華為的企業(yè)文化

內(nèi)容概要

本書無論是從理論闡述還是實(shí)例說明上，都為讀者總結(jié)出了華為狼性文化的精華，其最大的特點(diǎn)就是通過一些翔實(shí)的企業(yè)文化小故事的描述，生動(dòng)地展現(xiàn)了華為一流的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展和員工成長(zhǎng)的巨大影響力。該書除詳細(xì)地講述華為的企業(yè)宗旨、核心價(jià)值觀以及企業(yè)精神等最基本的文化要素之外，還特別提煉出諸如“企業(yè)文化塑造因素”以及“企業(yè)文化執(zhí)行”等操作性極強(qiáng)的章節(jié)。    本書是一本真真正正的具有實(shí)際操作性的且涵蓋企業(yè)文化精髓的圖書，切實(shí)滿足廣大讀者對(duì)企業(yè)優(yōu)秀文化管理書籍的需求，堪稱“企業(yè)文化書籍的典范”。

書籍目錄

前言　向華為學(xué)習(xí)什么第1章　華為文化生生不息　第一節(jié)　“狼性”文化　第二節(jié)　“口號(hào)”文化　第三節(jié)　“群眾”運(yùn)動(dòng)　第四節(jié)　“床墊”文化　第五節(jié)　企業(yè)文化小故事　案例鏈接：郎成平：索尼成也文化，敗也文化第2章　華為“基本法”　第一節(jié)　產(chǎn)生背景　第二節(jié)　現(xiàn)實(shí)意義　第三節(jié)　“基本法”被拋棄　第四節(jié)　“基本法”只是一個(gè)假設(shè)系統(tǒng)　專題1：企業(yè)憲法　專題2：企業(yè)文化的變革　案例鏈接1：“三星藍(lán)皮書”　案例鏈接2：韋爾奇與GE(通用電氣)的文化變革第3章　華為文化的思想基礎(chǔ)　第一節(jié)　根本目標(biāo)就是活下去　第二節(jié)　艱苦奮斗是華為文化的魂　第三節(jié)　自我批判的精神　第四節(jié)　以客戶需求為導(dǎo)向　專題：企業(yè)文化的作用　案例鏈接：德魯克：客戶就是老板第4章　華為的核心價(jià)值觀　第一節(jié)　成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)　第二節(jié)　員工是華為最大的財(cái)富　第三節(jié)　學(xué)習(xí)失敗的教訓(xùn)　第四節(jié)　發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系　附錄1：不在華為看華為　附錄2：講述華為人的故事：1991年我們?cè)谙枠I(yè)村　案例鏈接：英特爾：六大價(jià)值觀第5章　企業(yè)文化氛圍營(yíng)造　第一節(jié)　員工心理輔導(dǎo)　第二節(jié)　高雅的生活　第三節(jié)　注重學(xué)習(xí)　第四節(jié)　軍事式文化　第五節(jié)　細(xì)節(jié)文化　附錄：在代維服務(wù)中揮舞青春的激情　案例鏈接：思科的價(jià)值觀第6章　華為文化的落地與傳播　第一節(jié)　企業(yè)文化考核　第二節(jié)　華為的文化培訓(xùn)　第三節(jié)　質(zhì)量：華為的自尊心　第四節(jié)　跨文化管理　第五節(jié)　華為內(nèi)刊　附錄：企業(yè)文化小故事：融入海外，由“吃”開始　專題1：論企業(yè)文化落地“路徑”　專題2：杰克·韋爾奇：企業(yè)文化在實(shí)踐中的貫徹　案例鏈接：聯(lián)想：入模子第7章　危機(jī)文化　第一節(jié)　繁榮的背后充滿危機(jī)　第二節(jié)　危機(jī)意識(shí)要傳遞到每一個(gè)人　第三節(jié)　為過冬準(zhǔn)備好棉襖　第四節(jié)　給員工一條黃絲帶　附錄：企業(yè)文化小故事：在日本讀《北國(guó)之春》　案例鏈接1：企業(yè)文化與企業(yè)家文化　案例鏈接2：防惠于未然第8章　華為文化精神　第一節(jié)　團(tuán)隊(duì)精神　第二節(jié)　服務(wù)精神　第三節(jié)　節(jié)約精神　第四節(jié)　愛國(guó)精神　專題：阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)文化　案例鏈接1：在思科品味“摳門”　案例鏈接2：戴爾精神第9章　啟示篇　第一節(jié)　客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力　第二節(jié)　高績(jī)效的企業(yè)文化　第三節(jié)　創(chuàng)新是華為文化的最好表達(dá)　第四節(jié)　要向先進(jìn)學(xué)習(xí)參考文獻(xiàn)后記

章節(jié)摘錄

　　前言　向華為學(xué)習(xí)什么　　第1章　華為文化生生不息　　第一節(jié)　“狼性”文化　　有人把通信制造業(yè)的各類企業(yè)比作草原上有三種動(dòng)物：跨國(guó)公司就像獅子，跨國(guó)公司在中國(guó)的合資企業(yè)就像豹子，而地道的中國(guó)本土企業(yè)就像土狼。如果這個(gè)比喻貼切的話，那華為就是最杰出的土狼?！　〕跗诘睦切晕幕　±鞘且环N讓人畏懼、討厭的動(dòng)物，極少有人愿意與狼相提并論。同時(shí)，人對(duì)狼又是不公平的，總讓狼扮演故事中不光彩的角色，人漸漸從心中排斥狼，而狼的優(yōu)點(diǎn)卻被抹殺了。然而，華為卻自詡為狼。華為能夠透過世人的眼光看到狼的閃光個(gè)性，已不容易，還把這種個(gè)性爐火純青地運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，更讓人佩服?！　∪A為總裁任正非帶領(lǐng)著華為狼群，與市場(chǎng)中的豹子、獅子拼殺，將企業(yè)的狼性表現(xiàn)得淋漓盡致，屢建奇功。在業(yè)界，華為聞名遐邇。在跨國(guó)公司占盡優(yōu)勢(shì)的情況下，華為依然不斷成長(zhǎng)，因?yàn)樗谐晒Φ挠鼒?zhí)著地追求發(fā)展，采用市場(chǎng)中盡可能有效的戰(zhàn)術(shù)，常常以集體戰(zhàn)的發(fā)展，斗過了強(qiáng)大若干倍的對(duì)手，找到了生存之法?！　∪握擒娙顺錾?，其帶有濃厚軍事色彩并且強(qiáng)調(diào)斗爭(zhēng)性的個(gè)人色彩深深地影響著華為，他曾經(jīng)對(duì)土狼時(shí)代的華為精神作了經(jīng)典概括。他說：　　發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的這三個(gè)特性?！　±俏幕恢贝嬖谟谌A為早期創(chuàng)業(yè)階段，只是沒有被提煉出來。在華為內(nèi)部，任正非對(duì)狼文化第一次，也是唯一一次系統(tǒng)闡述，是20世紀(jì)90年代初期任正非與美國(guó)某著名咨詢公司女高管的一次會(huì)談?！　　澳翘煺麄€(gè)是談動(dòng)物。任總說跨國(guó)公司是大象，華為是老鼠。華為打不過大象，但是要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作和犧牲精神?！薄度A為公司基本法》的起草者之一吳春波，在接受（（商務(wù)周刊》采訪時(shí)回憶說。　　作為上述會(huì)談的會(huì)議記錄者，吳春波將會(huì)議紀(jì)要的題目整理成《建立一個(gè)適合狼生存的機(jī)制》，后來改成了《建立一個(gè)適合企業(yè)發(fā)展的機(jī)制》。他解釋道：“任總對(duì)狼文化講得不多，華為還是比較反感狼文化的提法?！薄　〉髞砝俏幕€是貫穿到華為內(nèi)部了。據(jù)稱，在1997年一個(gè)會(huì)議上，任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合。在任正非講完之后，華為市場(chǎng)部就提出一個(gè)“狼狽計(jì)劃”——狼狽一片，一線的是狼，其他職工是狽，提供相應(yīng)的資源，一線和二線緊密配合。如今，雖然那項(xiàng)計(jì)劃已消散，但“狼性”卻被作為華為精神延續(xù)下來?！　?996年，華為公司與美國(guó)著名的HAY咨詢公司合作實(shí)施人力資源管理變革。當(dāng)HAY公司的專家問及任正非之前是如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)秀員工的時(shí)，任正非說道：　　我永遠(yuǎn)都不知道誰是優(yōu)秀員工，就像我不知道在茫茫荒原上到底誰是領(lǐng)頭狼一樣?！　‰m然不知道誰會(huì)是領(lǐng)頭狼，但是任正非的用人觀很明確，就是要選拔具有“狼性”的人才。而為了培養(yǎng)具有“狼性”特質(zhì)的人才，任正非提議華為要構(gòu)筑一個(gè)寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，這樣，當(dāng)新機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，自然會(huì)有一批領(lǐng)袖站出來去爭(zhēng)奪市場(chǎng)先機(jī)。　　那時(shí)，任正非宏大的理想與煽動(dòng)性的語錄口號(hào)、運(yùn)動(dòng)式的內(nèi)部交流方式，成為艱難環(huán)境中華為這個(gè)土狼群體拓展生存空間最有效的方式。華為市場(chǎng)部人員具有可怕的進(jìn)攻性，由于任正非一直提倡的拼搏精神和以身作則，華為市場(chǎng)人員為了合同可以不回家過年，老婆孩子都顧及不上，研發(fā)人員一有任務(wù)立即頂上去通宵不眠。這種在后來者看來屬于非良性競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)手段，卻是華為得以快速成長(zhǎng)起來的法寶?！　∪握窃谩坝⑿邸边@個(gè)詞來形容這些華為人：　　華為是由無數(shù)無名英雄組成的，而且無數(shù)的無名英雄還要繼續(xù)涌入，他們已在創(chuàng)造歷史，華為的光輝歷史，我們永遠(yuǎn)不要忘記他們。當(dāng)我們產(chǎn)品覆蓋全球時(shí)，我們要來紀(jì)念這些為華為的發(fā)展貢獻(xiàn)了青春與熱血的螢火蟲?！　榱瞬还钾?fù)“英雄”這個(gè)稱謂，為了華為的生存，為了華為能達(dá)到業(yè)界最佳，包括任正非在內(nèi)的華為高層領(lǐng)導(dǎo)犧牲了自己的健康，后來者也不斷在損耗自己的生命?！　∪绻腿A為文化的特征詢問10個(gè)人，也許有9個(gè)人都會(huì)說是“狼性文化”?？梢娙A為文化=狼性文化的認(rèn)知已經(jīng)深入人心。但事實(shí)上，狼性文化是任正非在1998年之前提及的定義，而在2000年之后他已經(jīng)很少正面強(qiáng)調(diào)這個(gè)概念了?！　≈匦露x“狼文化”　　隨著國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)的飽和以及華為的不斷壯大和國(guó)際化，華為實(shí)施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變。尤其是華為要以更加開放的心態(tài)走向國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，過度的凝聚力反而會(huì)阻礙國(guó)際化的實(shí)施。當(dāng)年的“狼性”文化對(duì)華為業(yè)績(jī)的迅速提升，對(duì)當(dāng)年那些身無分文的年輕創(chuàng)業(yè)者來說，都起到了強(qiáng)力的驅(qū)動(dòng)作用。但是華為走到今天，其“狼性”文化體現(xiàn)出越來越不合時(shí)宜的傾向?！　≡?997年、1998年，華為出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。任正非早就覺察到了這一問題，但一直沒有找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法。在考察了美國(guó)IBM公司之后，他發(fā)現(xiàn)，IBM等高科技企業(yè)的研發(fā)模式不單純只是為了提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，而是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下縮短產(chǎn)品的上市時(shí)向。在本著向“先進(jìn)”看齊的原則下，1998年，華為引進(jìn)和實(shí)施IBM的IPD（Integrated Product Development），即集成產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)。IPD強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中著重強(qiáng)調(diào)構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性及可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)?！　∮辛薎BM這個(gè)老師，華為人逐漸認(rèn)識(shí)到了自身業(yè)務(wù)流程中存在的問題，并為此大吃一驚。譬如說，IBM顧問非常強(qiáng)調(diào)流程標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范運(yùn)作，華為人卻感覺到了明顯的不適應(yīng)；IBM顧問注重追求效率和控制成本，而華為在做市場(chǎng)投入的時(shí)候依然是不計(jì)成本，如集成產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施之后產(chǎn)品線還一再改動(dòng)，一線辦事處該怎么干還怎么干?！　〖僧a(chǎn)品開發(fā)將產(chǎn)品開發(fā)流程分為從概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布到生命周期6個(gè)基本階段，尤其強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)之前的路標(biāo)計(jì)劃的制訂，很多產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃制訂的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月以上，從而有效減少后續(xù)開發(fā)和產(chǎn)生問題所帶來的巨大浪費(fèi)。而華為人多年的習(xí)慣是忽視計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)拼命精神，總是喜歡邊干邊改?！　?999年～2000年期間，華為的流程變革陷入了進(jìn)退兩難的境地。任正非意識(shí)到，華為引進(jìn)的雖然是IBM的IPD管理方法，其本質(zhì)卻是西方的現(xiàn)代管理理念和思維方式。而華為賴以成功的文化中的某些因素（如狼性）已經(jīng)成為管理變革的阻礙。因此，要想變革，華為必須重新定義自身的企業(yè)文化?！　〉?，要改變一套歷經(jīng)十幾年形成的文化體系并非易事。任正非也很清楚這一點(diǎn)，于是在1999年，華為內(nèi)部創(chuàng)辦了一個(gè)新刊物——《管理優(yōu)化報(bào)》，報(bào)上刊登的就是華為正在進(jìn)行的以集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈為重點(diǎn)的管理變革以及其重要意義的宣傳和具體內(nèi)容、方法的學(xué)習(xí)輔導(dǎo)。而1998年剛出臺(tái)的《華為公司基本法》在外界引起了極大的轟動(dòng)，并因此在華為內(nèi)部引發(fā)了一陣學(xué)習(xí)狂潮。從此，華為內(nèi)部進(jìn)入一個(gè)文化調(diào)整期，一切都在以一種潛移默化的方式進(jìn)行著，從原來的“進(jìn)攻性”文化轉(zhuǎn)向了強(qiáng)調(diào)流程化和職業(yè)化的一種新的企業(yè)文化。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　中國(guó)企業(yè)中，只有華為一家是同時(shí)在國(guó)際主流產(chǎn)品和國(guó)際主流市場(chǎng)這兩個(gè)方面與國(guó)際一流企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)的?！叭A為模式”不僅成為中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所重點(diǎn)研究的內(nèi)容。　　——長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng) 項(xiàng)兵　　華為對(duì)新一代企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)來說，最有價(jià)值的是其經(jīng)營(yíng)模式，在國(guó)際舞臺(tái)上，華為完全是硬碰硬打出去的。　　——萬科集團(tuán)董事長(zhǎng) 王石　　無論從中國(guó)高科技企業(yè)發(fā)展歷史上看。還是從民營(yíng)企業(yè)的管理典型上看，華為都是注定要被人拿出來反復(fù)敲打的。這是它在試圖成為一個(gè)“偉大的企業(yè)”過程中不可回避的命運(yùn)?！　　?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》主編 劉洲偉

編輯推薦

　　“物質(zhì)資源終會(huì)枯竭，唯有文化才能生生不息。一個(gè)高新技術(shù)企業(yè)，不能沒有文化，只有文化才能支撐她持續(xù)發(fā)展，華為的文化就是奮斗文化?！边@是化為總裁任正非說的一句話。 　　這是一本對(duì)中國(guó)企業(yè)界傳奇——華為的快速成長(zhǎng)做出的一個(gè)全方位解碼其經(jīng)營(yíng)管理智慧的書。它是一套將學(xué)習(xí)華為推向最高潮的巔峰力作，是國(guó)內(nèi)首次全面剖析華為創(chuàng)新之道。該書詳細(xì)地講述了華為的企業(yè)宗旨、核心價(jià)值觀以及企業(yè)精神等。該書通過一些翔實(shí)的企業(yè)文化小故事的描述，生動(dòng)展現(xiàn)了華為一流的企業(yè)文化。

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