重新定義中國商業(yè)模式

內(nèi)容概要

　　一個時代，需要一個時代的商業(yè)思想。前30年，靠機會成功；后30年，靠模式成功！因為30年的產(chǎn)品思維模式的同質(zhì)化，中國絕大部分企業(yè)已經(jīng)陷入了低利潤甚至無利潤的陷阱，必須轉(zhuǎn)型。而中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型,其實質(zhì)是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。
本書首先從這一角度切入，再從價值思維和高利潤區(qū)挖掘的角度,第一次為中國企業(yè)闡明了利潤是如何分區(qū)、是如何轉(zhuǎn)移、產(chǎn)業(yè)鏈高利潤區(qū)到底在哪里等等利潤轉(zhuǎn)移理論模型，并由此指導企業(yè)該如何圍繞高利潤區(qū)進行價值定位和消費需求結(jié)構(gòu)的把握，從戰(zhàn)略定位層面開始商業(yè)模式的創(chuàng)新。
最后，以八個成功商業(yè)模式創(chuàng)新的案例，從中國企業(yè)如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新的八個角度，進行了理論結(jié)合案例的闡述，讓讀者能夠即學即用、活學活用。
本書是一本改造中國企業(yè)特別是中國企業(yè)家/高管的經(jīng)營思維模式的書，是一本真正透徹理解商業(yè)模式的基本內(nèi)涵和組成要素的書，是一本既有理論體系高度又有眾多案例證明的書，是一本人人看得懂用得了的書。

作者簡介

曾任葉茂中營銷策劃機構(gòu)原策劃總監(jiān)，現(xiàn)任上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構(gòu)總經(jīng)理，中國商業(yè)模式策劃首倡者；中國三核驅(qū)動戰(zhàn)略模式首創(chuàng)者。
    15年戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷咨詢與企業(yè)市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，《銷售與市場》第一營銷專家團專家、常務(wù)理事；食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團顧問。
    以“商業(yè)模式構(gòu)建”和“三核驅(qū)動咨詢”著稱企業(yè)界。帶領(lǐng)上海超限戰(zhàn)咨詢公司致力于成為以幫助企業(yè)“控制價值鏈核心環(huán)節(jié)。打造企業(yè)核心競爭力”為已任的、專門致力于為客戶打造“三核驅(qū)動模式(商業(yè)模式+渠道模式+品牌模式)”的“價值鏈核心環(huán)節(jié)咨詢策劃機構(gòu)”，幫助企業(yè)速建品牌、速建渠道、構(gòu)建商業(yè)模式、打造核心競爭力。
    著有《謀勢》、《謀劃》、《商業(yè)模式轉(zhuǎn)型》、《渠道模式轉(zhuǎn)型》、《品牌模式轉(zhuǎn)型》等戰(zhàn)略與營銷暢銷書。

書籍目錄

序　前30年靠機會，后30年靠模式
第一部分　中國進入商業(yè)模式時代
　第一章　中國企業(yè)的困境與出路
　　第一節(jié)　中國企業(yè)的困境
　　第二節(jié)　中國民營企業(yè)進行二次創(chuàng)業(yè)，要求商業(yè)模式轉(zhuǎn)型
　　第三節(jié)　消費需求結(jié)構(gòu)的改變，要求商業(yè)模式轉(zhuǎn)型
　　第四節(jié)　只有商業(yè)模式能幫助企業(yè)真正做大做強
　第二章　什么是商業(yè)模式
第二部分商業(yè)模式設(shè)計六步法
　第三章　打破原有模式——傳統(tǒng)規(guī)則的顛覆者
　第四章　價值發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)——戰(zhàn)略定位，制定獨特的客戶價值主張（一）
　　第一節(jié)　利潤區(qū)的概念
　　第二節(jié)　同質(zhì)化讓利潤遠離
　　第三節(jié)　利潤來源于機會主義
　　第四節(jié)　發(fā)現(xiàn)未被滿足的消費需求
　　第五節(jié)　利潤來源于產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)　
　　第六節(jié)　利潤來源于過分滿足的消費需求
　　第七節(jié)　中國企業(yè)16個利潤池
　第五章　價值發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)——戰(zhàn)略定位，制定獨特的客戶價值主張（二）
　　第一節(jié)　四種戰(zhàn)略定位重塑商業(yè)模式
　　第二節(jié)　制定獨特的客戶價值主張
　第六章　打造價值創(chuàng)造與維護系統(tǒng)
　　第一節(jié)　確定業(yè)務(wù)范圍：重塑業(yè)務(wù)系統(tǒng)
　　第二節(jié)　整合產(chǎn)業(yè)鏈：構(gòu)建協(xié)作網(wǎng)絡(luò)
　　第三節(jié)　整合產(chǎn)業(yè)鏈+構(gòu)建協(xié)作網(wǎng)絡(luò)：利益參與者的共贏結(jié)構(gòu)
　　第四節(jié)　設(shè)計贏利模式：創(chuàng)造更多利潤源
　　第五節(jié)　創(chuàng)造戰(zhàn)略控制手段：建立利潤壁壘
　　第六節(jié)　核心競爭能力是最佳利潤壁壘
　　第七節(jié)　關(guān)鍵資源和運營模式：實現(xiàn)戰(zhàn)略控制手段
　第七章　打造價值傳遞系統(tǒng)
　　第一節(jié)　品牌模式：價值的溝通與表達
　　第二節(jié)　渠道模式：強化價值交付環(huán)節(jié)　
　　第三節(jié)　服務(wù)模式：從制造到服務(wù)
　　第四節(jié)　客戶關(guān)系管理：創(chuàng)造顧客忠誠度
　　第五節(jié)　供應(yīng)鏈管理：高效協(xié)同傳遞價值
　第八章　價值最大化：企業(yè)預(yù)期獲利能力
　第九章　戰(zhàn)略匹配：使各要素相互加強相互優(yōu)化

章節(jié)摘錄

　　一、2008年的企業(yè)倒閉潮 2008年，中國制造業(yè)面臨嚴重危機，國家公布上半年有6．8萬家中小 企業(yè)倒閉；10月，中國最大玩具廠商合俊集團旗下兩家位于廣東東莞樟木 頭的玩具廠倒閉，甚至有傳聞?wù)f廣東東莞平均一天倒閉100家企業(yè)。 這一波企業(yè)倒閉潮，處于中國經(jīng)濟前沿的珠三角和長三角受創(chuàng)最早最 重，隨即向全國蔓延；其波及范圍之廣，覆蓋行業(yè)之多，遠遠超出了我們 的想象。 首當其沖的是眾多的勞動密集型行業(yè)。截至2008年8月，紡織行業(yè)已 經(jīng)有超過1萬家的中小企業(yè)倒閉，2／3的紡織企業(yè)不得不重整。 位于江蘇省最南部太湖流域的吳江市盛澤鎮(zhèn)，是與蘇州、杭州、湖州 齊名的中國四大絲綢之都之一，全鎮(zhèn)每年生產(chǎn)各種紡織品60億米，相當于 每年為全球每人生產(chǎn)一米面料，古老的絲綢之都已成為重要的世界級紡織 品生產(chǎn)基地。自2007年底以來，原先盛澤鎮(zhèn)大量的民營紡織化纖企業(yè)目前 大都已關(guān)門倒閉，尤其是間接紡企業(yè)。全鎮(zhèn)間接紡企業(yè)的產(chǎn)能已從原先的 200萬噸壓縮至20萬噸，僅剩下十分之一。 溫州市中小企業(yè)發(fā)展促進會的一份調(diào)研報告((關(guān)于溫州中小企業(yè)目前 存在的狀況的初步報告》顯示，到21308年上半年，溫州30多萬家中小企業(yè) 中有20％左右處于停工或半停工狀況，這意味著有6萬多家企業(yè)正面臨生存 危機。還有一項數(shù)據(jù)顯示，2007年溫州超過20％的打火機生產(chǎn)企業(yè)沒有銷 售記錄。 不僅是溫州，臺州飛躍、杭州南望集團、嘉興旭萊，一個個地方龍頭 企業(yè)均相繼傳出或資金斷鏈或破產(chǎn)的消息。 與深圳毗鄰的廣東東莞，2007年GDP達到3151．01億元。中國被公認 為“世界工廠”，東莞則是名副其實的中國“制造之都”。然而，昔日繁 榮 發(fā)展、熙熙攘攘的“制造之都”，如今已呈蕭條之勢。 2008年12月，廣東省中小企業(yè)局局長在向視察的全國人大代表匯報時 透露：2008年廣東有1566l家中小企業(yè)倒閉，關(guān)閉企業(yè)數(shù)量較多的地市分 別是：東莞市1464家；中山市956家；珠海市’709家；深圳市704家；汕尾 市587家；佛山市526家以及潮州市432家。 根據(jù)亞洲鞋業(yè)商會2007年11月的統(tǒng)計報告，廣東鞋廠有五六千家，大 中型鞋廠已經(jīng)關(guān)閉1000多家，其中，在兩三個月內(nèi)，惠東的3000多家鞋廠 中就有四五百家關(guān)閉。 此輪企業(yè)倒閉潮不僅僅限于勞動密集型行業(yè)，也不僅僅限于外銷行 業(yè)，一些技術(shù)密集型和資金密集型行業(yè)，包括一些內(nèi)銷行業(yè)，同樣遭受 重創(chuàng)。 一葉而知秋，相比長三角，珠三角的狀況更加嚴重。 中國啤酒產(chǎn)量已連續(xù)5年保持世界第一，且一直保持著強勁的增長勢 頭。但另一個事實卻足以讓大家的心情跌至谷底——因為價格戰(zhàn)，中國啤 酒企業(yè)里，多達三分之一的企業(yè)在虧本，而只有三分之一的企業(yè)在盈利。 中國制藥業(yè)在20世紀90年代，經(jīng)歷了高速增長，醫(yī)藥行業(yè)一片“鶯歌 燕舞”。但是，到了2006年，平均每兩天就有一家藥廠步入停產(chǎn)或半停產(chǎn) 狀態(tài)，到2007年這個速度正在加快。 實際上，浙江省在經(jīng)歷了2008年初中小企業(yè)倒閉后，到年中，大型民 企陷入絕境的狀況開始在浙江初顯端倪，到了9月，該省處于停產(chǎn)狀態(tài)的 規(guī)模以上企業(yè)1362家。 5月底，臺州市的標桿性民企飛躍集團突然被曝“資金鏈斷裂”，創(chuàng)立 者兼掌門人邱繼寶陷入困境，選擇向政府提出破產(chǎn)申請。 8月，曾是“全國中成藥企業(yè)50強”的浙江一新制藥股份有限公司董 事長鄭亞津自縊身亡，當時企業(yè)部分生產(chǎn)線已停工。 9月，幾乎前后腳之間，浙江華聯(lián)三鑫石化有限公司和浙江江龍控股 集團有限公司因資金鏈斷裂相繼停產(chǎn)。 12月，紹興紡織龍頭企業(yè)——縱橫集團資金鏈斷裂，集團董事長被監(jiān) 視居住。 這一波又一波企業(yè)倒閉潮，其主要原因并非來自于8月爆發(fā)的金融危 機，金融危機只是一條導火線，真正的原因，來自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營模式的 落伍以及企業(yè)外部宏觀環(huán)境的改變。 也就是說，伴隨著2008年中國慶?！案母镩_放30周年”活動的結(jié)束， 中國經(jīng)濟已經(jīng)進入一個嶄新的時代。不同的時代，需要不同的經(jīng)營模式和 商業(yè)理念。 但是，絕大部分中國企業(yè)還沉浸在過去的經(jīng)營模式當中不能自拔，拘 泥于過去的成功經(jīng)驗和商業(yè)系統(tǒng)而看不清未來的方向。正因為如此，從近 幾年開始，中國的企業(yè)不斷倒閉，生存下來的也在低利潤甚至無利潤當中 苦苦掙扎。 令我們的企業(yè)一直沉醉其中的，就是以往中國經(jīng)濟成功的兩個主要經(jīng) 營模式：機會主義和低成本競爭。 二、中國企業(yè)從前成功的兩個模式 隨著中國的改革開放，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，很多由國營企業(yè)掌 握的行業(yè)和市場機會以及很多沒有被滿足的市場需求，逐步被市場經(jīng)濟的 大潮喚醒，中國市場出現(xiàn)了大量的空白點。 可以說，“機會主義模式”，就是抓住改革開放中的每一個先機和每 一 個空白點，尋求由于宏觀環(huán)境和市場的劇烈變化所帶來的機遇。 這種空白點主要包括三種： 一是新行業(yè)的空白點。新行業(yè)的空白點有兩種可能：一是這個行業(yè)以 前還沒有出現(xiàn)過，是一個全新的行業(yè)或產(chǎn)品品類；二是雖然這個行業(yè)已經(jīng) 存在，但是卻沒有任何一個品牌率先來主打這個品類，它也可以算是新 行業(yè)，如2009年開始興起的足浴盆行業(yè)就是一例。 ’二是區(qū)域空白點。很多的國際大品牌如可口可樂等，其主力市場幾 乎 都在大中城市，而對于廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，他們則鞭長莫及，這就給了非常 可樂、娃哈哈、腦白金等眾多中國企業(yè)一個機會，它們深入二三線市場， 取得了巨大的發(fā)展。 三是消費者需求空白點。中國市場上，還有一些消費者需求沒有被 滿足，這樣的需求空白點也是機會。近兩年出現(xiàn)的音樂手機、移動硬 盤、MP4及木糖醇等，都是因為發(fā)現(xiàn)了消費者新的需求，所以才賣得大 火特火。 中國企業(yè)在過去的30年中，成功的第二個模式是“低成本競爭”。 時至今日，正如本節(jié)開始所說的那樣，“MADE IN CHINA”已經(jīng)席 卷全球。2004年12月的《商務(wù)周刊》的封面上赫然出現(xiàn)了“中國價格—— 美國產(chǎn)業(yè)最恐懼的四個字”的標題。這篇封面文章詳細論述了中國出口產(chǎn) 品依靠其低廉的價格已經(jīng)讓美國傳統(tǒng)制造業(yè)全面萎縮。 P3-5

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