于西方的管理工具本土化得并不理想。本手冊(cè)通過綜合平衡計(jì)分卡在企業(yè)的推廣經(jīng)驗(yàn)，主要從實(shí)戰(zhàn)的角度指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施綜合平衡計(jì)分卡，為企業(yè)戰(zhàn)略落地提供了一份清晰可操作的路線圖。同時(shí)為了今后更進(jìn)一步地應(yīng)用好這個(gè)先進(jìn)的管理工具，本手冊(cè)還介紹了PESTEL、標(biāo)桿、波特價(jià)值鏈、SWOT、利益相關(guān)者、魚骨圖等分析工具。    本手冊(cè)面向企業(yè)管理人員、技術(shù)人員及使用綜合平衡計(jì)分卡等管理工具的企業(yè)從業(yè)人員。旨在提升企業(yè)績(jī)效管理水平，以達(dá)到提高企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的目標(biāo)。

書籍目錄

認(rèn)識(shí)篇——綜合平衡計(jì)分卡的解讀與認(rèn)識(shí)　第一章　綜合平衡計(jì)分卡的由來、基本理論和特征　第二章　綜合平衡計(jì)分卡是什么　第三章　綜合平衡計(jì)分卡體系的構(gòu)成有幾部分，各部分的含義是什么，它們之間的關(guān)系是什么　第四章　本書介紹的企業(yè)綜合平衡計(jì)分長(zhǎng)實(shí)戰(zhàn)編制五步法是什么　第五章　綜合平衡計(jì)分卡有什么用　第六章  在學(xué)習(xí)綜合平衡計(jì)分卡過程中，需要理解的幾個(gè)概念　第七章  企業(yè)引進(jìn)和應(yīng)用綜合平衡計(jì)分卡等先進(jìn)管理理論和方法遇到的主要障礙是什么　第八章　綜合平衡計(jì)分卡推進(jìn)過程應(yīng)避免哪兩大陷阱　第九章　應(yīng)用綜合平衡計(jì)分卡的常見操作誤區(qū)是什么實(shí)戰(zhàn)篇——編制綜合平衡計(jì)分卡的具體方法　第十章　從企業(yè)戰(zhàn)略到部門目標(biāo)　第十一章　從部門目標(biāo)到KPI（供生產(chǎn)部門/業(yè)務(wù)部門使用）　第十二章　從KPI到行動(dòng)計(jì)劃（供生產(chǎn)部門/業(yè)務(wù)部門使用）　第十三章  從行動(dòng)計(jì)劃到考核體系（供生產(chǎn)部門/業(yè)務(wù)部門使用）　第十四章　繪制戰(zhàn)略地圖（供生產(chǎn)部門/業(yè)務(wù)部門使用）知識(shí)拓展篇——部分管理工具和方法　第十五章　PESTEL分析工具　第十六章　標(biāo)桿分析工具　第十七章　波特價(jià)值鏈分析工具　第十八章　SWOT分析工具　第十九章　利益相關(guān)者分析工具　第二十章　流程優(yōu)化　第二十一章　魚骨圖分析工具　第二十二章　權(quán)值因子判斷表法案例篇　案例一  某工會(huì)綜合平衡計(jì)分卡（績(jī)效考核管理制度略）　案例二　某外貿(mào)加工廠綜合平衡計(jì)分卡（績(jī)效考核管理制度略）　案例三　某宣傳部綜合平衡計(jì)分卡（績(jī)效考核管理制度略）　案例四  某供應(yīng)處綜合平衡計(jì)分卡與績(jī)效考核管理制度

章節(jié)摘錄

　　陷阱一：綜合平衡計(jì)分卡能解決企業(yè)所有的管理問題?！　【C合平衡計(jì)分卡屬于戰(zhàn)略層面的管理工具，而企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)用的管理工具大多屬于戰(zhàn)術(shù)層面的管理工具。綜合平衡計(jì)分卡解決的是企業(yè)系統(tǒng)的問題，而其他管理工具解決的是“點(diǎn)”的問題。綜合平衡計(jì)分卡并不能解決所有的管理問題，應(yīng)用綜合平衡計(jì)分卡必須要有扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，它只有在其他管理工具的協(xié)同配合下才能發(fā)揮作用?！　【C合平衡計(jì)分卡關(guān)注的是“做正確的事”，其他管理工具更多地關(guān)注“如何把事情做正確”。例如，提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的工具，能有效降低成本的工具，解決的是質(zhì)量和成本的單項(xiàng)問題等。我們決不能把綜合平衡計(jì)分卡與其他管理工具割裂開來，單獨(dú)使用。　　陷阱二：綜合平衡計(jì)分卡的推進(jìn)就是按。四個(gè)層面”簡(jiǎn)單地層層分解?！　‰m然綜合平衡計(jì)分卡是“四個(gè)層面”的層級(jí)概念，但我們決不能把公司級(jí)計(jì)分卡簡(jiǎn)單分解成部門計(jì)分卡，再將部門計(jì)分卡簡(jiǎn)單地分解為個(gè)人計(jì)分卡。因?yàn)楣炯?jí)、部門級(jí)與崗位級(jí)之間不是簡(jiǎn)單的疊加關(guān)系，四個(gè)層面之間也不僅僅是層級(jí)的分解落實(shí)，更重要的是互為支撐和推動(dòng)，是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，就像鐘表一樣，員工比作鐘表的秒針，部門為分針，公司是時(shí)針。秒針推動(dòng)分針，分針推動(dòng)時(shí)針，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。而且，企業(yè)在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)往往要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，加強(qiáng)部門間的橫向協(xié)調(diào)。因?yàn)橼A得客戶滿意的關(guān)鍵在流程反應(yīng)能力，也就是各部門的協(xié)作能力，只有各部門協(xié)同作戰(zhàn)，才能保證最大限度地滿足客戶需求。

圖書封面

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