透視諾基亞

前言

　　1993年，我主持編寫了近千萬字的《現代管理制度·程序·方法范例全集》，那時中國的企業(yè)正處于嬰幼兒期，企業(yè)所需要的是成長的“ABC”，那套書所提供的世界優(yōu)秀企業(yè)的基本管理制度與規(guī)則，為中國企業(yè)構建成長的治理框架與基本管理體系提供了原汁原味的參照范本。同時，以書為媒，我也結識了許多立志高遠，極具企業(yè)家精神與個性的企業(yè)家，如華為的任正非、美的的何享健、六和的張?zhí)浦?。因為書，使這些渴望成長的中國企業(yè)家將我們這些作者當成了管理專家，于是乎我們這支編寫隊伍從此也步入了咨詢行業(yè)，不經意中成了所謂的管理咨詢專家。彈指間，16年過去了，今天我們已不再年少，都已步入了知天命之年，而中國的企業(yè)也度過了成年禮。當年的小企業(yè)，如華為、聯想、美的，已達到了干億級企業(yè)的量級。迄今為止，中國已經有近50余家企業(yè)進入了世界500強。但我們不得不承認，除華為等少數幾家企業(yè)外，對絕大多數進入世界500強的中國企業(yè)而言，500強實則是“500大”，我們的許多企業(yè)依靠硬擴張模式（粗放式的資源投入、低勞動力成本優(yōu)勢、對環(huán)境的漠視與破壞、對產業(yè)價值鏈的壓榨、靠壟斷或國家行政力量的整合）完成了量的積累，但全球競爭能力顯然不足，人才、技術、品牌與管理的短板及軟實力的缺陷，使我們的企業(yè)陷入了“肥胖而不強壯”的尷尬境地。

內容概要

諾基亞始建于1865年，經歷近150年的歲月磨礪，從一家專門從事木漿生產的傳統(tǒng)企業(yè)逐漸演變?yōu)橐患乙愿咝乱苿油ㄐ偶夹g終端產品為主的富有現代氣息與時尚風格的21世紀企業(yè)。百年老店，不但歷經滄桑，而且在新的世紀中還散發(fā)著旺盛的生命力，本書向讀者揭示了諾基亞成功背后的故事，用翔實的資料，系統(tǒng)地分析討論了這家百年企業(yè)永葆青春的奧秘。對于中國企業(yè)的管理者、移動通信相關行業(yè)的從業(yè)人員，以及立志于研究諾基亞發(fā)展的專家學者，本書能為您提供更廣闊的視野，更充足的資料。

作者簡介

彭劍鋒，中國人民大學教授，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長，現任北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁，華夏基石管理顧問有限公司董事長，并擔任北京企業(yè)家聯合會副會長，中國人力資源開發(fā)研究會常務理事。彭劍鋒長期從事人力資源管理咨詢研究

書籍目錄

總序 緒論  第1章 從芬蘭走向世界—巨人在成長  　1.1 諾基亞的發(fā)展歷程  　1.2 政治的紅線—謹慎與平衡  第2章 治理結構—基于戰(zhàn)略、靈活應對  　2.1 歷史：從家族式到規(guī)范化  　2.2 今日諾基亞的公司治理體系  　2.3 組織結構，適時而變  第3章 研發(fā)，無限可能  　3.1 從林業(yè)到通信  　3.2 科技成就諾基亞  　3.3 中國研發(fā)，聯動全球  第4章 糧草先行—供應鏈制勝  　4.1 楔子：手機供應鏈系統(tǒng)  　4.2 供應鏈網絡管理  　4.3 供應商要求  　4.4 供應商評估  　4.5 供應商管理  　4.6 諾基亞中國的實踐  第5章 產品與市場管理  　5.1 GSM—通往未來之路  　5.2 志存高遠、手機引領潮流  　5.3 互聯網：一次新的再生  　5.4 尋求新的可能性  　5.5 專注品牌  第6章 科技，以人為本  　6.1 價值觀主導  　6.2 閉環(huán)的人力資源管理  第7章 魅力領袖  　7.1 細數歷史上的明星  　7.2 團隊領導力  　7.3 領導，基于價值觀  第8章 財務與資本運作  　8.1 諾基亞的財務表現  　8.2 歷史上的財務變遷  　8.3 諾基亞收購與資產剝離歷程  　8.4 對接中國與世界  附錄A 諾基亞發(fā)展大事記  附錄B 諾基亞設計大事記  附錄C 諾基亞的環(huán)保行動  附錄D 諾基亞企業(yè)責任管理標志性事件  附錄E 諾基亞現任董事會成員簡歷  附錄F 諾基亞集團現任執(zhí)行委員會簡歷  附錄G 相關表格  附錄H 董事會各委員會章程  參考文獻

章節(jié)摘錄

　　諾基亞早期工廠地址　　諾基亞的3個根基企業(yè)：諾基亞（NokiaAb）、芬蘭橡膠工廠（FinnishRubberWorks）和芬蘭電纜廠（FinnishCableWorks）分別發(fā)展。1918～1922年，芬蘭橡膠廠發(fā)展成為一個有凝聚力的公司，并在這期間取得了諾基亞有限責任公司和芬蘭電纜廠的大部分股權。20世紀30年代，為了使橡膠廠所有的3家公司松散的組合更緊密團結，公司打算聘用一名共同的首席執(zhí)行官。但是當時橡膠廠的首席執(zhí)行官托爾斯坦?韋斯特朗（TorstenWesterlund）拒絕擔任這一他稱之為“外套”的職位，于是努力告吹。取而代之的是，橡膠廠的代表加入另兩家公司的董事會，以平等協(xié)商的方式共同管理與發(fā)展。至此，雖然3家公司并沒有一個統(tǒng)一的首席執(zhí)行官，不過可以說它們是在同一個管理團隊下共同工作的。　　直到1967年，3家公司最終合并形成諾基亞集團（NokiaCorporation）。新的集團公司涉及多項業(yè)務，包括紙業(yè)產品、自行車和汽車輪胎、鞋類（包括惠靈頓靴）、個人電腦、通信電纜、電視機、發(fā)電機、電容器以及鋁制品等（見表1-1）?！　”?-1諾基亞logo的變化過程　　新成立的公司名為OyNokiaAb，新的首席執(zhí)行官是托爾斯坦·韋斯特朗的兒子比約恩·韋斯特朗。比約恩·韋斯特朗1912年生于德國，父親是芬蘭人，母親是德國人。他是芬蘭戰(zhàn)后工業(yè)史上的大人物。因為通婚，他成為Kumitehdas大財團家族中的一分子。1956年他擔任電纜公司執(zhí)行董事，當時芬蘭已經還清對蘇聯的戰(zhàn)爭賠償，但工業(yè)產品繼續(xù)出口蘇聯。因此，和蘇聯維持良好的政治關系就變得更加重要，家族中他最擅長此道。他說：“有人認為商業(yè)至上，然后才有政治。我的看法相反，政治優(yōu)先處理，然后才是產業(yè)議題。”　　當時的諾基亞，每一項業(yè)務都有自己的主管，他們向比約恩?韋斯特朗匯報。作為芬蘭電纜工廠的總裁，比約恩自己也曾親自負責建立了公司的第一個電子部門。當時的電子部門已經在研究無線電問題了，這為諾基亞在電信方面的未來發(fā)展奠定了基礎?！　栏駚碚f，另兩家公司是被最小的NokiaAb兼并。這是因為根據當時的芬蘭法律，林業(yè)產品公司不能并入另一家公司，但它本身可以兼并其他公司。將新的集團命名為諾基亞，是因為諾基亞在林業(yè)中已是知名品牌。數十年來，3家公司的所有權沒有發(fā)生大的變化，起初的最大投資是私人個人，后來商業(yè)銀行逐步增加了其份額。

媒體關注與評論

　　一次，與一位從事軍事情報工作的老將軍喝茶聊天時，老將軍談到，其實80％的情報來自于對公開資料的分析和研究，老將軍的一番話使我們茅塞頓開。如果我們能用一套科學的研究方法體系對世界級企業(yè)的公開資料進行深入的分析、求實的考證，我們同樣可以從世界500強的公開資料中揭示出它們成功的奧秘?！　　韯︿h

編輯推薦

　　世界級企業(yè)的軟實力來自哪里?它們是如何煉成的?　　中國的“500大”企業(yè)如何走向真正的世界500強?　　中小企業(yè)中如何才能涌現出更多的世界級企業(yè)?　　通信巨人，如何實現無休止的技術創(chuàng)新。打造面向未來的技術開發(fā)與合作模式的創(chuàng)新?如何實現高度嚴格的供鏈管理，且因地制宜采用不同的模式？　　是什么原因使諾基亞由一個名不見經傳的小公司成長為通信業(yè)的巨人？一個北歐的小國何以孕育出強大的現代科技領軍者？諾基亞如何充分利用和駕馭政治資源而為產業(yè)與企業(yè)服務？如何通過多層次鍛造產品的能力，強化整體品牌，突出客戶體驗導向，靈活應對市場變化？如何在開放式、創(chuàng)新性、共享型文化下，推動國家通信科技人才的教育與培養(yǎng)？　　《透視諾基亞：科技以人為本》重現了諾基亞140多年的發(fā)展歷程與管理特點，揭示了其成功背后的秘密。

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