市場營銷案例

內(nèi)容概要

　　《市場營銷案例》共有12個案例，涉及多個行業(yè)，中外企業(yè)均有。但案例涉及的事例，基本上是以在中國市場發(fā)生的事例為主，少數(shù)是包括中國市場在內(nèi)的全球市場的事例。本案例集是提供給在中國學習市場營銷學的讀者使用的，因此必須要求以中國市場的營銷活動為主，這才便于營銷學的學習者在接受基本以國外營銷學理論為主要內(nèi)容的學習過程中，能夠?qū)⑵渑c中國市場的實踐聯(lián)系起來，能夠更容易理解和掌握現(xiàn)代營銷學理論。本案例集基本涉及到了市場營銷學各主要的知識點。案例編者對各案例進行了必要點評，點評的目的是為了對學習者在閱讀和分析案例時，給予分析理解思路的一定引導?！　”景咐m合各類大學市場營銷學本科專業(yè)、市場營銷碩士專業(yè)、MBA市場營銷課程和市場營銷方向以及各類成人教育、職業(yè)教育市場營銷專業(yè)的學生結(jié)合市場營銷學教學來閱讀和使用。

書籍目錄

I 金山公司的市場之路一、金山大意失去WPS二、金山的第一堂市場營銷課——金山影霸三、不在市場中成功，就在市場中死亡四、WPS的再次啟迪五、金山的市場意識逐漸走向成熟六、市場與開發(fā)協(xié)調(diào)案例點評Ⅱ 秦池——從輝煌到衰敗一、秦池集團簡史二、首奪標王三、二奪標王四、什么是秦池模式案例點評Ⅲ “彩電大王”的“世紀豪賭”一、民族英雄？二、亂世梟雄？三、康佳等反彈：壟斷不可能四、1999年的降價五、長虹有否勝算案例點評Ⅳ 五星電器入川演繹聚焦戰(zhàn)略一、四川家電市場概況二、川內(nèi)主要競爭對手分析三、五星電器在成都家電市場形成聚焦戰(zhàn)略的依據(jù)四、五星電器四川分部的聚焦戰(zhàn)略案例點評V SQ制藥公司的渠道模式一、中國醫(yī)藥營銷模式二、SQ制藥公司選擇的營銷模式案例點評VI 西門子手機折戟中國市場一、風起云涌的中國手機市場二、西門子手機在中國市場的風風雨雨三、Xelibri插曲四、Xelibri在中國五、價格謎局案例點評Ⅶ 悟道海爾品牌路一、海爾品牌的誕生二、海爾的品牌保護三、海爾的品牌架構(gòu)四、海爾的企業(yè)理念五、海爾公益事業(yè)七、海爾品牌迷失案例點評Ⅷ CDMA開創(chuàng)新時空——中國聯(lián)通CDMA產(chǎn)品及品牌推廣一、麥肯錫開出的藥方二、艱難地執(zhí)行尷尬的效果三、戰(zhàn)略大調(diào)整四、在困境中崛起案例點評Ⅸ 格蘭仕的總成本領先一、低價只是表面形式二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移與集中戰(zhàn)略三、成本領先與規(guī)模經(jīng)濟四、國內(nèi)基礎與國際眼光五、不必擔心技術(shù)與質(zhì)量六、堅持一種戰(zhàn)略而不輕易改變七、新帥率領進入空調(diào)行業(yè)八、格蘭仕的營銷組合策略案例點評X 索尼神話能否延續(xù)一、索尼沖擊波二、“索尼沖擊波”波源何在？三、索尼VS三星四、如何救治重病纏身的索尼案例點評Ⅺ 工商銀行成都高新西部園區(qū)支行服務轉(zhuǎn)型一、基本情況二、市場分析三、目標市場與定位四、客戶需求分析與服務提供五、支行的工作思路六、面臨的問題與困難案例點評Ⅻ L0gistic回歸模型分析在市場研究中的應用一、背景概述二、Logistic回歸模型基本理論介紹三、Logistic回歸應用案例案例點評

章節(jié)摘錄

　　1995年“盤古”失利后，金山公司依靠純技術(shù)構(gòu)筑起來的“烏托邦”也隨之崩潰，但同時，以前以“技術(shù)決定一切”來管理公司和市場所積累的很多問題開始浮出水面，冒出來了。首先是因為技術(shù)的先進性和對開發(fā)Windows平臺軟件的先期性，使金山的技術(shù)派掌門人都堅信“盤古”會成功，可事實是沒有成功，使得很多人深受打擊，不少當時追隨求伯君，也抱著成為軟件英雄夢想來到金山的員工離開了金山公司。其次是由于當時參加“盤古”項目的每個人都很能干；都是軟件業(yè)內(nèi)的頂尖高手，但好像真應了中國那句古話——“一山不容二虎”，他們聚齊到金山公司，反而什么都干不好了，一種無形的東西使他們的“法力”丟失，搞什么都不行了，全力去做的東西，甚至比過去花的力氣還大，做出來的東西卻沒有做好。最后，整個國內(nèi)軟件業(yè)面臨的社會環(huán)境也開始出現(xiàn)“惡化”：隨著大量個人計算機用戶的增加，過去小量的“盜版”現(xiàn)在開始大量出現(xiàn)；而以微軟為代表的國外軟件巨頭們，大舉進入中國市場，“狼”真的來了，使得國內(nèi)許多軟件公司都看不到前途在哪里。金山公司董事長求伯君描述當時的環(huán)境情況是“前有盜版，后有微軟”。那時，整個國內(nèi)軟件業(yè)都籠罩在“瞻念前途，不寒而栗”的迷茫與沮喪中。　　從1995年中期以后，金山曾經(jīng)嘗試過做系統(tǒng)集成，但也不太成功。在此之后，雷軍陷入了很長時間的思考，找不到出路，在迷茫和徘徊中，久久不知道下一步怎么走，往哪里走。經(jīng)過了半年多的思考，雷軍認為“微軟”雖然強大，但它不可能把所有東西做完，肯定還有很多領域有待開發(fā)，金山要找到這樣的空白點，才能“乘虛而人”。在同強大對手的競爭中，“運動戰(zhàn)”比“陣地戰(zhàn)”有效，“硬碰硬”、“拿雞蛋和石頭碰”乃“兵家大忌”。只有找到了對手的弱點，集中火力攻擊這個弱點，有針對性地開發(fā)產(chǎn)品，才能拼出一條生路來。在這種思路下，雷軍提出重塑金山公司的兩個建議：一是“打持久戰(zhàn)”。雷軍原來是在1992年1月進入金山公司的，雷軍自己的感覺是：“我在金山已經(jīng)做了很多年，我現(xiàn)在還有沒有可能繼續(xù)堅持下去？”目前在金山做了5～6年以上的員工一共還有8個人，相比中關(guān)村的其他公司，這個比例已經(jīng)相當高了。二是“游擊戰(zhàn)”與“運動戰(zhàn)”相結(jié)合。對手都是西裝革履，但金山認為“光腳不怕穿鞋的”，首先在成本上有優(yōu)勢，反應比對手靈活。在市場策略方面，價位更平民化。例如，金山的“96計劃”，就是1996年出的產(chǎn)品都只賣96元一套。

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