績效量化考核方法、案例及模板

前言

　　管理者用什么樣的指標(biāo)考核績效，用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量業(yè)績，員工就會(huì)以什么樣的態(tài)度對待工作。實(shí)踐證明，你考核什么，就會(huì)得到什么，考核到什么程度，員工就做到什么程度。從理論上講，如果一項(xiàng)工作沒有量化指標(biāo)，就等于這項(xiàng)工作沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)就是隨意。如果一個(gè)單位的員工工作是隨意的，管理也是隨意的，工作肯定是馬馬虎虎，做成什么樣都能合格，什么產(chǎn)品質(zhì)量，什么服務(wù)質(zhì)量也就無從談起。可是，客戶是不含糊的，質(zhì)量不過關(guān)，服務(wù)不到位，就不買你的產(chǎn)品，就不接受你的服務(wù)，這必然影響一個(gè)單位的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，影響一個(gè)單位的生存與發(fā)展。特別是在當(dāng)今市場競爭日趨加劇的時(shí)代，績效客觀量化考核就顯得更為重要?！　∧敲矗绾尾拍軐?shí)現(xiàn)客觀量化考核呢？這是人事管理難題之一。特別是對于人事、黨務(wù)、紀(jì)檢、行政辦公室、工會(huì)等職能管理部門及這些部門的員工客觀量化考核更是難中之難。筆者經(jīng)過多年的研究和大量實(shí)踐，從創(chuàng)新的角度，以創(chuàng)新的理念，提出了現(xiàn)代績效考評概念、特點(diǎn)和原則，從理論和操作技術(shù)層面解決了績效量化考核疑難問題。為使這些成果得到應(yīng)用，推動(dòng)企事業(yè)單位和政府機(jī)關(guān)績效量化考核機(jī)制的建立，促進(jìn)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，本書對績效客觀量化考核理論與技術(shù)做了系統(tǒng)介紹，并給出績效量化考核的實(shí)際操作案例及模板。本書的核心內(nèi)容及特點(diǎn)如下?！　〉谝?，在本書中明確了績效考評的主要目的?？冃Э荚u的主要目的不是為員工評優(yōu)秀、漲工資、發(fā)績效工資、發(fā)獎(jiǎng)金、晉升職務(wù)，而是通過考評改進(jìn)工作，提高能力，使每個(gè)員工的工作一年比一年干得好，使每個(gè)員工的能力一年比一年有提高。當(dāng)然評優(yōu)秀、漲工資、發(fā)績效工資、發(fā)獎(jiǎng)金等都是非常需要的，但這不是主要目的?！　〉诙?，在本書中闡述了績效量化考核的基本依據(jù)。建立績效客觀量化考評體系的基本依據(jù)是組織的使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、崗位分析和能力模型。但過去，這些基本依據(jù)往往被忽視，即使是沒有忽視，由于不了解其具體內(nèi)容與操作方法，做得也不規(guī)范。　　使命是一個(gè)組織生存的目的，愿景是一個(gè)組織發(fā)展的方向，發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)組織的工作重點(diǎn)，績效考評是組織具有“法力”的一個(gè)指揮棒。這個(gè)指揮棒要指向組織的使命、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略。因此，為引起人事干部的重視，本書對使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略等有關(guān)內(nèi)容做了簡要介紹。　　崗位分析和能力模型也是績效客觀量化考核的重要基礎(chǔ)。績效客觀量化指標(biāo)設(shè)定困難，員工績效評價(jià)難以進(jìn)行，是基礎(chǔ)工作不到位，即沒有進(jìn)行科學(xué)的崗位分析，沒有建立科學(xué)的崗位能力模型，使得績效客觀量化考評缺乏依據(jù)。故本書對崗位分析的要點(diǎn)及方法、能力模型的概念及操作程序做了簡要說明。

內(nèi)容概要

本書系統(tǒng)介紹了績效客觀量化考核的理論、操作技術(shù)和關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定的技巧與分解方法，為讀者設(shè)計(jì)本單位各部門及每個(gè)員工的績效量化考核指標(biāo)，特別是職能部門和管理崗位的績效量化考核指標(biāo)提供了理論指導(dǎo)與操作性強(qiáng)的方法。書中呈現(xiàn)了30個(gè)部門及部門經(jīng)理的量化考核案例及模板，為讀者實(shí)際設(shè)計(jì)各部門及部門管理人員量化考核方案提供了有力的支持和技術(shù)保證。

作者簡介

羅雙平，中國人事科學(xué)研究院研究員，長期從事人力資源開發(fā)與管理技術(shù)研究，在國家、省市級刊物上發(fā)表論文70余篇；編有《職業(yè)生涯規(guī)劃》、 《從崗位勝任到績效卓越—能力模型建立操作實(shí)務(wù)》、《政府組織績效量化考評實(shí)務(wù)》等多本專著；主講并由機(jī)械工業(yè)出版社、時(shí)代傳播音像出

書籍目錄

第一章 現(xiàn)代績效考評概念、特點(diǎn)和原則   一、現(xiàn)代績效考評概念   二、現(xiàn)代績效考評特點(diǎn)   三、現(xiàn)代績效考評原則 第二章 現(xiàn)代績效考評體系及考評方案構(gòu)成   一、績效管理體系及構(gòu)成   二、戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理模式   三、各級直線主管的考評思路及體系   四、一般員工績效考評思路及體系 第三章 建立績效客觀量化考評體系基礎(chǔ)工作   一、制訂組織發(fā)展戰(zhàn)略，為績效量化考評提供依據(jù)   二、進(jìn)行科學(xué)崗位分析，為績效量化考評提供基礎(chǔ)   三、建立崗位能力模型，明確素質(zhì)與能力標(biāo)準(zhǔn) 第四章 績效指標(biāo)客觀量化技術(shù)與方法   一、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)基本依據(jù)   二、績效指標(biāo)量化基本原則   三、績效指標(biāo)客觀量化理論與操作方法   四、關(guān)鍵績效指標(biāo)量化的理論與操作方法   五、確定績效量化指標(biāo)設(shè)定主體的思路與方法   六、組織級關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定與分解方法   七、部門及部門主管關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定方法   八、一般員工的績效指標(biāo)設(shè)定方法   九、確定績效考核指標(biāo)權(quán)重的方法   十、績效指標(biāo)的變更與修訂   十一、明確完成績效指標(biāo)所需資源和條件 第五章 績效考核組織實(shí)施操作方法   一、績效考核信息采集時(shí)間的確定   二、績效考評主體及考核信息采集者的確定   三、績效考核信息采集點(diǎn)的確定   四、各類人員考評期限的確定   五、績效考核信息采集方法   六、績效考評職責(zé)的劃分 第六章 行政和黨群管理部門量化考核指標(biāo)案例及模板   一、總經(jīng)理辦公室及辦公室主任的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   二、人力資源部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   三、黨委辦公室及黨委辦公室主任的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   四、財(cái)務(wù)部及部門經(jīng)理績效量化考核指標(biāo)案例及模板   五、審計(jì)督察部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   六、工會(huì)及工會(huì)副主席績效量化考核指標(biāo)案例及模板 第七章 業(yè)務(wù)綜合管理部門量化考核指標(biāo)案例及模板   一、戰(zhàn)略規(guī)劃部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   二、企業(yè)管理部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   三、企劃部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   四、公關(guān)部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   五、安全生產(chǎn)監(jiān)察部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板 第八章 技術(shù)研發(fā)和信息技術(shù)部門量化考核指標(biāo)案例及模板   一、技術(shù)部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   二、研發(fā)部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   三、信息技術(shù)部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板 第九章 生產(chǎn)和質(zhì)檢部門量化考核指標(biāo)案例及模板   一、生產(chǎn)管理部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   二、生產(chǎn)工藝管理部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   三、質(zhì)量管理部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板 第十章 市場和經(jīng)營部門量化考核指標(biāo)案例及模板   一、營銷部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   二、市場部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   三、電子商務(wù)部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   四、廣告部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板 第十一章 生產(chǎn)和經(jīng)營支撐部門量化考核指標(biāo)案例及模板   一、采購部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   二、運(yùn)輸部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   三、供應(yīng)部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   四、倉儲(chǔ)部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   五、設(shè)備管理部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   六、客服部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板 第十二章 后勤和安保部門量化考核指標(biāo)案例及模板   一、物業(yè)部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   二、行政后勤部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板   三、安保部及部門經(jīng)理的績效量化考核指標(biāo)案例及模板 后記

章節(jié)摘錄

　　（一）績效指標(biāo)要體現(xiàn)組織特點(diǎn)原則　　無論是一個(gè)組織的總體績效指標(biāo)設(shè)定，還是組織內(nèi)部各部門和員工個(gè)體考評指標(biāo)的設(shè)立，都要結(jié)合本組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門職能和崗位職責(zé)確定，否則考評就失去其作用，甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。因?yàn)椋總€(gè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)部門的基本職能，每個(gè)崗位的工作職責(zé)通常是不一樣的，即使是相同的單位、部門、崗位名稱，其目標(biāo)、職能和職責(zé)也是有區(qū)別的。如果說這些方面沒有區(qū)別，在不同的單位員工的素質(zhì)與能力也不一定完全相同。此外，一個(gè)單位的管理機(jī)制、激勵(lì)制度、基本條件、發(fā)展重點(diǎn)以及資源的支持力度等方面也是有差別的。這些差異決定了～個(gè)組織的績效考評指標(biāo)的獨(dú)特性，不能照搬其他單位的考評指標(biāo)。因此，一個(gè)組織的績效指標(biāo)設(shè)定要根據(jù)本組織的使命和愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、當(dāng)?shù)氐牡乩硖攸c(diǎn)、社會(huì)背景、自然資源、人才資源以及財(cái)力資源等條件設(shè)定績效指標(biāo)?！　。ǘ┛冃е笜?biāo)正確導(dǎo)向原則　　績效考評是一個(gè)具有“法力”的指揮棒，考評什么，就會(huì)得到什么，就如同一年一度的高考一樣，老師針對高考大綱授課，學(xué)生根據(jù)大綱學(xué)習(xí)。因此，考評指標(biāo)應(yīng)有正確的導(dǎo)向性。因?yàn)?，考核結(jié)果要與績效工資或獎(jiǎng)金直接掛鉤，而且隨著薪酬制度的改革，績效工資或獎(jiǎng)金在企業(yè)薪酬構(gòu)成中占的比例越來越大，有的企業(yè)員工績效工資占到了薪酬總額50％～60％。事業(yè)單位隨著薪酬分配制度的改革，績效工資方案的出臺(tái)，績效工資所占比例也將大幅度提高。這必然引起員工對績效考核結(jié)果的重視，考核什么，員工就做什么，考核到什么程度，員工就做到什么程度，其導(dǎo)向作用是顯而易見的?！　】冃е笜?biāo)要導(dǎo)向組織的使命和核心職能。單位有單位的使命，部門有部門的職能，崗位有崗位的職責(zé)，績效指標(biāo)的設(shè)定要緊密結(jié)合各自的使命、職能與職責(zé)，這是績效指標(biāo)設(shè)定中一個(gè)重要原則。使命是一個(gè)組織存在的目的，使命是工作中的燈塔，使命就像指引組織前進(jìn)的指南針，使命明確了組織應(yīng)當(dāng)對員工考評什么。核心職能通常是一個(gè)部門或一個(gè)崗位工作的重點(diǎn)，是員工必須完成的任務(wù)和必須做好的工作。因此，績效考核應(yīng)導(dǎo)向組織的使命、核心職能，不能偏離?！　】冃е笜?biāo)要導(dǎo)向組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)組織共同努力的方向，要通過績效指標(biāo)的設(shè)定和考核結(jié)果的應(yīng)用，將各部門以及每個(gè)員工的主要工作精力和工作績效集中在發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)上，使全體員工為實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)共同奮斗?！　】冃е笜?biāo)要導(dǎo)向組織的工作重點(diǎn)。一個(gè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，在不同的階段有不同的工作重點(diǎn)，不同的部門有不同的工作側(cè)重點(diǎn)，要通過績效指標(biāo)的設(shè)定和考核結(jié)果的應(yīng)用，引導(dǎo)員工完成并做好每項(xiàng)重點(diǎn)工作。

編輯推薦

　　中國人事科學(xué)研究院權(quán)威人力資源管理專家最新力作　　涵蓋各業(yè)務(wù)、職能部門及管理崗位量化考核操作細(xì)則　　有針對性地解決績效量化考核中的量化難點(diǎn)，全景案例展現(xiàn)　　數(shù)百家知名企業(yè)和事業(yè)單位正在使用的績效量化考核方案　　“用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量業(yè)績，員工就會(huì)以什么樣的態(tài)度對待工作”　　“你考核什么，就會(huì)得到什么，考核到什么程度，員工就做到什么程度”　　從定性考評到量化考評不再是件很難的事　　數(shù)百家知名企業(yè)和事業(yè)單位　　正在使用的績效量化考核方案　　30個(gè)部門及部門經(jīng)理的量化考核案例及模板　　操作技術(shù)和關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定的技巧與分解方法　　設(shè)計(jì)出每個(gè)部門和員工的績效量化考核指標(biāo)

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