游戲顛覆者

前言

　　親愛的中國(guó)讀者：　　我很高興也很榮幸地向您介紹由寶潔公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官雷富禮先生與著名管理大師拉姆·查蘭共同撰寫的這本書。　　讀這本書，讓我很快想起我在寶潔的第一任上司，以及剛剛開始在這家公司工作時(shí)的一些感受。23年前在意大利開始我的寶潔生涯時(shí)，我得到的第一個(gè)收獲便是了解了寶潔成功的驅(qū)動(dòng)力。我的上司向我解釋當(dāng)時(shí)被稱為“創(chuàng)造力”一詞的含義時(shí)說：“我們希望年輕的領(lǐng)導(dǎo)們不滿足于現(xiàn)狀，不斷地提出全新、創(chuàng)造性的做事和做生意的方式與方法。我們希望他們?nèi)ジ淖冇螒蛞?guī)則，而不只是循規(guī)蹈矩。”這樣一家成功的大公司會(huì)允許我去改變游戲規(guī)則，這讓我感到既興奮，又有點(diǎn)兒懷疑?！　∪欢嗄陙?，寶潔的確做到了這一點(diǎn)。我個(gè)人也親自見證和體驗(yàn)到，創(chuàng)新已經(jīng)深深植入到了寶潔的DNA當(dāng)中，并已成為寶潔的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！　?chuàng)新在寶潔已超越了傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品研發(fā)，深深融人到了公司的文化和運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。它深切地影響著我們?nèi)绾谓ㄔO(shè)團(tuán)隊(duì)，如何更好地了解消費(fèi)者，如何吸引留。

內(nèi)容概要

　　日趨激烈甚至殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，業(yè)績(jī)預(yù)警，盈利下滑，股價(jià)隨之大幅下挫，6個(gè)月間下跌超過50%，投資者失去信心……2000年的寶潔所面對(duì)的種種困局對(duì)所有企業(yè)來說都不會(huì)陌生?！　‘?dāng)雷富禮臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時(shí)，沒人相信他能在短短幾年內(nèi)就成功實(shí)現(xiàn)絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長(zhǎng)到760億元，利潤(rùn)增長(zhǎng)兩倍，營(yíng)業(yè)收入的內(nèi)生性增長(zhǎng)率、現(xiàn)金流以及營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌?！　∪绱溯x煌的成績(jī)，是怎樣取得的？　　2008年，已成為美國(guó)最佳CEO的雷富禮與堪稱管理大師的拉姆·查蘭合作推出《游戲顛覆者：寶潔CEO首度揭示品牌王國(guó)締造的奧秘》，首度揭示了寶潔成功大逆轉(zhuǎn)的幕后驅(qū)動(dòng)力——?jiǎng)?chuàng)新。創(chuàng)新是寶潔的血液，是寶潔利潤(rùn)增長(zhǎng)的源泉，也是寶潔締造10億美元品牌的魔法。正是創(chuàng)新，使寶潔這個(gè)始創(chuàng)于1837年的老牌企業(yè)現(xiàn)在仍可以充滿活力地引領(lǐng)未來的潮流，通過將創(chuàng)新不斷轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)和收益，寶潔向世人展示著游戲規(guī)則如何被顛覆?！　≡凇队螒蝾嵏舱撸簩殱岰EO首度揭示品牌王國(guó)締造的奧秘》中，雷富禮將我們帶到寶潔內(nèi)部，拉姆·查蘭則以局外人的身份提供精到的管理分析。通過透徹解讀寶潔內(nèi)部的創(chuàng)新流程，并引用來自通用電氣、蘋果、惠普、樂高、沃爾瑪?shù)裙镜恼鎸?shí)案例，作者向我們展示了如何利用創(chuàng)新改變企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境——市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和客戶；如何擺脫行業(yè)的傳統(tǒng)桎梏；如何主動(dòng)抓住時(shí)機(jī)勾勒新的游戲前景和空間；如何顛覆游戲使企業(yè)處于攻勢(shì)而非守勢(shì)；以及各級(jí)經(jīng)理人如何在公司內(nèi)實(shí)施創(chuàng)新，以達(dá)到可持續(xù)發(fā)展。

作者簡(jiǎn)介

　　雷富禮，寶潔公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，寶潔公司一直被認(rèn)為是一家全球最受人尊敬的公司，一個(gè)盛產(chǎn)商業(yè)領(lǐng)袖的搖籃，雷富禮在2006年被《首席執(zhí)行官》雜志被評(píng)為“年度最佳CEO”，目前還擔(dān)任通用電氣和戴爾兩家公司的董事.他的商業(yè)生涯始于他在美國(guó)海軍服役期間，當(dāng)時(shí)他在一個(gè)駐扎著一萬名海軍士兵及其家人的軍事基地負(fù)責(zé)零售和服務(wù)機(jī)構(gòu).退役后，他在哈佛商學(xué)院接受MBA教育，1977年畢業(yè)后加入寶潔公司，在2000年6月被任命為CEO?！　±贰げ樘m，暢銷書《執(zhí)行》的合著者，他還著有《WhattheCEOWantsYoutoKnow》和《Know-How》等多本著作.查蘭博士出生和成長(zhǎng)在印度，在自家的鞋店里初識(shí)商業(yè)的藝術(shù)和科學(xué).他在哈佛商學(xué)院獲得碩士和博士學(xué)位后，在哈佛商學(xué)院和西北大學(xué)執(zhí)教多年.他現(xiàn)在是一名獨(dú)立咨詢顧問，為全球的企業(yè)領(lǐng)袖和董事會(huì)提供咨詢服務(wù)，服務(wù)對(duì)象包括通用電氣.杜邦.諾基亞.Verizon和湯姆森等公司.拉姆提出的建議注重實(shí)用，能夠幫助人們切實(shí)解決商業(yè)問題，因而廣受贊譽(yù)。

書籍目錄

推薦序(寶潔大中華區(qū)總裁李佳怡)導(dǎo)讀寶潔創(chuàng)新的“從一到八(《北大商業(yè)評(píng)論》副主編胡泳)游戲顛覆者的定義我們的目標(biāo)第1章 寶潔的創(chuàng)新如何改變游戲／1第2章 寶潔的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型對(duì)你有何意義／16第一篇 全局在胸第3章 消費(fèi)者是老板：成功創(chuàng)新的基石／29第4章 在哪里玩，如何制勝：目標(biāo)和戰(zhàn)略的作用／60第5章 做自己最擅長(zhǎng)的事情：用創(chuàng)新激發(fā)核心強(qiáng)項(xiàng)的新生／82第二篇 如何開展創(chuàng)新第6章 構(gòu)建創(chuàng)新組織：建立適合開展創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)／101第7章 把創(chuàng)新融入日常工作：從創(chuàng)意產(chǎn)生到產(chǎn)品上市／130第8章 創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)管理／155第三篇 創(chuàng)新文化第9章 創(chuàng)新是一項(xiàng)團(tuán)體運(yùn)動(dòng)：勇敢而聯(lián)系通暢的文化／184第10章 領(lǐng)導(dǎo)者的新職責(zé)：創(chuàng)新與增長(zhǎng)／214結(jié) 語通用電氣的CEO如何讓創(chuàng)新成為一種生活方式／240后記／255致謝／259跋在中國(guó)市場(chǎng)上顛覆游戲(北京寶潔技術(shù)有限公司總經(jīng)理許友年)／262作者簡(jiǎn)介／267譯者后記／271

章節(jié)摘錄

　　第1章　寶潔的創(chuàng)新如何改變游戲　　我在寶潔的主要任務(wù)就是讓創(chuàng)新融入寶潔所開展的一切活動(dòng)。　　每個(gè)企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們?cè)谧龀鰶Q策、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和開創(chuàng)機(jī)會(huì)時(shí)都會(huì)遵照這個(gè)原則。在寶潔，這個(gè)原則就是創(chuàng)薪。　　任何一家企業(yè)，要想不斷成長(zhǎng)，并在短期和長(zhǎng)期內(nèi)都取得成功，就必須把創(chuàng)新作為自己的主要驅(qū)動(dòng)力。我們生活在一個(gè)快速變化的時(shí)代，在今天還算得上是獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，明天就會(huì)變得毫無差異可言。企業(yè)要想制勝，也就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更勝一籌并在必要時(shí)改變游戲，就必須找到一種全新的方法，用以維持收入和利潤(rùn)的內(nèi)生性增長(zhǎng)，并且持續(xù)提高利潤(rùn)率。　　這意味著要改變對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，不再把它看做研發(fā)這一個(gè)部門的任務(wù)，而是把它當(dāng)成各種關(guān)鍵決策的重要基礎(chǔ)——無論這些決策是設(shè)定目標(biāo)、構(gòu)建戰(zhàn)略、安排組織結(jié)構(gòu)、進(jìn)行資源配置，還是制定預(yù)算和開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力?！　」芾碚咧贫ㄒ豁?xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，例如先決定瞄準(zhǔn)哪個(gè)市場(chǎng)并且推出什么樣的產(chǎn)品，然后才去想怎樣通過創(chuàng)新來落實(shí)這一戰(zhàn)略——這樣的情況比比皆是。這完全把順序弄反了。要想正確地設(shè)定目標(biāo)和構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且制定取勝的戰(zhàn)術(shù)，就必須把創(chuàng)新放在業(yè)務(wù)的中心。無論他們是業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者，還是公司的首席執(zhí)行官（CEO），都必須把創(chuàng)新作為自己最重要的一個(gè)任務(wù)。事實(shí)上，CEO還必須是CIO——首席創(chuàng)新官（chief innovation officer）?！　∥覀?cè)谂Τ蔀橐粋€(gè)以創(chuàng)新為中心的企業(yè)時(shí)，雖然還需要不斷完善創(chuàng)新的定義，并且加強(qiáng)開發(fā)實(shí)用的創(chuàng)新工具，但是我們可以斷言，創(chuàng)新是掌控自己命運(yùn)的基礎(chǔ)。創(chuàng)新是寶潔真正的“游戲顛覆者”，是可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)際來源以及可持續(xù)成長(zhǎng)的最可靠的發(fā)動(dòng)機(jī)。這是我的經(jīng)驗(yàn)之談，而這些經(jīng)驗(yàn)是從我?guī)啄昵耙馔饨拥侥莻€(gè)電話之后開始積累的?！　∧阌袥]有準(zhǔn)備好　　那是2000年6月6日，我當(dāng)時(shí)正在加利福尼亞州參加一個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)議，就在會(huì)議快開始之前的幾分鐘接到了那個(gè)電話，打電話來的是約翰·佩珀，寶潔的前任董事長(zhǎng)兼CEO。　　約翰開門見山地說：“你有沒有準(zhǔn)備好接受寶潔CEO這個(gè)職位？”我當(dāng)時(shí)驚呆了，因?yàn)榫驮谇耙惶斓南挛纾疫€在跟當(dāng)時(shí)的CEO迪克·雅格討論那個(gè)財(cái)政年度最后一個(gè)月的工作計(jì)劃。　　“發(fā)生了什么事情？”我問?！八o職了?！薄盀槭裁?？怎么回事兒？”　　“我現(xiàn)在沒時(shí)間跟你解釋，只想問你，你有沒有準(zhǔn)備好做寶潔的CEO?！薄　　爱?dāng)然準(zhǔn)備好了。”　　“那你盡快坐飛機(jī)回來，到了辛辛那提之后，直接來我的辦公室?！薄　　昂玫??！薄　∥肄D(zhuǎn)過身去，對(duì)同事們說有突發(fā)事情需要處理，所以必須馬上離開。在飛機(jī)上，我忍不住不斷地琢磨這個(gè)突如其來的驚人變局。　　我首先想到的是最重要的幾個(gè)問題：在接下來的24個(gè)小時(shí)、48個(gè)小時(shí)和72個(gè)小時(shí)里，我必須做哪些事情？在上任之后的第一個(gè)星期、第一個(gè)月里，我又必須做哪些事情？　　毫無疑問，寶潔正在泥淖中掙扎。我們3月份才發(fā)布過一次業(yè)績(jī)警報(bào)，調(diào)低了盈利目標(biāo)，然而此后的業(yè)績(jī)?nèi)匀贿_(dá)不到預(yù)期的水平。雖然我負(fù)責(zé)的北美地區(qū)能夠完成目標(biāo)，但是我負(fù)責(zé)的另一塊業(yè)務(wù)，也就是全球美容護(hù)理部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)，是無法實(shí)現(xiàn)的。其他業(yè)務(wù)的情況甚至更加糟糕。　　再往后，我回想的是寶潔過去一段時(shí)間所采取的行動(dòng)。我們實(shí)施了全球業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)制的新戰(zhàn)略，并且徹底改變了原來按國(guó)家市場(chǎng)分而治之的組織結(jié)構(gòu)，以全球品類利潤(rùn)中心取而代之。我們做出這些調(diào)整，是為了應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)加劇、行業(yè)變化加速等情況，以及因特網(wǎng)和所謂的“新經(jīng)濟(jì)”帶來的一些挑戰(zhàn)。大多數(shù)管理者都承擔(dān)了新的職務(wù)，而我自己在寶潔的美容護(hù)理部門待了正好整整11個(gè)月。在這個(gè)過程中，公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)提高到了一個(gè)前所未有的水平——凈銷售額增長(zhǎng)7％～8％，利潤(rùn)增長(zhǎng)13％～14％?！　」窘o大家的指令是突破、創(chuàng)新和速度——勉勵(lì)追求更高的目標(biāo)，對(duì)一切活動(dòng)進(jìn)行革新，以更快的速度前進(jìn)，冒更大的風(fēng)險(xiǎn)。所有這些努力都沒有錯(cuò)，但從事后來看，我們那時(shí)過于急切，想一下子就改變的東西太多了。我們的許多業(yè)務(wù)根本不具備追求更高目標(biāo)的條件。在時(shí)機(jī)尚未成熟時(shí)就推出太多的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)和新活動(dòng)，這經(jīng)常等同于在瞄準(zhǔn)目標(biāo)之前就開火，結(jié)果執(zhí)行大打折扣。所以，我們必須認(rèn)真面對(duì)現(xiàn)實(shí)，看到事物的真相，而不是想當(dāng)然?！　∈滓墓ぷ魇钦_判斷企業(yè)的現(xiàn)狀。6月7日早上6點(diǎn)，我就開始分析數(shù)據(jù)——按業(yè)務(wù)、按地區(qū)、按顧客，從不同角度來進(jìn)行評(píng)估。不料，事態(tài)比我預(yù)想的還要糟糕。當(dāng)時(shí)，整個(gè)財(cái)政年度只剩23天了，當(dāng)月、當(dāng)季（4～6月）以及整個(gè)1999～2000財(cái)年的目標(biāo)是無論如何都完不成的。6月8日星期四，在向董事會(huì)匯報(bào)之后，我們發(fā)布預(yù)報(bào)再次調(diào)低了盈利目標(biāo)。寶潔的股票在公司宣布由我擔(dān)任CEO的當(dāng)日低開3美元，到星期五交易結(jié)束時(shí)，相比星期一的收盤價(jià)跌去7美元有余。這對(duì)于我的信心可真是沒有幫助。（從1月份算起，寶潔的股價(jià)在6個(gè)月內(nèi)下跌超過50％，市值損失高達(dá)500多億美元。）　　我很清楚，寶潔的情況是否已經(jīng)觸底還需要觀察3～6個(gè)月才能明確，可是在這段時(shí)間里，我必須留住那些對(duì)寶潔的未來至關(guān)重要的人。我們必須對(duì)寶潔所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)達(dá)成清晰的共識(shí)，并且迅速理順獲得持續(xù)增長(zhǎng)所需的各個(gè)關(guān)鍵要素。于是，我挨個(gè)地找到每一位領(lǐng)導(dǎo)者，非常坦率地和他們探討我對(duì)他們有什么樣的期望，以及有哪些事情是需要大家一起來做的。我提出，大家對(duì)外應(yīng)該拼命競(jìng)爭(zhēng)，但是對(duì)內(nèi)要像家人一樣通力合作。幾乎所有的人都贊同我的想法?！　”菊掠嘞虏糠纸榻B的，是我們?nèi)〉昧四男┏煽?jī)以及是怎樣取得的。雖然經(jīng)過長(zhǎng)年的歷練，我很清楚這些關(guān)鍵要素是什么，但是在確定先后順序和實(shí)際執(zhí)行過程當(dāng)中卻是“摸著石頭過河”。這個(gè)過程雖然現(xiàn)在相當(dāng)清楚，但在我走馬上任之初，并不是所有答案都了然于胸的?！　∥覀儽仨氉龅氖虑椤　∥覀円恢币宰约菏菍殱嵢硕院溃僧?dāng)時(shí)卻被慘淡的現(xiàn)實(shí)弄得灰頭土臉。我們當(dāng)然想要扭轉(zhuǎn)這種局面。為此，我們做了以下幾件簡(jiǎn)單但又有效的事情。　　我們把消費(fèi)者放在一切工作的中心。每天30億次，寶潔旗下品牌在世界各地接觸消費(fèi)者的生活。在寶潔，CEO不是老板，消費(fèi)者才是。無論創(chuàng)新的源頭是一個(gè)新的想法、一項(xiàng)技術(shù)，還是一種社會(huì)趨勢(shì)，消費(fèi)者都必須自始至終處于創(chuàng)新流程的中心。過去，寶潔在大大小小的方面沒有達(dá)到“消費(fèi)者是老板”的標(biāo)準(zhǔn)，這就是我們?cè)诩埬蜓澓脱栏嗟绕奉悊适袌?chǎng)份額的原因所在?，F(xiàn)在，我們花更多的時(shí)間和消費(fèi)者待在一起，在門店內(nèi)、在消費(fèi)者家里、在各種消費(fèi)者測(cè)試中心，觀察他們使用產(chǎn)品，傾聽他們的意見，了解他們希望從寶潔得到什么樣的東西?！　殱嵉哪繕?biāo)是在兩個(gè)“關(guān)鍵時(shí)刻”讓消費(fèi)者感到欣喜：第一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻是消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的時(shí)候；第二個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻是他們使用產(chǎn)品的時(shí)候。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們與消費(fèi)者生活在一起，通過他們的眼睛觀察世界，尋找開發(fā)新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。我們之所以這么做，是因?yàn)橹灰懈嗟南M(fèi)者購(gòu)買和使用我們的產(chǎn)品，并且重復(fù)購(gòu)買和使用，我們就能獲勝。只要消費(fèi)者更加忠誠(chéng)地使用我們的產(chǎn)品，購(gòu)買價(jià)格更高、利潤(rùn)更高的產(chǎn)品，我們就能獲勝。我們?cè)谧龀鏊械年P(guān)鍵決策時(shí)，都以消費(fèi)者為中心——這已成為我們的慣例和紀(jì)律，而不是偶爾為之的事情?！　∥覀冏兊酶娱_放。寶潔過去總是喜歡什么事情都自己做，但后來我們開始從公司內(nèi)外各種各樣的渠道尋找創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。創(chuàng)新最重要的事情就是聯(lián)系，所以我們把所有可能參與創(chuàng)新的人都包括進(jìn)來：過去和現(xiàn)在的寶潔人、消費(fèi)者和顧客、供應(yīng)商、各種“聯(lián)系與開發(fā)”的合作伙伴，甚至還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。聯(lián)系越多，創(chuàng)意就會(huì)越多；創(chuàng)意越多，解決方案就會(huì)越多。事情不評(píng)估就不會(huì)有人管，所以我設(shè)立了一個(gè)目標(biāo)，要求整個(gè)公司的新產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新有一半來自寶潔以外。我們目前已經(jīng)超過這個(gè)數(shù)字，而在2000年這個(gè)比例只有15％。　　我們把獲得可持續(xù)內(nèi)生性增長(zhǎng)列為當(dāng)務(wù)之急。創(chuàng)新能讓我們開拓新的品類，重新定義人們認(rèn)為已經(jīng)成熟的業(yè)務(wù)，把它們改造成盈利性增長(zhǎng)的平臺(tái)，并且架設(shè)向鄰近細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)軍的橋梁。于是，我們把重點(diǎn)放在內(nèi)生性增長(zhǎng)上。內(nèi)生性增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)小于通過收購(gòu)獲得的增長(zhǎng)，因此更受投資者的青睞。在20世紀(jì)90年代的后期，寶潔的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)放緩，一些備受尊敬的品牌不斷弱化——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抓住這個(gè)機(jī)會(huì)迅速展開了進(jìn)攻。我覺得寶潔能夠，而且必須做得更好一些。當(dāng)然，說起來容易做起來難。寶潔的營(yíng)業(yè)收入現(xiàn)在超過800億美元，每年增長(zhǎng)5％就相當(dāng)于每年再創(chuàng)一個(gè)“汰漬”品牌或者一個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的收入，而且還要面對(duì)一大批世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，例如高露潔一棕欖、漢高、強(qiáng)生、花王、金伯利、聯(lián)合利華和歐萊雅，還有許多零售商的自有品牌，在巴西、中國(guó)和印度等發(fā)展中國(guó)家還有許多暢銷的低成本當(dāng)?shù)仄放??！　殱嵉膬?nèi)生性銷售額增長(zhǎng)如今幾乎全是由創(chuàng)新推動(dòng)的：每年5％～7％的增長(zhǎng)，只有1％來自收購(gòu)。在從2001～2007年的6個(gè)財(cái)年里，盡管能源和原材料的成本在不斷增長(zhǎng)，但是我們的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率提高了4％還多。同期，我們的利潤(rùn)額增長(zhǎng)兩倍有余，達(dá)到100多億美元，自由現(xiàn)金流的總額達(dá)到500億美元。2001年以來，創(chuàng)新所創(chuàng)造的價(jià)值以及累計(jì)銷售額幾乎翻了一番。創(chuàng)新使得寶潔每股盈利年均增長(zhǎng)達(dá)到12％，市值則增加了1000億美元，讓我們成為美國(guó)最受尊敬的十家公司之一。在從2000～2007年的7個(gè)財(cái)年里，寶潔的股價(jià)增長(zhǎng)了近3倍，并在2007年12月12日創(chuàng)下歷史新高?！　∥覀円詣?chuàng)新為中心進(jìn)行管理，推動(dòng)持續(xù)的內(nèi)生性增長(zhǎng)。為了獲得內(nèi)生性增長(zhǎng)，我們必須創(chuàng)新。我們不僅要有優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)，而且要有持續(xù)而可靠的創(chuàng)新。我開始有意識(shí)地采取措施，恢復(fù)創(chuàng)新在寶潔的中心地位。無論是過去還是現(xiàn)在，我的目標(biāo)都是創(chuàng)建一個(gè)能夠持續(xù)創(chuàng)新的組織。我們通過以下幾種方式推動(dòng)組織獲得可持續(xù)的內(nèi)生性增長(zhǎng)：　　把創(chuàng)新當(dāng)成一項(xiàng)戰(zhàn)略——培育和提高創(chuàng)新能力，并最終將其轉(zhuǎn)化成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。　　定期對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和品牌資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審的重點(diǎn)是創(chuàng)新對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和改變游戲的作用?！　《ㄆ趯?duì)每一個(gè)全球業(yè)務(wù)單元進(jìn)行創(chuàng)新評(píng)審，評(píng)審的重點(diǎn)是增長(zhǎng)目標(biāo)、創(chuàng)新戰(zhàn)略、計(jì)劃和重大行動(dòng)。　　仔細(xì)挑選和使用正確的評(píng)價(jià)指標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)手段，以此鼓勵(lì)創(chuàng)新?！　≌邕x、培育和提拔業(yè)績(jī)突出，同時(shí)又非常善于領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者?！　∨渲贸渥愕呢?cái)務(wù)和人力資源負(fù)責(zé)優(yōu)秀創(chuàng)新的商業(yè)化?！　⊥ㄟ^這個(gè)規(guī)范的開發(fā)、評(píng)選和商業(yè)化過程，我們證明自己能夠管理好一個(gè)由許多分別處于不同發(fā)展階段的項(xiàng)目構(gòu)成的創(chuàng)新組合。創(chuàng)新現(xiàn)已成為寶潔的生命線，同時(shí)也是寶潔業(yè)務(wù)模式的核心，而且參與創(chuàng)新的寶潔人每時(shí)每刻都在增加。消費(fèi)者盼望著寶潔的創(chuàng)新能夠美化他們的生活。寶潔的零售商客戶也指望著寶潔的創(chuàng)新為他們帶去更多生意，創(chuàng)造更多價(jià)值。寶潔的投資者和股東則把創(chuàng)新作為一個(gè)指標(biāo)，用以判斷寶潔未來的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。　　我們開始用全新的思維來看待創(chuàng)新。我們做這件事情的假設(shè)是，我們能用類似于管理工廠的方式來管理創(chuàng)新項(xiàng)目。它們都需要各種投入，然后經(jīng)過一系列的轉(zhuǎn)化過程，創(chuàng)造出產(chǎn)出。每一個(gè)過程的產(chǎn)出，包括質(zhì)量、最終產(chǎn)品以及財(cái)務(wù)和市場(chǎng)成果，都是可以衡量的。要想開放創(chuàng)新流程、更加重視消費(fèi)者，并以團(tuán)隊(duì)合作的方式開展創(chuàng)新，就不能把它們當(dāng)做一個(gè)個(gè)孤立的環(huán)節(jié)。以這種方式開展的創(chuàng)新，各個(gè)環(huán)節(jié)就必須相互緊密嚙合，并要融入公司的主要決策過程中?！　∑浯?，我們拓寬了創(chuàng)新的視野，不僅在產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)等方面進(jìn)行創(chuàng)新，而且把業(yè)務(wù)模式、供應(yīng)鏈管理、概念和成本管理都納入了創(chuàng)新的范圍。我們也不再認(rèn)為必須有顛覆性才稱得上創(chuàng)新，而是認(rèn)為創(chuàng)新也可以是漸進(jìn)型的——前者就像一記本壘打；后者就像“一分”和“兩分”，雖然不及前者那么風(fēng)光，但也能帶來豐厚的利潤(rùn)?！　∽詈?，雖然人人都知道創(chuàng)新有很大風(fēng)險(xiǎn)，但是我們學(xué)會(huì)了如何發(fā)現(xiàn)那些風(fēng)險(xiǎn)源，并且掌握了一些控制風(fēng)險(xiǎn)的工具和方法。我們還經(jīng)常從失敗中汲取教訓(xùn)，提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力?！　∥覀兪窃鯓幼龅摹碌谝弧　∩厦嬷v的是我們做了哪些事情，不過你更加關(guān)心的也許是我們?cè)鯓幼鲞@些事情的?！　∥覀兊谝徊绞翘岣邎?zhí)行的效率，這樣我們就能把更多資源用于創(chuàng)新。在2000年6月的時(shí)候，我們的執(zhí)行顯然不是太好（在快速消費(fèi)品行業(yè)，執(zhí)行往往起著決定性的作用），因此無法兌現(xiàn)我們對(duì)股東、客戶、供應(yīng)商和員工在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)方面做出的承諾。人們不禁要問：“為什么會(huì)這樣呢？”答案是：我們想做的事情太多了，期望推進(jìn)這些事情的速度太快了，所以什么事情也沒有做好。寶潔需要的是明確和聚焦——最關(guān)鍵的抉擇是什么？當(dāng)務(wù)之急是什么？怎樣才是正確的均衡狀態(tài)？　　我們的第一個(gè)抉擇是加強(qiáng)核心——織物護(hù)理、女性護(hù)理和頭發(fā)護(hù)理等品類。此前，我們的傲法是對(duì)這些業(yè)務(wù)實(shí)行收割或者擠奶策略；把賺來的錢用于建立新品牌和開發(fā)新產(chǎn)品，另外就是用來開創(chuàng)新品類。我們當(dāng)然想同時(shí)做好這兩件事情，以此來充分發(fā)掘短期、中期和長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力，但是我們走得太遠(yuǎn)了一些。對(duì)于那些核心業(yè)務(wù)和領(lǐng)先品牌，我們必須盡快讓它們實(shí)現(xiàn)更加一貫的增長(zhǎng)，同時(shí)提高它們的利潤(rùn)率?！　榇?，我們把目光像激光一樣聚焦在兩類對(duì)象身上：一是現(xiàn)有消費(fèi)者，他們至少會(huì)偶爾購(gòu)買和使用我們的產(chǎn)品；二是跟我們有合作關(guān)系的現(xiàn)有零售商、批發(fā)商和分銷商。我們還必須讓運(yùn)營(yíng)管理變得更加規(guī)范。例如，2000年6月，我們的訂單發(fā)貨率只有97％，這意味著擺在那里但是我們沒有取得的潛在銷售額高達(dá)3％。每個(gè)星期一的上午，我都會(huì)要求相關(guān)的高管解釋為什么貨沒有及時(shí)發(fā)出，他們又采取了哪些行動(dòng)去提高訂單的履行率。這一做法一直持續(xù)到發(fā)貨率大有改觀為止?，F(xiàn)在，這一比率已經(jīng)降至0.4％以下，不再是造成銷售額和利潤(rùn)損失的重要原因。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　雷富禮讓寶潔恢復(fù)昔日榮光?！　　督?jīng)濟(jì)學(xué)人》　　2007年‘全球最具創(chuàng)新力的公司’榜上的所有公司當(dāng)中，沒有幾家比寶潔更加切中今天的創(chuàng)新精神……　　——《商業(yè)周刊》　　雷富禮讓寶潔的創(chuàng)新流程充滿創(chuàng)造力而又不失嚴(yán)格。　　——《財(cái)富》　　雷富禮讓一個(gè)年歲已高的巨人重新煥發(fā)出活力……在未來的數(shù)年間，他的方式和力度將會(huì)成為商學(xué)院案例分析的主題?！　　妒紫瘓?zhí)行官》雜志　　雷富禮之道的證據(jù)再明顯不過……寶潔不僅新產(chǎn)品翻了番……它的十億美元級(jí)品牌和股價(jià)也都已翻番有余?！　　睹绹?guó)新聞與世界報(bào)道》　　拉姆·查蘭在——最具影響力的咨詢顧問！　　——《財(cái)富》雜志　　拉姆有去蕪存精的罕見本領(lǐng)?！　　芸恕ろf爾奇　　最受歡迎的CEO顧問之一。　　——《商業(yè)周刊》　　拉姆·查蘭是我的‘秘密武器’……總是能觸及事務(wù)的本質(zhì)，而不僅僅是提供答案。　　——伊萬·薩登伯格，Verizon通信公司董事長(zhǎng)兼CEO

編輯推薦

　　擁有23個(gè)10億美元級(jí)品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費(fèi)者的心。

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