員工激勵(lì)

內(nèi)容概要

　　《員工激勵(lì)》提供了一整套激勵(lì)高效團(tuán)隊(duì)的方案，擺脫了傳統(tǒng)薪酬加獎(jiǎng)勵(lì)的簡(jiǎn)單激勵(lì)模式，介紹了能讓員工對(duì)工作保持激情和活力的嶄新方法。

作者簡(jiǎn)介

作者：(英國)約翰·阿代爾(John Adair) 譯者：王珍約翰·阿代爾是世界上公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)權(quán)威，被譽(yù)為歐洲的彼得·德魯克。他畢業(yè)于英國劍橋大學(xué)，是世界上第一位領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授。他為巴克萊銀行、勞埃德TSB銀行、英美煙草公司、杜邦公司、英國皇家空軍、英國奧委會(huì)等提供管理咨詢服務(wù)，他是許多企業(yè)、政府部門、非政府組織的管理顧問。他提出的“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)”、“以行動(dòng)為中心的領(lǐng)導(dǎo)力”等理念與方法，啟發(fā)和激勵(lì)了整整一代的管理者。他的著作有《從卓越到偉大》、《戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)》等，本套叢書(共7冊(cè))是其管理培訓(xùn)課程的配套讀物，因?qū)嵱眯院歪槍?duì)性突出而廣受好評(píng)。

書籍目錄

前言第一部分　理解激勵(lì)　第一章　什么是激勵(lì)　　復(fù)雜動(dòng)機(jī)　　人的不同層次的需求　　“胡蘿卜加大棒”理論　　本章小結(jié)　第二章　你希望得到什么　　期望理論的來源　　更加復(fù)雜化　　本章小結(jié)　第三章　馬斯洛需求層次理論　　生理需求　　安全需求　　社交需求　　尊重需求　　自我實(shí)現(xiàn)需求　　馬斯洛學(xué)說的要點(diǎn)　　本章小結(jié)　第四章　不僅僅需要面包　　馬斯洛的自我實(shí)現(xiàn)　　自我實(shí)現(xiàn)和利己主義的區(qū)別　　旅程而不是目的地　　人類的創(chuàng)造性　　X理論和Y理論　　為他人服務(wù)　　本章小結(jié)　第五章　保健因素　　赫茨伯格的研究成果　　工作不滿意的原因　　本章小結(jié)　第六章　激勵(lì)因素　　什么因素激勵(lì)了你　　赫茨伯格和馬斯洛的比較　　赫茨伯格的前途　　本章小結(jié)第二部分　填補(bǔ)鴻溝　第七章　三環(huán)理論　　需求的重疊部分　　任務(wù)的本質(zhì)　　指定的任務(wù)　　本章小結(jié)轉(zhuǎn)化關(guān)系本章小結(jié)　第九章　領(lǐng)導(dǎo)力和激勵(lì)　　領(lǐng)導(dǎo)的職能　　共同決策，　　是領(lǐng)導(dǎo)人還是經(jīng)理人　　采用高空觀察法　　本章小結(jié)　第十章　鼓舞他人　　鼓舞的作用　　納爾遜式感動(dòng)　　如何鼓舞他人　　本章小結(jié)　第十一章　原則　　組建高效團(tuán)隊(duì)　　問題出在哪里　　首先向家庭看　　本章小結(jié)第三部分　如何充分發(fā)揮人的才能　第十二章　自我激勵(lì)　　樹立好的榜樣　　作出承諾，并且表現(xiàn)出來　　你現(xiàn)在的工作適合你嗎　　領(lǐng)導(dǎo)人深層的資源　　本章小結(jié)　第十三章　挑選受過激勵(lì)的人　　團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都很重要　　如何找到他人的激勵(lì)因素　　尋找米開朗琪羅動(dòng)機(jī)　　本章小結(jié)　第十四章　制訂目標(biāo)　　確定你的戰(zhàn)略目標(biāo)　　認(rèn)同階段性目標(biāo)是非常重要的　　本章小結(jié)　第十五章　進(jìn)展對(duì)人的激勵(lì)　　為什么沒有反饋　　表揚(yáng)時(shí)的激勵(lì)藝術(shù)　　如何保持士氣高漲　　本章小結(jié)　第十六章　區(qū)別對(duì)待　　首先將每個(gè)個(gè)體當(dāng)單個(gè)人對(duì)待　　找到時(shí)間和每個(gè)人溝通　　績效低下的員工　　重建自信　　本章小結(jié)　第十七章　提高報(bào)酬　　金錢、金錢、金錢　　業(yè)績相關(guān)的報(bào)酬　　獎(jiǎng)金激勵(lì)　　本章小結(jié)　第十八章　給予認(rèn)同　　認(rèn)同的特征　　如何認(rèn)同工作業(yè)績　　抓住每個(gè)機(jī)會(huì)　　本章小結(jié)

章節(jié)摘錄

第一部分 理解激勵(lì)第一章 什么是激勵(lì)受到激勵(lì)的表現(xiàn)——比如沖勁和決心——是公司在招聘時(shí)希望員工擁有的特質(zhì)。員工被企業(yè)雇用之后，公司往往會(huì)發(fā)展和加強(qiáng)這些特質(zhì)。對(duì)歐洲一些大公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谔暨x、培訓(xùn)和評(píng)估員工時(shí)，會(huì)經(jīng)常使用一些詞匯。其中關(guān)于激勵(lì)方面的詞匯列在下表中。這些詞匯為今天的管理者提供了非常有用的指導(dǎo)。意識(shí)是一個(gè)復(fù)雜的信號(hào)箱，它將你的需求和欲望與你可能采取的行動(dòng)連接在一起。意識(shí)可以激發(fā)我們的需求，也可以導(dǎo)致我們的行為。每個(gè)人都有意識(shí)。我們的意識(shí)說明我們?cè)谶M(jìn)行推理判斷。意識(shí)將我們和動(dòng)物、和計(jì)算機(jī)與機(jī)器區(qū)別開來。很多年以來，哲學(xué)家們一直都在探討自由意識(shí)這個(gè)問題。我們可以自由選擇、自作主張嗎？意識(shí)對(duì)行為的控制程度有多大？我們對(duì)刺激的反射都是有章可循的嗎？我們是不是就像計(jì)算機(jī)一樣，通過計(jì)算就可以得到確切的結(jié)果？這是一場(chǎng)無止境的討論。但是，常識(shí)告訴我們，我們的確有自由意識(shí)。我們的意識(shí)像是個(gè)裁判：我們可以容許做一些事，對(duì)另一些事卻決不姑息。對(duì)你的直覺或沖動(dòng)的控制——選擇地做一些事，而不去做另一些事——被稱為意志力。這個(gè)詞現(xiàn)在聽起來好像已經(jīng)過時(shí)了，但用來形容我們執(zhí)行意愿的決心還是恰當(dāng)?shù)?。?dòng)機(jī)是內(nèi)在的需要和渴望——不論你是否意識(shí)到——控制你的意愿，導(dǎo)致你一連串的行為。當(dāng)然，有時(shí)你的動(dòng)機(jī)并沒有導(dǎo)致行動(dòng)，因?yàn)樗鼈儧]有通過那個(gè)信號(hào)匣子。有時(shí)你的行為一點(diǎn)動(dòng)機(jī)都沒有。這是因?yàn)槟愕膭?dòng)機(jī)太模糊或是你沒有意識(shí)到，所以你或其他人都不能夠?qū)⑺鼈冋页鰜?。有時(shí)你的行為就像脫軌的火車，胡亂地闖過了所有的信號(hào)燈。這種脫軌的行為一般都是由感情導(dǎo)致的。和動(dòng)機(jī)類似，“感情”（emotion）這個(gè)詞同樣源于拉丁語——行動(dòng)（tomove）。但是，一般來講，感情和行動(dòng)沒有什么因果關(guān)系。比如說，你可能因?yàn)榭戳穗娨暽系囊粋€(gè)悲劇而傷心流淚，但是你不會(huì)因此做些什么。當(dāng)然，有時(shí)強(qiáng)烈的感情也會(huì)導(dǎo)致生活中的一些變化。復(fù)雜動(dòng)機(jī)每個(gè)簡(jiǎn)單的行動(dòng)都可能有多個(gè)動(dòng)機(jī)。換句話說，我們的動(dòng)機(jī)是復(fù)雜的。當(dāng)沙莉久病不愈的丈夫去世后，留給她的是一屁股債和三個(gè)嗷嗷待哺的孩子。她非常愛她的丈夫，以為自己終身都不會(huì)再結(jié)婚了。但是幾年后，在一個(gè)晚宴上，她遇到了詹姆斯，一個(gè)有兩個(gè)孩子的鰥夫。后來他們結(jié)婚了?！捌鋵?shí)我還是很愛我的前夫，”沙莉?qū)λ詈玫呐笥颜f，“但是詹姆斯非常好，人很幽默，而且還很會(huì)照顧我。我喜歡有他的陪伴。我最近總是覺得特別孤獨(dú)，我需要有人來陪伴我。而且，他還可以成為我的三個(gè)孩子的父親，孩子們的生活中需要一個(gè)父親。當(dāng)我老了的時(shí)候，我的孩子都離開家后，他還可以給我?guī)戆踩校⑴惆槲摇！彪S著時(shí)間的推移，沙莉?qū)φ材匪沟膼墼谂c日俱增，但是這是另一碼事。她和朋友的談?wù)摫砻魉浅Ａ私馑淖畛醯膭?dòng)機(jī)：陪伴的需求和感情的寄托。除了最主要的動(dòng)機(jī)外，她還有一些小的動(dòng)機(jī)。這些動(dòng)機(jī)加在一起就導(dǎo)致她同意和詹姆斯結(jié)婚了。一般來講，人類行為的動(dòng)機(jī)都是復(fù)雜的。這會(huì)導(dǎo)致我們的一些計(jì)算和預(yù)測(cè)變得特別復(fù)雜。我們還要注意，復(fù)雜的動(dòng)機(jī)并不代表需求變?nèi)?、不純潔或是不統(tǒng)一。一個(gè)由復(fù)合材料做成的弓的射程，要比單純用最好的木頭做成的弓的射程遠(yuǎn)很多。人的不同層次的需求像上面故事中的沙莉，我們經(jīng)常需要為自己做的事找個(gè)理由。如果你曾經(jīng)不幸被他人起訴，你也會(huì)被要求為自己所做的事找個(gè)理由。原因和動(dòng)機(jī)經(jīng)常被作為導(dǎo)致行為的動(dòng)機(jī)的同義詞，但是原因更具有理性和邏輯性。通過列舉一些相關(guān)的證據(jù)讓行為更容易被他人理解。合理化是指為一個(gè)行為提供一個(gè)說得通的并且合乎情理的動(dòng)機(jī)。合理化并不關(guān)心真正（特別是沒有意識(shí)到）的動(dòng)機(jī)。合理化的第一個(gè)困難是我們經(jīng)常不知道我們的動(dòng)機(jī)何在。我們可能會(huì)感受到它們，但是不能清楚地指出它們。第二個(gè)困難是我們經(jīng)常會(huì)找那些對(duì)我們有利的動(dòng)機(jī)。如果我們認(rèn)為說出我們的真正動(dòng)機(jī)會(huì)對(duì)我們不利時(shí)，我們就會(huì)提供一些表面上說得通但又不是真正的動(dòng)機(jī)，從而誤導(dǎo)他人。我們很難真正地找到我們或是別人的行為的真正動(dòng)機(jī)。我們又怎么能知道眾多的原因中哪個(gè)才是真正的動(dòng)機(jī)呢？所以合理化就像煙霧一樣隱藏起真正的動(dòng)機(jī)——連你都不想知道的動(dòng)機(jī)。因?yàn)槟阌X得這些動(dòng)機(jī)會(huì)有損你的形象。這些隱藏在你意識(shí)深層中的動(dòng)機(jī)有時(shí)連你都不清楚，別人就更難找出來了。當(dāng)然，有意識(shí)和無意識(shí)并不是黑白分明的。它們像是光譜的兩端，可以從一端過渡到另一端。找到真正激勵(lì)的原因是非常困難的，因?yàn)楹芏鄤?dòng)機(jī)都是無意識(shí)的?！昂}卜加大棒”理論動(dòng)機(jī)（motive）只能促使自身去行動(dòng)，而激勵(lì)（motivation）卻可以進(jìn)一步促使他人去行動(dòng)。當(dāng)你給他人一個(gè)理由去做一些事的時(shí)候，你激發(fā)了他的行動(dòng)。換句話說，你激發(fā)了他人去做某事的興趣。最古老的激勵(lì)理論就是“胡蘿卜加大棒”或“大棒加胡蘿卜”理論。這個(gè)理論現(xiàn)在依然廣為流傳。你可能會(huì)不以為然地說：“這也能稱為理論？教科書或是研究論文中從來沒有提到過這個(gè)理論?！钡撬拇_是理論，而且是建立在一定的假設(shè)基礎(chǔ)上的。這個(gè)理論根基很深，刺激（stimulus）就是源于拉丁語“趕牛棒”（goad）——包鐵的大棒，用于鞭打牲畜，讓它們被迫去干活。假設(shè)你有一頭不愛動(dòng)的驢子。有兩個(gè)方法讓它為你干活：一是不斷地鞭打它或用大棒刺激它；二是在它面前放一個(gè)胡蘿卜引誘它。對(duì)你而言，用什么方法無所謂，只要省力就好。畢竟，驢子是幫你干活的，而不是消耗你的體力的。胡蘿卜和大棒都可以用來幫助驢子集中精力干活。胡蘿卜是滿足驢子的填飽肚子的需求。當(dāng)驢子餓的時(shí)候，這招是非常管用的。但是如果它不餓，或是吃胡蘿卜吃煩了的話，這招就沒用了。如果你鞭打驢子，為了避免疼痛，驢子會(huì)按照你的指令行事。但是這種方式是建立在痛苦和恐懼之上的，所以是所有動(dòng)物和人都不會(huì)喜歡的。如果驢子還記得大棒給它帶來的痛苦的話，揮揮大棒就會(huì)達(dá)到刺激的效果了。為了省力，你還可以選一頭不能忍受痛苦的驢子。鄭重聲明，我不是鼓勵(lì)虐待動(dòng)物！諺語中的“胡蘿卜和大棒”就是象征著激勵(lì)中的獎(jiǎng)罰機(jī)制。如果我們用獎(jiǎng)罰機(jī)制對(duì)待人，其實(shí)就是將人當(dāng)成諺語中的驢子。當(dāng)然，人和驢子有很多不同。例如，驢子不會(huì)說話，我們只能通過實(shí)驗(yàn)找到對(duì)它們最有用的激勵(lì)方式；人就不同了，通過溝通我們可以了解每個(gè)人的需求。還比如，驢子只有吃飽和免受痛苦兩種需求；而人類的需求則是多種多樣的。胡蘿卜和大棒都是外在刺激。刺激這個(gè)概念可以延伸為任何可以讓人行動(dòng)或精力充沛的東西。因此，除了讓你行動(dòng)外，刺激還可以激發(fā)你的興趣、滿足你的需求或是讓你精力充沛。當(dāng)你激勵(lì)他人時(shí)，不管你是否意識(shí)到，你都刺激了他們的意識(shí)、心靈或是精神。這些刺激可能是正面的，像獎(jiǎng)勵(lì)；也可能是負(fù)面的，像威脅；或是將兩者結(jié)合起來。人類和諺語中的驢子有相似性，否則這個(gè)諺語存在的時(shí)間也不會(huì)這么長了。但是，這只是部分相似。人類和動(dòng)物還是有本質(zhì)上的不同。除了獎(jiǎng)罰機(jī)制外，人類還有第三種激勵(lì)方式，就是通過溝通，用你的故事和經(jīng)驗(yàn)去激勵(lì)他人。本章小結(jié)激勵(lì)是所有導(dǎo)致人們行動(dòng)的因素。激勵(lì)因素是復(fù)雜的，可能是有意識(shí)的或沒有意識(shí)的。每個(gè)行為的背后都受到一定的動(dòng)機(jī)驅(qū)使，但是動(dòng)機(jī)卻不是每次都會(huì)導(dǎo)致一定行為發(fā)生。法律界有旬名言：我們一定要從他們公開的行為中找出他們的動(dòng)機(jī)。但是有時(shí)我們口頭上的解釋并不是我們的真正動(dòng)機(jī)。激勵(lì)會(huì)促進(jìn)他人去行動(dòng)。通過胡蘿卜加大棒這些外部的刺激可以讓動(dòng)物理解它們行為的后果，但是這個(gè)理論只有在動(dòng)物饑餓或是害怕痛苦時(shí)才有用。至于如果激勵(lì)人類，你應(yīng)該具體情況具體分析。人類的溝通能力創(chuàng)造出獎(jiǎng)罰以外的第三種激勵(lì)方式，你可以通過激發(fā)人們的渴望而計(jì)他們行動(dòng)。第二章你希望得到什么“胡蘿卜加大棒”理論類似于管理類教材中的“期望理論”（expectancy theory）。期望理論的中心思想就是人們?cè)谛袆?dòng)之前總是在計(jì)算得到與付出的差額。對(duì)于動(dòng)物來說，這是一種本能。一只大山貓?jiān)谘┑厣先绻亲芬恢谎┩?，它只?huì)追200米，追不上就放棄。因?yàn)槿绻^續(xù)追的話，吃掉這只兔子所獲得到能量還比不上它追兔子消耗的體力。如果是追一只鹿，它倒可以多追一段時(shí)間。這個(gè)理論和馬斯洛的需求層次理論既不矛盾，也不能互相替代。這個(gè)理論的重點(diǎn)是將動(dòng)機(jī)（需求、動(dòng)力和渴望）與行為聯(lián)系在一起。它幫助我們了解決策的過程。期望理論還試圖將決策的過程公式化或模式化。期望理論的來源激勵(lì)理論有兩個(gè)學(xué)派，他們?cè)谌祟惐举|(zhì)這個(gè)問題上，各自支持不同的哲學(xué)假設(shè)。行為派認(rèn)為人的行為是對(duì)外界刺激的反應(yīng)，由“外界刺激一回應(yīng)”控制；認(rèn)知派認(rèn)為人類本身是理性、目的性的，可以選擇目標(biāo)，調(diào)整或更改他們的行為。就像大多數(shù)的二分論一樣，這種分歧是錯(cuò)誤的：這兩種模式都存在于人類的行為中。但是這種區(qū)別對(duì)研究激勵(lì)理論還是有用的。期望理論是屬于認(rèn)知派陣營的。美國心理學(xué)家愛德華?托爾曼于1930年第一次提出這個(gè)理論，用來反擊當(dāng)時(shí)流行的行為心理學(xué)派。托曼提出人的行為由人的意識(shí)所控制，而不是受到外部的刺激所導(dǎo)致的。期望是行為希望達(dá)到的目的和結(jié)果，因此稱為“期望理論”。假設(shè)一個(gè)工人需要很多的錢來養(yǎng)活他生病的孩子，而且認(rèn)為自己會(huì)多勞多得的話，那么根據(jù)期望理論，就可以預(yù)測(cè)他會(huì)加班加點(diǎn)地工作以得到期望的獎(jiǎng)勵(lì)。但是，如果加班只能得到口頭的獎(jiǎng)賞，沒有金錢上的獎(jiǎng)勵(lì)的話，他就不會(huì)加班了，所以人是自私的，我們只會(huì)做那些對(duì)我們有用的事情。期望理論還可以部分地解釋另一個(gè)現(xiàn)象。在霍桑實(shí)驗(yàn)中，埃爾頓?梅奧發(fā)現(xiàn)，人們可以根據(jù)所在團(tuán)體的不同來調(diào)整自身的激勵(lì)水平?？纯茨隳懿荒苓\(yùn)用期望理論來解釋下面的案例。如果一個(gè)工人非常重視自己在其他工人心目中的地位和形象，知道如果自己干得比別人都好，其他工人會(huì)不高興，團(tuán)隊(duì)會(huì)不和睦。這時(shí)，你應(yīng)該可以想象他會(huì)怎么做了。他一定會(huì)放慢速度，保持和大家都一樣的速度。更加復(fù)雜化1964年，美國心理學(xué)家維克托?弗魯姆提出了一個(gè)更加復(fù)雜的期望理論。他試圖用公式去衡量人們的激勵(lì)程度。人們?cè)谥饔^上認(rèn)為某個(gè)目標(biāo)能夠滿足自己需要的程度稱為滿足程度。因?yàn)槿藗兛赡軙?huì)希望或避免某種結(jié)果，或者根本就不清楚結(jié)果怎樣，所以滿足程度可以是正、負(fù)或是中性的。主觀可能性（subjectiveprobability）是指人們認(rèn)為他們的行為可以達(dá)到特定結(jié)果的可能性。主觀性是指人們對(duì)行為與結(jié)果之間的關(guān)系作出不同判斷?？赡苄缘臄?shù)值從0到1，從完全不可能到完全可能。因此激勵(lì)的程度取決于對(duì)結(jié)果的滿足程度和實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果的可能性。你可以看出來期望理論是很復(fù)雜的。每次在做決定之前你都會(huì)算計(jì)一下嗎？我們每個(gè)行動(dòng)都能這樣理智嗎？也許不會(huì)，但是在我們的潛意識(shí)中，我們的大腦可以做這種復(fù)雜的計(jì)算。期望理論最大的貢獻(xiàn)是告訴我們，每個(gè)人的看法都是不同的，受到激勵(lì)的因素和作出的判斷都會(huì)不同。即使在同樣的環(huán)境之下，每個(gè)人對(duì)結(jié)果的判斷和反應(yīng)也會(huì)不同。每個(gè)人在期望理論中的價(jià)值觀都不同。吉姆在布魯諾商業(yè)銀行已經(jīng)工作9年了。這個(gè)銀行最近被一家更大的銀行兼并了。新的管理層裁減人員，并提高留下來的人的工作指標(biāo)。但是這些措施還不能讓管理層滿意。一天早上，吉姆的部門經(jīng)理馬丁非常興奮地對(duì)吉姆說：“吉姆，告訴你一個(gè)好消息，我們就要并入本行業(yè)最棒的湯姆所管轄的部門了。以后我們可以從他那學(xué)到好多好多知識(shí)。湯姆是個(gè)有名的工作狂，所以以后我們要經(jīng)常加班到很晚了。不過我們的獎(jiǎng)金也會(huì)翻番的?！奔坊丶蚁肓艘煌砩稀５诙煸缟?，他在走廊上告訴馬丁他要辭職?！拔腋诱湎砩虾臀业募胰嗽谝黄鸬臅r(shí)間，我不需要額外的錢。”“但是你不想成為世界上最棒的交易商嗎？”馬丁問，“多好的機(jī)會(huì)呀，如果錯(cuò)過了，可就再也碰不到了?！薄拔腋荒苠e(cuò)過和我的孩子在一起的每分每秒?！奔沸Φ?。就像我們的指紋一樣，每個(gè)人的觀點(diǎn)都不同。價(jià)值觀就是我們腦中信號(hào)盒子中的信號(hào)燈，告訴我們哪些行為可行，哪些不可行。這些期望模式的缺點(diǎn)在于他們都假設(shè)人是“理智的人”（rationalman）。一般情況下，我們都可以通過理智的判斷決定我們的行為，但是我們自身還有其他因素會(huì)影響我們的決定。自私讓我們渴望創(chuàng)造空手套白狼的奇跡。一個(gè)古老的德國諺語說道：“人很少在乎付出，卻非?？粗厮??！倍袝r(shí)慷慨又會(huì)讓我們?cè)敢鉄o私地奉獻(xiàn)。本章小結(jié)期望理論假設(shè)人們本性上要計(jì)算自己的付出、可能會(huì)得到的結(jié)果以及達(dá)到結(jié)果的可能性。這個(gè)理論如果考慮到潛意識(shí)的話，就會(huì)更加完善。這個(gè)理論的局限性在于它假設(shè)人是理性的人。雖然大多數(shù)情況下，我們是理智的，適用“胡蘿卜加大棒”和期望理論。但是有時(shí)我們?cè)敢飧冻龈?，或是得到更多。在人們的心中都有一桿秤衡量付出與得到的多少。如果你付出得多，你就會(huì)希望得到更多。比如說，你支付的報(bào)酬超過行業(yè)的平均水平，你自然期望你的合作伙伴給你提供的服務(wù)應(yīng)超出行業(yè)的平均水平。或者說，如果你的報(bào)價(jià)比客戶期望的報(bào)價(jià)低的話，他們自然會(huì)多給你一些生意做。在實(shí)際工作中，期望理論對(duì)于經(jīng)理人來講有兩個(gè)意義：一是非常清楚地指出個(gè)人和團(tuán)體達(dá)到目標(biāo)的途徑；二是告訴我們即使是在同樣的條件之下，由于價(jià)值觀和對(duì)結(jié)果的可能性的判斷都不同，每個(gè)人對(duì)待獎(jiǎng)賞的態(tài)度也是不同的。因此，在激勵(lì)這個(gè)方面，我們沒有什么靈丹妙藥。我們只能具體情況具體分析?！?/pre>



媒體關(guān)注與評(píng)論
“約翰·阿代爾是世界上第一位領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授，他一直是該領(lǐng)域最杰出的人物?！薄缎瞧谌仗┪钍繄?bào)》“約翰·阿代爾寫的書非常棒，任何一位領(lǐng)導(dǎo)以及想成為領(lǐng)導(dǎo)的人都能從他的書中受益。”——彼得·德魯克約翰·阿代爾教授是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域的一面旗幟，以他的名字命名的基金會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的建設(shè)與推廣上發(fā)揮了很大作用。阿代爾教授作為中國的第一位領(lǐng)導(dǎo)學(xué)榮譽(yù)教授，深度影響了中國領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的理論與實(shí)踐。——中國浦東干部學(xué)院教授鄭金洲


編輯推薦
《員工激勵(lì)》編輯推薦：世界上第一位領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授，被譽(yù)為歐洲的彼得·德魯克，世界500企業(yè)公認(rèn)的最實(shí)用的管理學(xué)家，世界上最卓越的實(shí)戰(zhàn)派管理大師。迄今已有100多萬經(jīng)理和主管參加過約翰·阿代爾首創(chuàng)的“以行動(dòng)為中心領(lǐng)導(dǎo)”訓(xùn)練，本系列團(tuán)購總銷量超過50萬套。





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