游戲顛覆者

前言

　　親愛的中國讀者：　　我很高興也很榮幸地向您介紹由寶潔公司董事長兼首席執(zhí)行官雷富禮先生與著名管理大師拉姆·查蘭共同撰寫的這本書?！　∽x這本書，讓我很快想起我在寶潔的第一任上司，以及剛剛開始在這家公司工作時的一些感受。23年前在意大利開始我的寶潔生涯時，我得到的第一個收獲便是了解了寶潔成功的驅動力。我的上司向我解釋當時被稱為“創(chuàng)造力”一詞的含義時說：“我們希望年輕的領導們不滿足于現(xiàn)狀，不斷地提出全新、創(chuàng)造性的做事和做生意的方式與方法。我們希望他們去改變游戲規(guī)則，而不只是循規(guī)蹈矩?！边@樣一家成功的大公司會允許我去改變游戲規(guī)則，這讓我感到既興奮，又有點兒懷疑?！　∪欢?，多年來，寶潔的確做到了這一點。我個人也親自見證和體驗到，創(chuàng)新已經(jīng)深深植入到了寶潔的DNA當中，并已成為寶潔的獨特競爭優(yōu)勢?！　?chuàng)新在寶潔已超越了傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品研發(fā)，深深融人到了公司的文化和運營的各個方面。它深切地影響著我們如何建設團隊，如何更好地了解消費者，如何吸引留。

內容概要

　　日趨激烈甚至殘酷的競爭環(huán)境，業(yè)績預警，盈利下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50%，投資者失去信心……2000年的寶潔所面對的種種困局對所有企業(yè)來說都不會陌生?！　‘斃赘欢Y臨危受命接管深陷困境的寶潔公司時，沒人相信他能在短短幾年內就成功實現(xiàn)絕地反擊。2001年到2007年，寶潔的銷售額從390億元增長到760億元，利潤增長兩倍，營業(yè)收入的內生性增長率、現(xiàn)金流以及營業(yè)利潤率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今為止，寶潔已擁有23種銷售額超過10億美元的品牌。　　如此輝煌的成績，是怎樣取得的？　　2008年，已成為美國最佳CEO的雷富禮與堪稱管理大師的拉姆·查蘭合作推出《游戲顛覆者：寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》，首度揭示了寶潔成功大逆轉的幕后驅動力——創(chuàng)新。創(chuàng)新是寶潔的血液，是寶潔利潤增長的源泉，也是寶潔締造10億美元品牌的魔法。正是創(chuàng)新，使寶潔這個始創(chuàng)于1837年的老牌企業(yè)現(xiàn)在仍可以充滿活力地引領未來的潮流，通過將創(chuàng)新不斷轉化為利潤和收益，寶潔向世人展示著游戲規(guī)則如何被顛覆?！　≡凇队螒蝾嵏舱撸簩殱岰EO首度揭示品牌王國締造的奧秘》中，雷富禮將我們帶到寶潔內部，拉姆·查蘭則以局外人的身份提供精到的管理分析。通過透徹解讀寶潔內部的創(chuàng)新流程，并引用來自通用電氣、蘋果、惠普、樂高、沃爾瑪?shù)裙镜恼鎸嵃咐?，作者向我們展示了如何利用?chuàng)新改變企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境——市場、競爭和客戶；如何擺脫行業(yè)的傳統(tǒng)桎梏；如何主動抓住時機勾勒新的游戲前景和空間；如何顛覆游戲使企業(yè)處于攻勢而非守勢；以及各級經(jīng)理人如何在公司內實施創(chuàng)新，以達到可持續(xù)發(fā)展。

作者簡介

　　雷富禮，寶潔公司董事長兼首席執(zhí)行官，寶潔公司一直被認為是一家全球最受人尊敬的公司，一個盛產(chǎn)商業(yè)領袖的搖籃，雷富禮在2006年被《首席執(zhí)行官》雜志被評為“年度最佳CEO”，目前還擔任通用電氣和戴爾兩家公司的董事.他的商業(yè)生涯始于他在美國海軍服役期間，當時他在一個駐扎著一萬名海軍士兵及其家人的軍事基地負責零售和服務機構.退役后，他在哈佛商學院接受MBA教育，1977年畢業(yè)后加入寶潔公司，在2000年6月被任命為CEO。　　拉姆·查蘭，暢銷書《執(zhí)行》的合著者，他還著有《WhattheCEOWantsYoutoKnow》和《Know-How》等多本著作.查蘭博士出生和成長在印度，在自家的鞋店里初識商業(yè)的藝術和科學.他在哈佛商學院獲得碩士和博士學位后，在哈佛商學院和西北大學執(zhí)教多年.他現(xiàn)在是一名獨立咨詢顧問，為全球的企業(yè)領袖和董事會提供咨詢服務，服務對象包括通用電氣.杜邦.諾基亞.Verizon和湯姆森等公司.拉姆提出的建議注重實用，能夠幫助人們切實解決商業(yè)問題，因而廣受贊譽。

書籍目錄

推薦序(寶潔大中華區(qū)總裁李佳怡)導讀寶潔創(chuàng)新的“從一到八(《北大商業(yè)評論》副主編胡泳)游戲顛覆者的定義我們的目標第1章 寶潔的創(chuàng)新如何改變游戲／1第2章 寶潔的創(chuàng)新轉型對你有何意義／16第一篇 全局在胸第3章 消費者是老板：成功創(chuàng)新的基石／29第4章 在哪里玩，如何制勝：目標和戰(zhàn)略的作用／60第5章 做自己最擅長的事情：用創(chuàng)新激發(fā)核心強項的新生／82第二篇 如何開展創(chuàng)新第6章 構建創(chuàng)新組織：建立適合開展創(chuàng)新的組織結構／101第7章 把創(chuàng)新融入日常工作：從創(chuàng)意產(chǎn)生到產(chǎn)品上市／130第8章 創(chuàng)新的風險管理／155第三篇 創(chuàng)新文化第9章 創(chuàng)新是一項團體運動：勇敢而聯(lián)系通暢的文化／184第10章 領導者的新職責：創(chuàng)新與增長／214結 語通用電氣的CEO如何讓創(chuàng)新成為一種生活方式／240后記／255致謝／259跋在中國市場上顛覆游戲(北京寶潔技術有限公司總經(jīng)理許友年)／262作者簡介／267譯者后記／271

章節(jié)摘錄

　　第1章　寶潔的創(chuàng)新如何改變游戲　　我在寶潔的主要任務就是讓創(chuàng)新融入寶潔所開展的一切活動?！　∶總€企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應對挑戰(zhàn)和開創(chuàng)機會時都會遵照這個原則。在寶潔，這個原則就是創(chuàng)薪?！　∪魏我患移髽I(yè)，要想不斷成長，并在短期和長期內都取得成功，就必須把創(chuàng)新作為自己的主要驅動力。我們生活在一個快速變化的時代，在今天還算得上是獨特的產(chǎn)品和服務，明天就會變得毫無差異可言。企業(yè)要想制勝，也就是比競爭對手更勝一籌并在必要時改變游戲，就必須找到一種全新的方法，用以維持收入和利潤的內生性增長，并且持續(xù)提高利潤率?！　∵@意味著要改變對創(chuàng)新的認識，不再把它看做研發(fā)這一個部門的任務，而是把它當成各種關鍵決策的重要基礎——無論這些決策是設定目標、構建戰(zhàn)略、安排組織結構、進行資源配置，還是制定預算和開發(fā)領導力?！　」芾碚咧贫ㄒ豁棙I(yè)務戰(zhàn)略，例如先決定瞄準哪個市場并且推出什么樣的產(chǎn)品，然后才去想怎樣通過創(chuàng)新來落實這一戰(zhàn)略——這樣的情況比比皆是。這完全把順序弄反了。要想正確地設定目標和構建業(yè)務戰(zhàn)略，并且制定取勝的戰(zhàn)術，就必須把創(chuàng)新放在業(yè)務的中心。無論他們是業(yè)務單元的負責人、職能部門的領導者，還是公司的首席執(zhí)行官（CEO），都必須把創(chuàng)新作為自己最重要的一個任務。事實上，CEO還必須是CIO——首席創(chuàng)新官（chief innovation officer）。　　我們在努力成為一個以創(chuàng)新為中心的企業(yè)時，雖然還需要不斷完善創(chuàng)新的定義，并且加強開發(fā)實用的創(chuàng)新工具，但是我們可以斷言，創(chuàng)新是掌控自己命運的基礎。創(chuàng)新是寶潔真正的“游戲顛覆者”，是可持續(xù)競爭優(yōu)勢的實際來源以及可持續(xù)成長的最可靠的發(fā)動機。這是我的經(jīng)驗之談，而這些經(jīng)驗是從我?guī)啄昵耙馔饨拥侥莻€電話之后開始積累的。　　你有沒有準備好　　那是2000年6月6日，我當時正在加利福尼亞州參加一個業(yè)務會議，就在會議快開始之前的幾分鐘接到了那個電話，打電話來的是約翰·佩珀，寶潔的前任董事長兼CEO。　　約翰開門見山地說：“你有沒有準備好接受寶潔CEO這個職位？”我當時驚呆了，因為就在前一天的下午，我還在跟當時的CEO迪克·雅格討論那個財政年度最后一個月的工作計劃?！　　鞍l(fā)生了什么事情？”我問?！八o職了?！薄盀槭裁矗吭趺椿厥聝?？”　　“我現(xiàn)在沒時間跟你解釋，只想問你，你有沒有準備好做寶潔的CEO?！薄　　爱斎粶蕚浜昧恕！薄　　澳悄惚M快坐飛機回來，到了辛辛那提之后，直接來我的辦公室?！薄　　昂玫??！薄　∥肄D過身去，對同事們說有突發(fā)事情需要處理，所以必須馬上離開。在飛機上，我忍不住不斷地琢磨這個突如其來的驚人變局?！　∥沂紫认氲降氖亲钪匾膸讉€問題：在接下來的24個小時、48個小時和72個小時里，我必須做哪些事情？在上任之后的第一個星期、第一個月里，我又必須做哪些事情？　　毫無疑問，寶潔正在泥淖中掙扎。我們3月份才發(fā)布過一次業(yè)績警報，調低了盈利目標，然而此后的業(yè)績仍然達不到預期的水平。雖然我負責的北美地區(qū)能夠完成目標，但是我負責的另一塊業(yè)務，也就是全球美容護理部門的業(yè)績目標，是無法實現(xiàn)的。其他業(yè)務的情況甚至更加糟糕?！　≡偻螅一叵氲氖菍殱嵾^去一段時間所采取的行動。我們實施了全球業(yè)務單元負責制的新戰(zhàn)略，并且徹底改變了原來按國家市場分而治之的組織結構，以全球品類利潤中心取而代之。我們做出這些調整，是為了應對全球競爭加劇、行業(yè)變化加速等情況，以及因特網(wǎng)和所謂的“新經(jīng)濟”帶來的一些挑戰(zhàn)。大多數(shù)管理者都承擔了新的職務，而我自己在寶潔的美容護理部門待了正好整整11個月。在這個過程中，公司的業(yè)績目標提高到了一個前所未有的水平——凈銷售額增長7％～8％，利潤增長13％～14％。　　公司給大家的指令是突破、創(chuàng)新和速度——勉勵追求更高的目標，對一切活動進行革新，以更快的速度前進，冒更大的風險。所有這些努力都沒有錯，但從事后來看，我們那時過于急切，想一下子就改變的東西太多了。我們的許多業(yè)務根本不具備追求更高目標的條件。在時機尚未成熟時就推出太多的新產(chǎn)品、新業(yè)務和新活動，這經(jīng)常等同于在瞄準目標之前就開火，結果執(zhí)行大打折扣。所以，我們必須認真面對現(xiàn)實，看到事物的真相，而不是想當然?！　∈滓墓ぷ魇钦_判斷企業(yè)的現(xiàn)狀。6月7日早上6點，我就開始分析數(shù)據(jù)——按業(yè)務、按地區(qū)、按顧客，從不同角度來進行評估。不料，事態(tài)比我預想的還要糟糕。當時，整個財政年度只剩23天了，當月、當季（4～6月）以及整個1999～2000財年的目標是無論如何都完不成的。6月8日星期四，在向董事會匯報之后，我們發(fā)布預報再次調低了盈利目標。寶潔的股票在公司宣布由我擔任CEO的當日低開3美元，到星期五交易結束時，相比星期一的收盤價跌去7美元有余。這對于我的信心可真是沒有幫助。（從1月份算起，寶潔的股價在6個月內下跌超過50％，市值損失高達500多億美元。）　　我很清楚，寶潔的情況是否已經(jīng)觸底還需要觀察3～6個月才能明確，可是在這段時間里，我必須留住那些對寶潔的未來至關重要的人。我們必須對寶潔所面臨的挑戰(zhàn)和機會達成清晰的共識，并且迅速理順獲得持續(xù)增長所需的各個關鍵要素。于是，我挨個地找到每一位領導者，非常坦率地和他們探討我對他們有什么樣的期望，以及有哪些事情是需要大家一起來做的。我提出，大家對外應該拼命競爭，但是對內要像家人一樣通力合作。幾乎所有的人都贊同我的想法?！　”菊掠嘞虏糠纸榻B的，是我們取得了哪些成績以及是怎樣取得的。雖然經(jīng)過長年的歷練，我很清楚這些關鍵要素是什么，但是在確定先后順序和實際執(zhí)行過程當中卻是“摸著石頭過河”。這個過程雖然現(xiàn)在相當清楚，但在我走馬上任之初，并不是所有答案都了然于胸的?！　∥覀儽仨氉龅氖虑椤　∥覀円恢币宰约菏菍殱嵢硕院?，可當時卻被慘淡的現(xiàn)實弄得灰頭土臉。我們當然想要扭轉這種局面。為此，我們做了以下幾件簡單但又有效的事情?！　∥覀儼严M者放在一切工作的中心。每天30億次，寶潔旗下品牌在世界各地接觸消費者的生活。在寶潔，CEO不是老板，消費者才是。無論創(chuàng)新的源頭是一個新的想法、一項技術，還是一種社會趨勢，消費者都必須自始至終處于創(chuàng)新流程的中心。過去，寶潔在大大小小的方面沒有達到“消費者是老板”的標準，這就是我們在紙尿褲和牙膏等品類喪失市場份額的原因所在?，F(xiàn)在，我們花更多的時間和消費者待在一起，在門店內、在消費者家里、在各種消費者測試中心，觀察他們使用產(chǎn)品，傾聽他們的意見，了解他們希望從寶潔得到什么樣的東西?！　殱嵉哪繕耸窃趦蓚€“關鍵時刻”讓消費者感到欣喜：第一個關鍵時刻是消費者購買產(chǎn)品的時候；第二個關鍵時刻是他們使用產(chǎn)品的時候。為了實現(xiàn)這個目標，我們與消費者生活在一起，通過他們的眼睛觀察世界，尋找開發(fā)新產(chǎn)品的機會。我們之所以這么做，是因為只要有更多的消費者購買和使用我們的產(chǎn)品，并且重復購買和使用，我們就能獲勝。只要消費者更加忠誠地使用我們的產(chǎn)品，購買價格更高、利潤更高的產(chǎn)品，我們就能獲勝。我們在做出所有的關鍵決策時，都以消費者為中心——這已成為我們的慣例和紀律，而不是偶爾為之的事情?！　∥覀冏兊酶娱_放。寶潔過去總是喜歡什么事情都自己做，但后來我們開始從公司內外各種各樣的渠道尋找創(chuàng)新的機會。創(chuàng)新最重要的事情就是聯(lián)系，所以我們把所有可能參與創(chuàng)新的人都包括進來：過去和現(xiàn)在的寶潔人、消費者和顧客、供應商、各種“聯(lián)系與開發(fā)”的合作伙伴，甚至還有競爭對手。聯(lián)系越多，創(chuàng)意就會越多；創(chuàng)意越多，解決方案就會越多。事情不評估就不會有人管，所以我設立了一個目標，要求整個公司的新產(chǎn)品和技術創(chuàng)新有一半來自寶潔以外。我們目前已經(jīng)超過這個數(shù)字，而在2000年這個比例只有15％?！　∥覀儼勋@得可持續(xù)內生性增長列為當務之急。創(chuàng)新能讓我們開拓新的品類，重新定義人們認為已經(jīng)成熟的業(yè)務，把它們改造成盈利性增長的平臺，并且架設向鄰近細分市場進軍的橋梁。于是，我們把重點放在內生性增長上。內生性增長的風險小于通過收購獲得的增長，因此更受投資者的青睞。在20世紀90年代的后期，寶潔的營業(yè)收入增長放緩，一些備受尊敬的品牌不斷弱化——競爭對手抓住這個機會迅速展開了進攻。我覺得寶潔能夠，而且必須做得更好一些。當然，說起來容易做起來難。寶潔的營業(yè)收入現(xiàn)在超過800億美元，每年增長5％就相當于每年再創(chuàng)一個“汰漬”品牌或者一個中國市場的收入，而且還要面對一大批世界級的競爭對手，例如高露潔一棕欖、漢高、強生、花王、金伯利、聯(lián)合利華和歐萊雅，還有許多零售商的自有品牌，在巴西、中國和印度等發(fā)展中國家還有許多暢銷的低成本當?shù)仄放?。　　寶潔的內生性銷售額增長如今幾乎全是由創(chuàng)新推動的：每年5％～7％的增長，只有1％來自收購。在從2001～2007年的6個財年里，盡管能源和原材料的成本在不斷增長，但是我們的營業(yè)利潤率提高了4％還多。同期，我們的利潤額增長兩倍有余，達到100多億美元，自由現(xiàn)金流的總額達到500億美元。2001年以來，創(chuàng)新所創(chuàng)造的價值以及累計銷售額幾乎翻了一番。創(chuàng)新使得寶潔每股盈利年均增長達到12％，市值則增加了1000億美元，讓我們成為美國最受尊敬的十家公司之一。在從2000～2007年的7個財年里，寶潔的股價增長了近3倍，并在2007年12月12日創(chuàng)下歷史新高。　　我們以創(chuàng)新為中心進行管理，推動持續(xù)的內生性增長。為了獲得內生性增長，我們必須創(chuàng)新。我們不僅要有優(yōu)秀的運營，而且要有持續(xù)而可靠的創(chuàng)新。我開始有意識地采取措施，恢復創(chuàng)新在寶潔的中心地位。無論是過去還是現(xiàn)在，我的目標都是創(chuàng)建一個能夠持續(xù)創(chuàng)新的組織。我們通過以下幾種方式推動組織獲得可持續(xù)的內生性增長：　　把創(chuàng)新當成一項戰(zhàn)略——培育和提高創(chuàng)新能力，并最終將其轉化成可持續(xù)競爭優(yōu)勢?！　《ㄆ趯I(yè)務戰(zhàn)略和品牌資產(chǎn)進行評審，評審的重點是創(chuàng)新對競爭優(yōu)勢和改變游戲的作用。　　定期對每一個全球業(yè)務單元進行創(chuàng)新評審，評審的重點是增長目標、創(chuàng)新戰(zhàn)略、計劃和重大行動?！　∽屑毺暨x和使用正確的評價指標與獎勵手段，以此鼓勵創(chuàng)新。　　甄選、培育和提拔業(yè)績突出，同時又非常善于領導創(chuàng)新的領導者?！　∨渲贸渥愕呢攧蘸腿肆Y源負責優(yōu)秀創(chuàng)新的商業(yè)化?！　⊥ㄟ^這個規(guī)范的開發(fā)、評選和商業(yè)化過程，我們證明自己能夠管理好一個由許多分別處于不同發(fā)展階段的項目構成的創(chuàng)新組合。創(chuàng)新現(xiàn)已成為寶潔的生命線，同時也是寶潔業(yè)務模式的核心，而且參與創(chuàng)新的寶潔人每時每刻都在增加。消費者盼望著寶潔的創(chuàng)新能夠美化他們的生活。寶潔的零售商客戶也指望著寶潔的創(chuàng)新為他們帶去更多生意，創(chuàng)造更多價值。寶潔的投資者和股東則把創(chuàng)新作為一個指標，用以判斷寶潔未來的財務表現(xiàn)?！　∥覀冮_始用全新的思維來看待創(chuàng)新。我們做這件事情的假設是，我們能用類似于管理工廠的方式來管理創(chuàng)新項目。它們都需要各種投入，然后經(jīng)過一系列的轉化過程，創(chuàng)造出產(chǎn)出。每一個過程的產(chǎn)出，包括質量、最終產(chǎn)品以及財務和市場成果，都是可以衡量的。要想開放創(chuàng)新流程、更加重視消費者，并以團隊合作的方式開展創(chuàng)新，就不能把它們當做一個個孤立的環(huán)節(jié)。以這種方式開展的創(chuàng)新，各個環(huán)節(jié)就必須相互緊密嚙合，并要融入公司的主要決策過程中。　　其次，我們拓寬了創(chuàng)新的視野，不僅在產(chǎn)品、技術和服務等方面進行創(chuàng)新，而且把業(yè)務模式、供應鏈管理、概念和成本管理都納入了創(chuàng)新的范圍。我們也不再認為必須有顛覆性才稱得上創(chuàng)新，而是認為創(chuàng)新也可以是漸進型的——前者就像一記本壘打；后者就像“一分”和“兩分”，雖然不及前者那么風光，但也能帶來豐厚的利潤?！　∽詈螅m然人人都知道創(chuàng)新有很大風險，但是我們學會了如何發(fā)現(xiàn)那些風險源，并且掌握了一些控制風險的工具和方法。我們還經(jīng)常從失敗中汲取教訓，提高風險管理能力?！　∥覀兪窃鯓幼龅摹碌谝弧　∩厦嬷v的是我們做了哪些事情，不過你更加關心的也許是我們怎樣做這些事情的?！　∥覀兊谝徊绞翘岣邎?zhí)行的效率，這樣我們就能把更多資源用于創(chuàng)新。在2000年6月的時候，我們的執(zhí)行顯然不是太好（在快速消費品行業(yè)，執(zhí)行往往起著決定性的作用），因此無法兌現(xiàn)我們對股東、客戶、供應商和員工在業(yè)務和財務方面做出的承諾。人們不禁要問：“為什么會這樣呢？”答案是：我們想做的事情太多了，期望推進這些事情的速度太快了，所以什么事情也沒有做好。寶潔需要的是明確和聚焦——最關鍵的抉擇是什么？當務之急是什么？怎樣才是正確的均衡狀態(tài)？　　我們的第一個抉擇是加強核心——織物護理、女性護理和頭發(fā)護理等品類。此前，我們的傲法是對這些業(yè)務實行收割或者擠奶策略；把賺來的錢用于建立新品牌和開發(fā)新產(chǎn)品，另外就是用來開創(chuàng)新品類。我們當然想同時做好這兩件事情，以此來充分發(fā)掘短期、中期和長期增長潛力，但是我們走得太遠了一些。對于那些核心業(yè)務和領先品牌，我們必須盡快讓它們實現(xiàn)更加一貫的增長，同時提高它們的利潤率?！　榇耍覀儼涯抗庀窦す庖粯泳劢乖趦深悓ο笊砩希阂皇乾F(xiàn)有消費者，他們至少會偶爾購買和使用我們的產(chǎn)品；二是跟我們有合作關系的現(xiàn)有零售商、批發(fā)商和分銷商。我們還必須讓運營管理變得更加規(guī)范。例如，2000年6月，我們的訂單發(fā)貨率只有97％，這意味著擺在那里但是我們沒有取得的潛在銷售額高達3％。每個星期一的上午，我都會要求相關的高管解釋為什么貨沒有及時發(fā)出，他們又采取了哪些行動去提高訂單的履行率。這一做法一直持續(xù)到發(fā)貨率大有改觀為止?，F(xiàn)在，這一比率已經(jīng)降至0.4％以下，不再是造成銷售額和利潤損失的重要原因。

媒體關注與評論

　　雷富禮讓寶潔恢復昔日榮光?！　　督?jīng)濟學人》　　2007年‘全球最具創(chuàng)新力的公司’榜上的所有公司當中，沒有幾家比寶潔更加切中今天的創(chuàng)新精神……　　——《商業(yè)周刊》　　雷富禮讓寶潔的創(chuàng)新流程充滿創(chuàng)造力而又不失嚴格?！　　敦敻弧贰　±赘欢Y讓一個年歲已高的巨人重新煥發(fā)出活力……在未來的數(shù)年間，他的方式和力度將會成為商學院案例分析的主題?！　　妒紫瘓?zhí)行官》雜志　　雷富禮之道的證據(jù)再明顯不過……寶潔不僅新產(chǎn)品翻了番……它的十億美元級品牌和股價也都已翻番有余?！　　睹绹侣勁c世界報道》　　拉姆·查蘭在——最具影響力的咨詢顧問！　　——《財富》雜志　　拉姆有去蕪存精的罕見本領?！　　芸恕ろf爾奇　　最受歡迎的CEO顧問之一?！　　渡虡I(yè)周刊》　　拉姆·查蘭是我的‘秘密武器’……總是能觸及事務的本質，而不僅僅是提供答案?！　　寥f·薩登伯格，Verizon通信公司董事長兼CEO

編輯推薦

　　擁有23個10億美元級品牌，寶潔怎樣抓住全世界消費者的心。

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