經(jīng)理人的權杖

內(nèi)容概要

　　《經(jīng)理人的權杖》系統(tǒng)地闡述了經(jīng)理人權力的全部內(nèi)容，包括經(jīng)理人人從進入期的握權、日常的行權到離職斯交權的全部過程，具體涉及經(jīng)理人入職后應該首先握到的基本權力——知情權、話語權、做事權；經(jīng)理人的核心權力——人力資源的支配權和財富的分配權；經(jīng)理人的重要權力——經(jīng)營權和管理權；經(jīng)理人的關鍵權力——決策權和規(guī)則的制定權；經(jīng)理人行權的禁忌——文化背離、官僚主義、權力膨脹等?！　　督?jīng)理人的權杖》適合職業(yè)經(jīng)理人閱讀，也適合有志于成為職業(yè)經(jīng)理人的讀者閱讀。

作者簡介

　　景素奇，人力資源（獵頭）服務公司——北京騰駒達管理顧問有限公司董事長、首席顧問，國際人力資本網(wǎng)部裁，中央電視臺“絕對挑戰(zhàn)”專家評委，中央電視臺“雇主中國”專家評委，中國地南大學（人文）客座教授，北京大學中國現(xiàn)代社會總裁班客座教授，北京大學光華管理學院案例中心案例點評專家，《中外管理》雜志“景素奇”專欄作者，奇正管理沙龍主任，中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員會專家委員，全國商報優(yōu)秀新聞工作者，曾供職于中國出版科學研究所，藍島大廈等單位。 　　景素奇先生近年來專注于管理及人力資源領域的實踐及研究，發(fā)表了大量的管理及人力資源方面的文章，已在各類媒體發(fā)表各種專業(yè)論文300余篇，千余家網(wǎng)站長期轉其文章，許多MBA和EMBA課程網(wǎng)大量收錄景素奇的文章，他在管理及人力資源領域頗有影響，并為國際和國內(nèi)的許領先企業(yè)成功的地舉薦了高端人才和提供了咨詢服務。

書籍目錄

1、入職前經(jīng)理人該做哪些功課2、經(jīng)理人的4大角色3、空降經(jīng)理人如何握到權杖4、空降經(jīng)理人如何行使基本權力5、職業(yè)經(jīng)理人如何“經(jīng)營”權力6、新官上任應該換下屬嗎7、下屬之間有矛盾怎么辦8、如何經(jīng)營員工的責任心9、如何管理“鳥人”10、變懲罰為激勵的藝術11、員工“瞎忙”的8大原因12、給“防火”英雄記頭功13、懲治民營企業(yè)內(nèi)部腐敗的7大措施14、經(jīng)理人的決策術15、如何有效頒行新制度16、下屬是能人怎么辦17、眼高手低者如何用18、熱情高能力低者能用嗎19、如何招聘到核心員工20、別讓“懷才不遇”者迷了眼21、國內(nèi)企業(yè)的必修課——專精經(jīng)營22、贏在淡季23、員工欲壑難填，怎么辦24、空降經(jīng)理人，讓既有文化潤澤你的權杖25、經(jīng)理人模讓官僚主義侵蝕你的權杖26、如何規(guī)避經(jīng)理人權杖膨脹27、并購項目，CEO如何舞動權杖28、輪崗經(jīng)理人如何揮舞權杖29、“扶正”經(jīng)理人如何舞權杖30、經(jīng)理人應對老板插手的慢四步31、老板為何要收回經(jīng)理人的權杖32、恰恰是股權，軟化了經(jīng)理人的權杖33、經(jīng)理人遠離老板“瘋狂”的企業(yè)34、經(jīng)理人如何交出權杖35、經(jīng)理人如何避免老東家“追殺”36、40歲經(jīng)理人的10大歸宿37、成功經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的12大障礙38、一位營銷老總創(chuàng)業(yè)失敗的故事39、名企精英的跳槽困局

章節(jié)摘錄

　　書摘：經(jīng)理人應對老板插手的“慢四步”　　筆者：“你為什么離開××企業(yè)？”　　經(jīng)理人：“咳，甭提了，那老板……我正按部就班地執(zhí)行既定計劃，突然老板插進來指手畫腳，而且不了解情況，瞎指揮。你越不希望這樣，老板越是插手，搞得根本沒法干活兒。所以我選擇了離開?！薄　」P者：“平時遇到這樣情況，你是怎么處理的？”　　經(jīng)理人：“既然老板插手要管，那我就不管了。不然出錯了，算誰的？”　　筆者：“那你這樣做是不是要證明老板是錯誤的？等著看老板的笑話？”　　經(jīng)理人：“用事實說話。我這樣做是讓老板長記性，以后不再插手。”　　筆者：“老板吃虧后，長記性了嗎？”　　經(jīng)理人：“要長記性就好了！這一點就是××老板的瓶頸。所以，××企業(yè)做不大?！薄　」P者：“那你說老板該如何做？是不是老板決定讓你做后就不用管了？”　　經(jīng)理人：“對！既然老板安排我做了，就不用管了，等著要結果就是了?！薄　」P者：“萬一時間到了，最終沒有實現(xiàn)預期的效果、有了大的閃失，該怎么辦？”　　經(jīng)理人：“拿我是問！”——經(jīng)理人這時往往顯得很有氣節(jié)。　　筆者：“拿你是問，問什么呢？能問出什么呢？”　　這時大多經(jīng)理人都會語塞，但也會有經(jīng)理人勉強回答：“我以人格擔保。”　　此時我開玩笑說：“人格能作為擔保寫進合同文本嗎？”　　筆者：“你想過老板為什么要插手嗎？”　　經(jīng)理人：“不信任！表面上信任，事實上處處設防、跟蹤、插手?！薄　」P者：“不信任你什么？”　　經(jīng)理人思考后回答：”兩條：一是能力上不信任，二是擔心我做什么手腳。但主要還是能力上不信任?！薄　」P者：“為什么會產(chǎn)生能力上的不信任呢？”　　經(jīng)理人：“大多數(shù)老板總覺得自己最高明，自己的能力最強！”

媒體關注與評論

　　經(jīng)理人應對老板插手的“慢四步”　　來源 價值中國網(wǎng) 田成杰　　人品好并不等于不需要約束。對人品信任問題，很多老板也認同：職業(yè)經(jīng)理人做到一定層面，人品上一般沒有什么大問題。但人品沒什么問題并不等于就不需要約束和監(jiān)督。好人和壞人的區(qū)別就在于好人能夠自覺地遵守制度的約束和監(jiān)督，壞人是積極地鉆制度和監(jiān)督的漏洞，甚至破壞制度?！　“l(fā)揮能力是需要條件的。能力信任問題，始終是老板關注的問題，在實際操作過程中，過去的能力換了環(huán)境能否發(fā)揮出來還有待于檢驗。職業(yè)經(jīng)理人在A企業(yè)做得好，并不一定到了B企業(yè)就能做得好，至少剛空降時，不會立即如魚得水，總需要適應。所以，即使老板給了你充分的授權也要對你的權力有一個跟蹤保護的過程。一位A經(jīng)理人空降到資產(chǎn)有10億的企業(yè)任總裁，上任當天老板宣布了企業(yè)的事情歸A總管，但事實上老板都在背后插手。這并不是簡單地對A總能力的不信任，而是對A總的一種保護，同時也是一種對企業(yè)負責任的表現(xiàn)。試想偌大的一家企業(yè)，董事長陡然不管，讓位于一位人生地不熟的空降經(jīng)理人，豈不是開國際玩笑？　　經(jīng)理人剛進入企業(yè)，處于弱勢狀態(tài)，處于強勢的老板若不背后幫你一把，把你扶上馬送一程，肯定會摔跟頭的。有些經(jīng)理人會說：既然老板不放心，還不如不宣布讓我管。我認為不宣布讓你管，你連名義支持都得不到，又何談名正言順呢？所以說，老板當眾宣布，背后又插手，反而是負責任的做法?！　纱笤颉　±习鍨槭裁磿迨帜?？　　從上面分析來看，是老板對職業(yè)經(jīng)理人不信任，似乎是老板的問題，其實從職業(yè)經(jīng)理人的角度分析，也有兩大原因?！　〉谝?，職業(yè)經(jīng)理人自身存在溝通障礙　　現(xiàn)實中，許多經(jīng)理人不知道與老板溝通，不會與老板溝通，也就是只專業(yè)不職業(yè)，只會做事不會做人。這類經(jīng)理人大多是專業(yè)技術出身，對做事在行，但對人際關系不在行或者不太注重，于是存在兩大認識誤區(qū)。首先，他們認為，與老板溝通沒必要，特別在應該追求效率的民企不應該再來這一套。這表現(xiàn)在有些經(jīng)理人與下屬溝通還可以，但是和老板就不會溝通，認為老板高薪請我來就是干活兒的，我沒有必要花費那么多心思做些與業(yè)務沒關系的事。其次，他們認為，老板應該主動與經(jīng)理人溝通。認為老板高薪請我來，說明我比老板牛，我跟老板溝通降低了身份。這是心態(tài)問題，心態(tài)有問題做事肯定出問題。事實告訴人們：就職民企更應該注重與老板的溝通，因為民企在成長發(fā)展過程中，許多信息通道機制沒有建立起來或者很混亂，你若不主動與老板溝通，老板根本無法獲得信息。　　第二，缺少職業(yè)經(jīng)理人的法律約束機制　　由于目前市場化的企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人根本就沒有什么約束，而國企對干部的約束相對較強。因此，從管理的角度看，民企老板相對于國企管理者來說，處于弱勢地位，老板出于對風險控制的需要，頻頻插手下屬事務?！　÷牟健　≌业秸嬲脑蚓秃棉k了。具體解決辦法，我稱之為“慢四步”，因為這四步每一步都不是著急能辦到的，只能用文火，像舞曲的慢四步。　　第一步，做事前主動與老板溝通　　經(jīng)理人不僅要與老板溝通業(yè)務上的事情，還要溝通非業(yè)務上的事情。不要瞧不起那些亂七八糟的事情，這些事可能與你做好事有說不清道不明的關系。打個比方，老板讓經(jīng)理人拔掉一棵大樹，你如果不把樹根周圍的堆土清理了，樹是拔不掉的。　　還有些經(jīng)理人認為，這些雜七雜八的事情老板應該自己打理利索了，讓經(jīng)理人干干凈凈來做事。試想，老板花高薪請你來是為了做成事，賺到錢，憑什么讓老板為你做事情？要是老板能夠擺平這些事情，還請你干嘛呢？所以這些基礎溝通就應該由經(jīng)理人完成，必要時，你可以請老板幫助你完成。“先刨坑，后拔樹”是職業(yè)經(jīng)理人行事的原則。刨坑是做人，拔樹就是做事。人做好了，事自然就做成了?！　〉诙?，把自己的決策轉化為老板的決策　　許多職業(yè)經(jīng)理人自詡比較直率，自認為對的事情就敢于直言，強逼老板認同自己的觀點。這就好比牛不喝水強摁頭，其結果有三種：一是要么牛直接把你頂死；二是牛喝完水后又把你頂死；三是牛的力氣大，直接掙脫跑了。不論結果是哪種，作為經(jīng)理人都是失敗的。其實，解決辦法很簡單，就是千方百計把自己的決策變成老板的決策，把自己想表達的觀點最后轉一個彎讓老板說出來，讓老板成為這項事情的決策者。一旦老板做出決策，老板必然會調(diào)集各種資源促成這件事情。如果是經(jīng)理人做出的決策，所有的資源支持力度就差遠了，尤其新上任的經(jīng)理人，必然會面臨各種資源支持力度不夠的尷尬。這是一門溝通的藝術，一門做人的藝術，這也是防止老板中途插手的最好方法。　　有些經(jīng)理人往往會這樣認為，老板既然花錢請我來，就應該聽我的。此言差矣，老板花錢請你來，又聽你的，花錢請個爺，天下哪有這種事？其實我們應該這樣理解才對——老板花了錢請你來，理所當然你要聽老板的，這才符合公平的市場交易原則。但這并不妨礙你貢獻智慧。你必須把智慧貢獻出來，讓老板拍板決定，然后你去執(zhí)行?！　〉谌剑鲃颖３峙c老板的動態(tài)溝通　　現(xiàn)實中，許多經(jīng)理人這樣認為，老板一旦拍板定了的事情，在干的過程中就不需要與老板溝通了，老板只等要結果就是了?？蛇@就像讓你替別人看三個月的孩子，期間不允許孩子的父母有任何過問，父母能不急嗎？往往老板不但要結果，還要關注過程，并且非常重視過程。如果你故意阻礙老板插手，那么老板勢必越想插手。為什么老板一定要關注過程呢？很簡單，事情都是變化的，老板有權知道事情的進程，便于及時調(diào)整。尤其是小企業(yè)的老板，是非常關注小事的。因為每件小事都有可能影響到企業(yè)的生存，經(jīng)理人每一個細小的錯誤最終都是由老板買單的。同時又由于企業(yè)很小，許多情況下，員工的“單子”老板是買不起的。所以經(jīng)理人應注意及時和老板溝通事情的發(fā)展進程，遇到問題及時讓老板做出決策，確保老板對事情心中有數(shù)。尤其是空降經(jīng)理人，因為老板對你的行事風格不太了解，你更有必要讓老板知道你操盤的進程。即便老板對你做事已十分有把握，或者老板明確表示沒時間關注此事，你也可以換一種更便捷的手段與老板溝通，讓老板了解和把握整個事情的進程?！　〉谒牟剑习逋蝗徊迨趾?，積極配合，建設性做事　　老板一直積極支持和推進這項事情，你也全力以赴在推進事情，突然老板決定不做了，或者改變方向了，或者老板過去一直沒有關注你正做的事情，現(xiàn)在突然插手，在你看來是瞎指揮，亂彈琴，怎么辦？這就像師長正在打仗，突然軍長親臨前線指揮，師長該怎么辦？師長惟一的做法只能是積極配合，否則仗是無法打的。企業(yè)經(jīng)營如同軍隊打仗一樣，正確的做法是老板半道插手，經(jīng)理人首先考慮到應該配合老板工作。如果老板插手是正確的，那就遵從老板的意見；如果老板的做法確實是錯誤的，甚至是亂彈琴，那就認真地、非常講究方法地與老板溝通，讓老板接受自己正確的意見；如果老板還是固執(zhí)己見，也不應該氣餒，應該改變方法與其溝通；如果方法都用盡了老板還是不回頭，仍不要氣餒，應該通過自己的努力，把老板錯誤做法帶來的負面效果降到最低。這就是積極地做事，建設性地做事?！　∷自捴v，滄海橫流方顯英雄本色，老板給你出了點難題，正是顯你英雄本色的時候，是你挑戰(zhàn)自我，并且是成就自我的機會，何必把它當成是困難和問題呢？　　有些在外企干過的經(jīng)理人老拿外企的做法說事兒，可真正實施外企的做法時又不靈，為什么？大概有兩點原因：一是在外企你根本接觸不到真正的老板，而只接觸到同樣是職業(yè)經(jīng)理人的上司，兩者對事情的關注程度、兩者對事情結果承擔的責任都不一樣。在民企，你面對的是真正的老板，是企業(yè)責任的終極承擔者。誰身上的肉誰知道疼。二是外企大多都已經(jīng)歷史悠久，趨于成熟，企業(yè)系統(tǒng)結構都比較完善，團隊免疫系統(tǒng)已經(jīng)建立，所以信息的采集、決策、傳達、執(zhí)行、反饋、修正都已經(jīng)趨于完善，即使老板不關心，系統(tǒng)本身、團隊本身都能夠自己修正。所以在外企工作過的經(jīng)理人千萬不要輕易拿外企的做法套在民企身上。　　其實，真像職業(yè)經(jīng)理人自己所想的那樣，不許老板插手，讓老板只等結果，是不現(xiàn)實的。尤其對一名空降經(jīng)理人，老板不管不問，是很難要來結果的。如果老板等不來結果怎么辦？拿經(jīng)理人是問？在外企和民企是根本問不出什么的……企業(yè)做沒了，經(jīng)理人可以拍屁股灰溜溜地走人，老板則可能是叫天天不應，哭地地不靈。企業(yè)都沒有了，還問你干什么？還能問出什么來？當然，這事情在國有企業(yè)比較好辦，可以給予黨紀、政紀處分，可以撤職、可以判刑，可問之處有很多。但在市場化企業(yè)，只能靠老板個人對風險的判斷和把握。你說老板不插手行嗎？　　老板插手是從經(jīng)理人的角度來理解的，其實從老板的角度來看，或許他并不認為自己插手了。老板關注企業(yè)內(nèi)部的事情是正常的，是自己分內(nèi)的事情，何談插手？經(jīng)理人不讓老板插手自己正在干的事情，才是真正“插手”老板的事情，是錯位和越位的表現(xiàn)。畢竟，不當老板不知道終極風險是什么概念；畢竟，員工只是責任的傳遞者，而不是責任的最終承擔者。尤其針對砸地盤的經(jīng)理人，老板必須徹底干凈利落地解決，不能使之成了氣候。當然，若不是，老板在深入經(jīng)理人正常事務時，也應注意分寸和方法。

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