管理控制系統(tǒng)·案例

前言

羅伯特·安東尼教授與維杰伊·戈文達(dá)拉揚(yáng)教授合著的《管理控制系統(tǒng)》，是有關(guān)管理控制理論的經(jīng)典之作，迄今已出版12版，其中第9版和第ll版已被譯成中文。能有機(jī)會(huì)翻譯該書(shū)的最新版.對(duì)我們而言是一個(gè)難得的深化學(xué)習(xí)管理控制理論的機(jī)會(huì)。而就在我們著手第12版的翻譯工作之際，卻得到了安東尼老先生辭世的不幸消息。在對(duì)大師的故去表示深切哀悼的同時(shí)，我們也意識(shí)到他的離世給我們的翻譯工作所帶來(lái)的壓力：一方面，全面反映安東尼先生思想的《管理控制系統(tǒng)》第12版已成絕筆，我們須以加倍的熱情和嚴(yán)謹(jǐn)翻譯此版，以表達(dá)我們對(duì)安東尼教授的哀悼和懷念；另一方面，我們?cè)诜g學(xué)習(xí)過(guò)程中的一些體會(huì)和困惑。已無(wú)法得到大師的親自指點(diǎn)和解答，這將成為我們永久的遺憾。另一個(gè)令人感到遺憾的現(xiàn)實(shí)是，盡管從國(guó)際范圍看《管理控制系統(tǒng)》以及相關(guān)的理論已經(jīng)非常成熟，但相關(guān)理論在中國(guó)尚未得到應(yīng)有的重視和推廣。近幾年來(lái)人們耳熟能詳?shù)母拍钍莾?nèi)部控制。內(nèi)部控制與管理控制之間是什么關(guān)系？從現(xiàn)行的國(guó)內(nèi)外有關(guān)“內(nèi)部控制”的經(jīng)典定義看，或明示或暗示，都認(rèn)為內(nèi)部控制包括管理控制。通過(guò)對(duì)本書(shū)的翻譯學(xué)習(xí)和相關(guān)思考，我認(rèn)為這種對(duì)內(nèi)部控制的定義，既限制了管理控制理論的探討和發(fā)展空間，反過(guò)來(lái)也制約了內(nèi)部控制理論的推廣與實(shí)施。首先，現(xiàn)在的有關(guān)“內(nèi)部控制”的概念，存在著控制目標(biāo)與控制程序的著眼點(diǎn)不一致的重大缺陷。以C0sO組織1992·年發(fā)布的內(nèi)部控制整體框架為例，內(nèi)部控制的目標(biāo)被界定為“合理保證經(jīng)營(yíng)的有效性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、適用法律法規(guī)的遵從性”，而內(nèi)部控制的過(guò)程則包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、溝通與信息、監(jiān)控五要素，控制過(guò)程的落腳點(diǎn)是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，并不能直接達(dá)成經(jīng)營(yíng)有效性的目標(biāo)。

內(nèi)容概要

本書(shū)是羅伯特?安東尼教授的絕筆之作《管理控制系統(tǒng)》第12版的案例部分，對(duì)應(yīng)于《管理控制系統(tǒng)》課文部分的各章，共66個(gè)案例，是本書(shū)的精華所在。某種意義上，它比課本更重要。教師和學(xué)生可以單獨(dú)使用也可以配合課文部分閱讀。本書(shū)案例均來(lái)自于全球知名企業(yè)，是作者經(jīng)過(guò)認(rèn)真篩選和研究而最終采用的，內(nèi)容真實(shí)、豐富，極具代表性和可讀性。
　　本書(shū)適合于會(huì)計(jì)或管理專業(yè)的高年級(jí)本科生及研究生閱讀，也可作為經(jīng)理人培訓(xùn)教材。對(duì)于經(jīng)理人、管理顧問(wèn)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)設(shè)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)，以及所有涉及管理控制過(guò)程或受其影響的人員也有參考價(jià)值。

作者簡(jiǎn)介

羅伯特·安東尼（Robert N.Anthony，1916 9～2006
12）是哈佛商學(xué)院管理控制學(xué)“羅斯·格雷厄姆·沃克”榮譽(yù)退休教授。除了1940～1946年期間任職于海軍供應(yīng)部隊(duì).1965～1968年間任國(guó)防部部長(zhǎng)助理、財(cái)務(wù)總監(jiān)外，哈佛一直是他的大本營(yíng)?！　“矕|尼教授撰寫或與他人合著了27部

書(shū)籍目錄

第1章 管理控制系統(tǒng)的性質(zhì)
　案例1-1 鈕科公司（A）
　案例1-2 沃爾瑪
　案例1-3 施樂(lè)公司（A）
　案例1-4 摩托羅拉（A）
第2章 理解戰(zhàn)略
　案例2-1 大英百科全書(shū)公司（A）
　案例2-2 大英百科全書(shū)公司（B）
　案例2-3 大英百科全書(shū)公司（C）
　案例2-4 思科系統(tǒng)公司（A）
　案例2-5 思科系統(tǒng)公司（B）
　案例2-6 技術(shù)注釋：網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品
第3章 組織行為
　案例3-1 西南航空公司
　案例3-2 鈕科公司（B）
　案例3-3 瑞德公司
　附錄：關(guān)于馬泰公司財(cái)務(wù)總監(jiān)機(jī)構(gòu)的注釋
第4章 責(zé)任中心：收入和費(fèi)用中心
　案例4-1 沃郡包裝公司
　案例4-2 新澤西保險(xiǎn)公司
　案例4-3 耐普羅注塑公司
　案例4-4 慧智計(jì)算器公司
　案例4-5 西港電氣公司
　案例4-6 格蘭德牛仔裝公司
第5章 利潤(rùn)中心
　案例5-1 利潤(rùn)中心問(wèn)題
　案例5-2 北國(guó)汽車公司
　案例5-3 模擬設(shè)備公司：微型機(jī)電系統(tǒng)
　案例5-4 亞伯拉姆公司
第6章 轉(zhuǎn)移定價(jià)
　案例6-1 轉(zhuǎn)移定價(jià)問(wèn)題
　案例6-2 樺紙公司
　案例6-3 通用電氣公司
　案例6-4 美多克公司
第7章 評(píng)價(jià)與控制所運(yùn)用的資產(chǎn)
　案例7-1 投資中心問(wèn)題（A）
　案例7-2 投資中心問(wèn)題（B）
　案例7-3 優(yōu)質(zhì)金屬服務(wù)中心
　案例7-4 Aloha公司
　案例7-5 戴爾計(jì)算機(jī)公司
　案例7-6 工業(yè)產(chǎn)品公司
　案例7-7 摩盾公司
第8章 戰(zhàn)略計(jì)劃
　案例8-1 聯(lián)合辦公用品公司
　案例8-2 孩之寶互動(dòng)
　案例8-3 艾默生電氣公司
第9章 預(yù)算編制
　案例9-1 紐約時(shí)報(bào)
　案例9-2 康寧微陣列科技公司
第10章 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)分析報(bào)告
　案例10-1 差異分析問(wèn)題
　案例10-2 太陽(yáng)能電子公司
　案例10-3 蓋爾沃公司
第11章 業(yè)績(jī)計(jì)量
　案例11-1 模擬設(shè)備公司（A）
　附錄1：半生命周期/復(fù)雜性矩陣
　附錄2：半生命周期與經(jīng)驗(yàn)曲線之間的關(guān)系
　案例11-2 模擬設(shè)備公司（B）
　案例11-3 康普保險(xiǎn)公司
　案例11-4 伊納格工業(yè)公司
第12章 管理層薪酬
　案例12-1 林肯電氣公司（A）
　附錄：?jiǎn)T工訪談
　案例12-2 皇冠寶家具公司
　案例12-3 沃辛頓工業(yè)公司
　案例12-4 Wayside酒店
第13章 差異化戰(zhàn)略的控制
　案例13-1 Pelican儀器公司
　案例13-2 3M公司
　案例13-3 德州儀器公司和惠普公司
　案例13-4 德州儀器公司
第14章 服務(wù)型組織
　案例14-1 奧瑞利聯(lián)合公司
　案例14-2 威廉-奧利維會(huì)計(jì)師事務(wù)所
　案例14-3 哈蘭基金會(huì)
　案例14-4 皮德蒙特大學(xué)
　案例14-5 漢華銀行
　案例14-6 大都會(huì)銀行
第15章 跨國(guó)組織
　案例15-1 AB Thorsten
　案例15-2 飛鷹電氣公司
　附錄A：關(guān)于匯率和通貨膨脹率之間關(guān)系的簡(jiǎn)要說(shuō)明
　案例15-3 林肯電氣公司（B）
　案例15-4 印度聯(lián)合利華公司
　案例15-5 施樂(lè)公司（B）
第16章 項(xiàng)目管理控制
　案例16-1 現(xiàn)代飛機(jī)制造公司

章節(jié)摘錄

插圖：由于一名工人的出勤率問(wèn)題導(dǎo)致工作班組沒(méi)有實(shí)現(xiàn)周產(chǎn)量目標(biāo)，那么班組成員就都不能獲得該周的獎(jiǎng)金。“這種獎(jiǎng)金制度十分苛刻”，艾沃森說(shuō)，“如果你遲到了，即使只遲到了5分鐘，你也會(huì)丟掉當(dāng)天的獎(jiǎng)金。如果你遲到了30分鐘，或者因生病或其他什么原因缺勤了，你就丟掉了該周的獎(jiǎng)金?，F(xiàn)在，我們準(zhǔn)許每年享受4天豁免日。因?yàn)槿藗冸y免要修房子，或者妻子要生孩子，但是只有4天。””維修人員分派給每個(gè)班次，他們分享該班次其他操作成員的獎(jiǎng)金；如果設(shè)備停工，就不發(fā)放獎(jiǎng)金。工長(zhǎng)也屬于工作班組，獎(jiǎng)金與所監(jiān)管的員工一樣。每個(gè)工作班組的周產(chǎn)量和周獎(jiǎng)金都展示在工廠正門人口。雖然沒(méi)有上限，但生產(chǎn)激勵(lì)獎(jiǎng)金一般平均為基本工資的800k，，150％。艾沃森舉了一個(gè)例子，說(shuō)明這項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃如何運(yùn)作：“在鋼廠，共有9個(gè)獎(jiǎng)金班組：3個(gè)熔鑄工作班組、3個(gè)軋制工作班組、3個(gè)加工和運(yùn)輸工作班組。就拿熔鑄班組來(lái)說(shuō)吧，我們制定的基數(shù)是每小時(shí)12噸鋼坯：超過(guò)基數(shù)，班組成員就獲得每小時(shí)每噸4％的獎(jiǎng)金。因此，如果某個(gè)星期班組每小時(shí)生產(chǎn)了32噸——這并不高，就可以獲得80％的獎(jiǎng)金。把正常工資、加班工資等都加起來(lái)，再乘以80％，就是獎(jiǎng)金——我們?cè)谙乱恢苓B同正常工資一起發(fā)放。

媒體關(guān)注與評(píng)論

十年前，我在國(guó)內(nèi)率先在清華大學(xué)開(kāi)設(shè)管理控制系統(tǒng)課程時(shí)，安東尼和戈文達(dá)拉揚(yáng)所著的《管理控制系統(tǒng)》便成為我們的教材（特別是案例）的首選。這不僅僅是考慮安東尼的開(kāi)創(chuàng)性和哈佛大學(xué)的權(quán)威性，更重要的是這部教材的60多個(gè)典型案例幾乎覆蓋了管理控制系統(tǒng)的各個(gè)組成部分和關(guān)鍵控制要點(diǎn)。遺憾的是，安東尼老先生在走完了90年人生道路和半個(gè)多世紀(jì)的管理控制職業(yè)生涯后，留下以《管理控制系統(tǒng)》為代表的、被翻譯成15種語(yǔ)言的27部著作和100多篇文章，于2006年12月1日離世。因此，《管理控制系統(tǒng)》第12版的中譯本的出版是對(duì)安東尼教授的最好紀(jì)念。　　——清華大學(xué)會(huì)計(jì)研究所副所長(zhǎng) 杜勝利

編輯推薦

《管理控制系統(tǒng)·案例(第12版)》：北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院管理經(jīng)典系列。

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