董事會里的戰(zhàn)爭

前言

重構(gòu)企業(yè)大腦     張  云*1982年，時為麥肯錫公司咨詢顧問的湯姆?彼得斯與沃特曼出版了《追求卓越》（In Search for Excellence）一書，這本書中列舉當(dāng)時堪稱“卓越”的四十幾家企業(yè)，并從這些企業(yè)身上總結(jié)出了“采取行動”、“接近顧客”、“以人為本”等卓越企業(yè)的八大特質(zhì)，此書甫一出版，就在全美乃至全球企業(yè)界引起了巨大的反響，一舉奠定了湯姆?彼得斯“管理大師”的地位。然而僅僅10年之后，從上個世紀(jì)90年代開始，被書中列為“卓越”的公司紛紛開始出現(xiàn)了問題：王安公司破產(chǎn)，達(dá)美航空處于破產(chǎn)邊緣，國家半導(dǎo)體公司一蹶不振，IBM則經(jīng)過重大的變革和重組才得以從巨額虧損的泥潭中走出，書中最為推崇的DEC公司（時為美國第二大電腦公司）也最終被康柏收購。這一結(jié)果大大出乎湯姆?彼得斯的意料，以至于他甚至不再相信有所謂的“卓越”企業(yè)存在。然而，究竟是什么原因讓這些“卓越”的企業(yè)變得平庸和虛弱，他一直未能找到答案。巧合的是，就在湯姆?彼得斯還在忙于醞釀和寫作《追求卓越》一書的某一天，定位理論的創(chuàng)始人艾?里斯先生正在DEC的CEO肯?奧爾森的辦公室里與之就未來的戰(zhàn)略進(jìn)行著激烈的討論。整整一天的爭論之后，肯?奧爾森最終沒有接受里斯先生提出的“把戰(zhàn)略聚焦到未來更有前景的個人電腦上，搶在IBM之前推出世界上第一臺個人電腦”的建議。奧爾森認(rèn)為，DEC可以推出比IBM更好的個人電腦，勝利最終屬于DEC。后來的結(jié)局證明，正是這一天的決定使DEC喪失了成為全球第一大PC企業(yè)的機會。更為巧合的是，里斯先生同樣為IBM等其他“卓越”企業(yè)的高層提供了戰(zhàn)略咨詢。與湯姆?彼得斯等人看法截然不同的是，里斯先生認(rèn)為這些企業(yè)雖然從“管理”的角度堪稱卓越，但從營銷的角度卻存在嚴(yán)重的戰(zhàn)略問題：王安原本代表打字機品類，隨著PC的興起，打字機逐漸被替代，王安公司也推出了PC，但由于仍然使用王安品牌，注定無法獲得成功；IBM代表主機服務(wù)，推出PC之后，仍然使用同一品牌，存在嚴(yán)重的戰(zhàn)略騎墻；而達(dá)美航空則長期缺乏差異性的定位；摩托羅拉的多元發(fā)展必然稀釋品牌競爭力，必須分拆業(yè)務(wù)；柯達(dá)除非在數(shù)碼相機領(lǐng)域啟用新品牌，否則消亡不可避免…… 為何在管理大師眼中的“卓越”企業(yè)，在營銷大師看來卻問題重重？事實上，在里斯先生半個多世紀(jì)的咨詢生涯中，他和他的伙伴們大部分時間都是在為這些“卓越”的大企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢，觀念的碰撞使他無可避免地經(jīng)歷了無數(shù)次企業(yè)董事會里的戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭大多以管理派CEO們獲勝而企業(yè)最終選擇了糟糕的戰(zhàn)略告終。對此，遺憾之余，也引發(fā)了里斯先生深深的思考，半個多世紀(jì)之后，里斯先生和勞拉女士終于給出了答案?！抖聲锏膽?zhàn)爭》一書揭示了一個普遍存在于全球企業(yè)界的驚人現(xiàn)實：“企業(yè)大腦”存在嚴(yán)重的先天缺陷：左腦和右腦嚴(yán)重失衡，其中占據(jù)絕對比例的企業(yè)為“管理思維”的左腦所主導(dǎo)，成為畸形的左腦型企業(yè)。這些企業(yè)的典型特征就是具有良好的內(nèi)部運營管理和效率，但由于缺乏右腦的“營銷思維”，這些企業(yè)往往在營銷和戰(zhàn)略上將不可避免的陷入誤區(qū)?；仡櫋蹲非笞吭健分兴心切┖髞硐萑肜Ь车淖吭狡髽I(yè)，以及今天不斷陷入困境的企業(yè)：美國三大汽車、松下、日立等以“精益”管理著稱的日本企業(yè)，皆屬此類。值得關(guān)注的是，中國企業(yè)界的情形有過之而無不及。長期以來，中國企業(yè)普遍習(xí)慣于發(fā)自企業(yè)內(nèi)部的提高內(nèi)部效率、降低成本的競爭方式，卻弱于立足企業(yè)外部、營銷導(dǎo)向的思考。除書中提及的聯(lián)想以外，海爾、海信、格蘭仕等企業(yè)所遭遇的發(fā)展瓶頸，甚至整個家電行業(yè)的集體疲軟都與此有關(guān)。在某種意義上，本書的發(fā)現(xiàn)不僅解答了前面所提那個一直困擾管理大師們的問題：究竟是什么原因讓這些“卓越”的企業(yè)變得平庸和虛弱？而且本書也為“卓越”的企業(yè)提供了新的定義：邁向卓越的企業(yè)必須具有健全、平衡的企業(yè)大腦，能夠良好地協(xié)調(diào)和利用“管理思維”及“營銷思維”。而現(xiàn)實中，那些真正稱得上基業(yè)長青的少數(shù)企業(yè)，如可口可樂、寶潔正是這種“左右腦”平衡的典范。從國內(nèi)的情況來看，那些實現(xiàn)了兩種思維的相對平衡的企業(yè)也成長，如：格力、蒙牛、娃哈哈等。從這個意義上講，當(dāng)前企業(yè)所面臨的首要課題，正在于重構(gòu)健全、平衡的企業(yè)大腦。然而，作為全球營銷領(lǐng)域頂尖的大師和營銷派思維的代表，里斯先生與全球大企業(yè)的“管理派”CEO們長達(dá)半個多世紀(jì)的“戰(zhàn)爭”經(jīng)驗證明“兩種截然不同的思維方式要完全相互理解，幾乎不可能”。所以，如何重構(gòu)健全、平衡的企業(yè)大腦對于企業(yè)管理層而言，任重而道遠(yuǎn)，這或許正是企業(yè)跨越平庸、邁向卓越必須的門檻。本書中逐一列舉了管理派與營銷派兩種思維方式對二十五個關(guān)于營銷、品牌與戰(zhàn)略關(guān)鍵問題截然相反的觀點。幾乎每一條觀點背后，都有與企業(yè)和品牌有關(guān)的興衰故事，由此也足見企業(yè)面臨的巨大決策風(fēng)險，可謂一念之間，謬之千里。期望中國的企業(yè)家們能從《董事會里的戰(zhàn)爭》一書中體會定位大師的良苦用心和微言大義。

內(nèi)容概要

　　《董事會里的戰(zhàn)爭》一書揭示了一個普遍存在于全球企業(yè)界的驚人現(xiàn)實：“企業(yè)大腦”存在嚴(yán)重的先天缺陷：左腦和右腦嚴(yán)重失衡，其中占據(jù)絕對比例的企業(yè)為“管理思維”的左腦所主導(dǎo)，成為畸形的左腦型企業(yè)。這些企業(yè)的典型特征就是具有良好的內(nèi)部運營管理和效率，但由于缺乏右腦的“營銷思維”，這些企業(yè)往往在營銷和戰(zhàn)略上將不可避免的陷入誤區(qū)?；仡櫋蹲非笞吭健分兴心切┖髞硐萑肜Ь车淖吭狡髽I(yè)，以及今天不斷陷入困境的企業(yè)：美國三大汽車、松下、日立等以“精益”管理著稱的日本企業(yè)，皆屬此類。
　　在某種意義上，本書的發(fā)現(xiàn)不僅解答了前面所提那個一直困擾管理大師們的問題：究竟是什么原因讓這些“卓越”的企業(yè)變得平庸和虛弱？而且本書也為“卓越”的企業(yè)提供了新的定義：邁向卓越的企業(yè)必須具有健全、平衡的企業(yè)大腦，能夠良好地協(xié)調(diào)和利用“管理思維”及“營銷思維”。而現(xiàn)實中，那些真正稱得上基業(yè)長青的少數(shù)企業(yè)，如可口可樂、寶潔正是這種“左右腦”平衡的典范。從這個意義上講，當(dāng)前企業(yè)所面臨的首要課題，正在于重構(gòu)健全、平衡的企業(yè)大腦。
　　本書中逐一列舉了管理派與營銷派兩種思維方式對25個關(guān)于營銷、品牌與戰(zhàn)略關(guān)鍵問題截然相反的觀點。幾乎每一條觀點背后，都有與企業(yè)和品牌有關(guān)的興衰故事，由此也足見企業(yè)面臨的巨大決策風(fēng)險，可謂一念之間，謬之千里。期望中國的企業(yè)家們能從《董事會里的戰(zhàn)爭》一書中體會定位大師的良苦用心和微言大義。

作者簡介

艾·里斯，里斯伙伴主席，定位之父，營銷史上的傳奇大師，全球最頂尖的營銷戰(zhàn)略家。2008年，作為營銷戰(zhàn)略領(lǐng)域的唯一入選者，艾·里斯與管理學(xué)之父彼得·德魯克、GE前CEO杰克·韋爾奇一起并列美國《廣告時代》評選的“全球十大頂尖商業(yè)大師”。目前，艾·里斯專門輔導(dǎo)全球500強企業(yè)如微軟、寶潔、GE等的營銷戰(zhàn)略。
勞拉·里斯，里斯伙伴總裁，艾·里斯的女兒及合伙人，定位理論的卓越繼承者，美國公認(rèn)的新一代營銷戰(zhàn)略大師，美國福克斯新聞頻道、CNBC、美國廣播公司和CNN等頻道和欄目的特約戰(zhàn)略顧問。并為全球財富500強企業(yè)提供品牌戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。

書籍目錄

01　管理派重事實　營銷派重認(rèn)知
02　管理派關(guān)注產(chǎn)品　營銷派關(guān)注品牌
03　管理派想擁有品牌　營銷派想擁有品類
04　管理派要求更好的產(chǎn)品　營銷派要求不同的產(chǎn)品
05　管理派主張完整的產(chǎn)品線　營銷派主張狹窄的產(chǎn)品線
06　管理派傾向品牌擴張　營銷派傾向品牌收縮
07　管理派力求首先進(jìn)入市場　營銷派力求首先進(jìn)入心智
08　管理派期望“爆炸式”推動品牌　營銷派期望緩慢建立品牌
09　管理派以市場中心為目標(biāo)　營銷派以市場兩端為目標(biāo)
10　管理派想要占據(jù)所有詞匯　營銷派想要獨占一個字眼
11　管理派使用抽象的語言　營銷派使用直觀的視覺
12　管理派偏好單品牌　營銷派偏好多品牌
13　管理派重視好點子　營銷派重視可信度
14　管理派認(rèn)同復(fù)合品牌　營銷派認(rèn)同單一品牌
15　管理派指望不斷的增長　營銷派指望市場的成熟
16　管理派傾向扼殺新品類　營銷派傾向開創(chuàng)新品類
17　管理派要傳播　營銷派要定位
18　管理派希望顧客永遠(yuǎn)忠誠　營銷派樂見顧客階段性追捧
19　管理派鐘愛優(yōu)惠券和促銷　營銷派憎惡之
20　管理派試圖模仿競爭對手　營銷派想要站到對手的對立面
21　管理派不愿更改品牌名　營銷派則歡迎新品牌名
22　管理派熱衷推陳出新　營銷派認(rèn)為一個就好
23　管理派熱衷多媒體　營銷派則反對
24　管理派關(guān)注短期　營銷派關(guān)注長期
25　管理派依靠常理　營銷派依靠營銷直覺

章節(jié)摘錄

引言   絲絨幕簾從紐約的通用電氣公司，到洛杉磯的迪斯尼公司，全美國的公司董事會里都好像垂著一塊厚厚的絲絨幕簾，將其中的營銷派和管理派完全分隔開來了。這真是一個難解之謎?！盃I銷太重要了，”惠普公司的創(chuàng)始人之一大衛(wèi)?帕卡德（David Packard）說，“實非營銷部門可以承擔(dān)?！钡菍τ诠芾砼傻母邔觼碚f，營銷又過于復(fù)雜了，管理派通常沒有任何營銷經(jīng)驗，而且他們對營銷定律也一無所知。如果讓韋爾奇掌管克萊斯勒這種鴻溝如今變得越來越寬。對于一個在商業(yè)上或競技體育上想要取得成功的團隊來說，它嚴(yán)重削弱了內(nèi)部凝聚力。“人人為我，我為人人”，這句古老的箴言也很難在當(dāng)今美國企業(yè)的辦公室走廊里聽到了。在大多數(shù)公司里，左腦思維的管理派和右腦思維的營銷派始終處于戰(zhàn)爭狀態(tài)。然而，這對公司、對他們各自的職業(yè)、對顧客，甚至對整個經(jīng)濟都毫無益處。德勤會計師事務(wù)所（Deloitte）最近對歐洲五個國家的217個企業(yè)高管做了深入訪問。根據(jù)事務(wù)所的報告來看，“絕大多數(shù)CEO認(rèn)為他們的企業(yè)明白營銷的角色，但其他高級管理人員和營銷團隊對此卻堅決表示反對?！薄敦敻弧罚‵ortune）雜志就曾經(jīng)夸張地描述了這一鴻溝。為慶祝創(chuàng)刊75周年，雜志列出了“75本書，教你了解商業(yè)中你必須了解的事”?？墒?，這75本書中有幾本是有關(guān)營銷的？顯然，他們認(rèn)為營銷并不是你在商業(yè)中“必須了解的事”之一，因為沒有一本營銷類的書籍被列入其中。杰克?韋爾奇（Jack Welch），這位被《財富》雜志譽為“二十世紀(jì)最佳經(jīng)理人”的通用電氣前任CEO，在他的兩本暢銷書《杰克?韋爾奇自傳》（Straight from the Gut）和《贏》（Winning）中，他又提到了哪些有關(guān)營銷的內(nèi)容呢？幾乎沒有。然而，他卻寫了很多有關(guān)人力資源管理的內(nèi)容。“人力資源主管應(yīng)該是企業(yè)機構(gòu)中第二重要的人?！保ㄋ_實很忙碌，可以取代那些通常任期只有26個月的營銷總監(jiān)們。）當(dāng)然，杰克?韋爾奇在通用電氣干得非常出色。但其中的一個原因是，他不必為營銷問題而擔(dān)憂，因為GE已經(jīng)是一個非常強大的品牌了。如果讓韋爾奇先生去掌管克萊斯勒（Chrysler），結(jié)果會一樣嗎？為鴻溝的兩邊鋪設(shè)橋梁作為營銷人，我們十分同情企業(yè)里的營銷執(zhí)行人員?？墒牵覀兊臓I收都必須依靠那些聘用我們?yōu)楣咎峁I銷戰(zhàn)略的公司CEO。作為營銷戰(zhàn)略咨詢公司，我們很高興（也很痛苦）要為不同行業(yè)的幾百家公司工作。通常是公司的CEO聘用我們；通常是這些CEO列出公司正面臨的問題；通常也是這些CEO來決定是否接受我們的建議。那么，這些公司的營銷派人員在哪兒呢？他們基本都坐在會議桌的一邊。另一邊坐著公司的管理派的高層。在這雙方之間就是那塊絲絨幕簾。我們寫這本書就是想嘗試把這塊絲絨幕簾收起來，為鴻溝的兩邊架起橋梁。幫助營銷派理解管理派，也幫助管理派理解營銷派。不懂營銷的首席執(zhí)行官作為營銷咨詢，你可能以為我們很多時候都在為客戶的營銷項目提供戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)建議。事實并非如此。我們需要花很多時間，向管理層講解營銷規(guī)則。大部分CEO都極為聰明。一個昏暗的燈泡很難照亮辦公室的角落，當(dāng)CEO明白了營銷可以（以及無法）做到的事情，他們就知道該怎么做了。不幸的是，聰明的CEO們對營銷卻有一個極為歪曲的認(rèn)識。要擺正這些想法是很困難的，因為擁有很強邏輯性的左腦思維管理派對營銷的所有認(rèn)識都是錯的。營銷不是“常理”（譯注：理所當(dāng)然），也不是很容易能學(xué)會的。如果是這樣，那么公司也不必聘請營銷總監(jiān)了。讓公司的那些“常理”思維的管理層來負(fù)責(zé)商業(yè)營銷事務(wù)就好了。事實上，一個個公司接連陷入困境，正是因為它們聘用了學(xué)識和常識都很淵博卻很難改變固有想法的CEO，這些CEO對營銷知之甚少或一無所知。就拿克萊斯勒公司來說。2006年，克萊斯勒的銷售業(yè)績下滑了7個百分點，公司損失了15億美元。這也是戴姆勒（Daimler）最終在2007年把公司交給賽伯樂資產(chǎn)管理公司（Cerberus Capital Management）的原因之一。賽伯樂接下來做了什么？它們聘用了家得寶（Home Depot）前任首席執(zhí)行官羅伯特?納德利（Robert Nardelli），希望他帶領(lǐng)克萊斯勒走出困境。納德利先生專長什么？據(jù)報紙報道稱，他是一個“縮減成本，大規(guī)模生產(chǎn)”的專家?？巳R斯勒計劃減少13000個工作崗位。納德利先生對這一管理方法發(fā)表了看法：“做得更快、更有效率，這就是我們想要的?！辈粔蚩?？不夠有效率？這是克萊斯勒的問題嗎？每一個營銷人都知道克萊斯勒的問題是什么。它不是一個大規(guī)模生產(chǎn)的問題，也不是價格問題。請說出一個你會購買克萊斯勒汽車的理由。我說不出來，你能嗎？克萊斯勒的營銷問題讓克萊斯勒汽車價格更便宜、生產(chǎn)速度更快，這并不能解決問題。相對來說，克萊斯勒的售價已經(jīng)比豐田（Toyota）、本田（Honda）和日產(chǎn)（Nissan）汽車便宜了。首席執(zhí)行官一般很難認(rèn)識到營銷的問題。你之所以能成為CEO，是因為你十分熱愛你的企業(yè)并展示出你對企業(yè)品牌永久的忠誠。在你心中，即使是一個外行人也會對你企業(yè)的品牌頂禮膜拜。正如納德利加入克萊斯勒時說的那樣：“我不僅僅是為收入而來。我是要把令人無限崇拜的克萊斯勒品牌帶到它應(yīng)有的地位。”如果你連問題都沒有認(rèn)清，又如何能解決問題？營銷派會認(rèn)為克萊斯勒是一個“令人無限崇拜”的品牌嗎？梅賽德斯-奔馳（Mercedes-Benz）還差不多，但是克萊斯勒呢？從營銷派的觀點來看，大部分克萊斯勒的品牌簡直一團糟。克萊斯勒是什么？是并不昂貴的PT漫步者（PT Cruiser），還是昂貴的克萊斯勒300？道奇（Dodge）是什么？是便宜的轎車？還是昂貴的卡車？或者正好相反？然而根據(jù)公司的“常理”思維，它們需要全線產(chǎn)品，用它們的品牌名來做營銷。幾年前，克萊斯勒收購美國汽車公司（American Motors）時，那個公司也是一團糟。美國汽車公司唯一具有較高認(rèn)知度的品牌是吉普（Jeep）。［即使這樣，美國汽車公司也認(rèn)為它們的吉普經(jīng)銷商同樣應(yīng)該出售鷹牌（Eagle）客車。］收購之后，被克萊斯勒保留下來的美國汽車公司品牌只有吉普。其他的都留在了歷史的停車庫里。交易中的兩種不同“行動”一種是管理主導(dǎo)行動，另一種是營銷主導(dǎo)行動。早在1998年，戴姆勒-奔馳（Daimler-Benz）以360億美元的價格買下了克萊斯勒。《國際論壇先驅(qū)報》（International Herald Tribune）稱其為“在全球汽車工業(yè)的未來藍(lán)圖上具有里程碑意義的一次交易”。這聽起來像什么？對我們來說，聽起來像是典型的左腦管理式措施。右腦營銷式措施恰恰相反：一家德-美汽車公司既出售便宜的汽車又出售昂貴的汽車？直覺上，它對營銷毫無意義。它對財務(wù)也沒什么意義。在通過一樁復(fù)雜的交易把克萊斯勒出售給賽伯樂資產(chǎn)管理公司后，根據(jù)我們的估算，當(dāng)年戴姆勒花費的360億美元如今只值16億美元了。（最近戴姆勒把克萊斯勒股份的價值減記為零。）為什么克萊斯勒的收購案對戴姆勒來說成了一場災(zāi)難？因為這一收購是由一個并不了解營銷重要性的管理層所做的決定。管理派的高層（以及他們的合并-收購聯(lián)盟）原本想把兩個公司捆綁在一起以取長補短。通過這樣的方式，以爭取更大的潛在市場。但是營銷派會指出，這類合并會毀了品牌。戴姆勒-克萊斯勒是一個缺乏可靠性和鮮明認(rèn)知的汽車公司。戴姆勒-克萊斯勒怎么能在這樣一個脆弱的基礎(chǔ)上建立它的品牌呢？［就像要把可口可樂（Coca-Cola）和伊士曼柯達(dá)（Eastman Kodak）合并起來取名叫可口-柯達(dá)的大型聯(lián)合企業(yè)一樣。］低價vs.高價左腦邏輯思維的管理派想要提升銷售額，強調(diào)的是降低成本和大規(guī)模生產(chǎn)。右腦直覺思維的營銷派想要建立品牌，往往看重的是，讓產(chǎn)品的定價高過競爭對手。這樣，品牌就能獲得一個“產(chǎn)品更好”的認(rèn)知。［例如：星巴克（Starbucks）、紅牛（Red Bull）、絕對伏特加（Absolut）、灰雁伏特加（Grey Goose）、勞力士（Rolex）、雷克薩斯（Lexus）、梅賽德斯-奔馳、博士（Bose）、戴森電器（Dyson）、依云（Evian）、（Grey Poupon）芥末醬、高迪瓦巧克力（Godiva）和其他很多品牌。］高價不一定是壞事。品牌的其中一個釋義是，讓顧客愿意出比購買同類商品更多的錢去購買你的產(chǎn)品或服務(wù)。如果消費者在同類產(chǎn)品的選擇中不愿意花更多的錢去購買你的品牌，那你就不能算真正擁有一個品牌。你有的不過是一個有名字的商品而已。聯(lián)邦速遞公司（Federal Express）的早期歷史就說明了管理式方法和營銷式方法的區(qū)別——換句話說，是價格戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)之間的區(qū)別。早前，聯(lián)邦速遞試圖與航空貨運的領(lǐng)導(dǎo)者艾莫瑞空運公司（Emery Air Freight）打一場價格戰(zhàn)。聯(lián)邦速遞的每一項服務(wù)（隔夜送達(dá)、次日達(dá)、三日達(dá)）都比艾莫瑞相應(yīng)的服務(wù)費用要低。但它并沒有奏效。在頭三年里，聯(lián)邦速遞損失了2900萬美元。之后，營銷派的企業(yè)家弗雷德?史密斯（Fred Smith）轉(zhuǎn)向了品牌營銷手段。他聚焦到了“隔夜送達(dá)”服務(wù)上，并把廣告預(yù)算提高了五倍，在廣告中打出了品牌標(biāo)語“絕對、肯定為您隔夜送達(dá)”。接著，驚人的轉(zhuǎn)變出現(xiàn)了。聯(lián)邦速遞主導(dǎo)了隔夜送達(dá)業(yè)務(wù)并且成為比艾莫瑞更大的企業(yè)。有趣的是，聯(lián)邦速遞從未放棄它的次日達(dá)和三日達(dá)業(yè)務(wù)。你仍然能在它的提單上看到這些服務(wù)。但從認(rèn)知的角度來看，聯(lián)邦速遞仍然是“隔夜送達(dá)”的快遞服務(wù)。擴張vs.縮減在評估公司的戰(zhàn)略時，管理派和營銷派就成為分開的兩極。左腦思維的管理派的第一個想法就是擴張業(yè)務(wù)。在家得寶，納德利先生的第一個舉動就是通過收購約25家批發(fā)供貨商來擴張它的建材供應(yīng)業(yè)務(wù)。（家得寶最終出售了此項業(yè)務(wù)。）右腦思維的營銷派的第一個想法常常是聚焦。如果你無法在消費者的心智中代表一個東西，你就無法建立一個品牌。通常最好的方法是代表一種單一的服務(wù)或具備一種特有的屬性。如果聯(lián)邦速遞當(dāng)時聘用了一個堅持“縮減成本，大規(guī)模生產(chǎn)”的專家來擔(dān)任企業(yè)CEO，那今天的聯(lián)邦速遞會是什么樣呢？也許和克萊斯勒處境相同吧。讓我們把這塊絲絨幕簾收起來。讓我們的管理派去了解營銷派，也讓營銷派去了解管理派。

媒體關(guān)注與評論

以通俗易懂的方式，強有力的事實，揭開了企業(yè)管理者普遍存在的嚴(yán)重思維方式缺陷，令人震撼、發(fā)人深省?！豆鹕虡I(yè)評論》作為全球頂尖的營銷大師，里斯父女總能敏銳地發(fā)現(xiàn)企業(yè)營銷問題的關(guān)鍵所在。這本書凝聚了作者半個多世紀(jì)以來為500強企業(yè)咨詢的經(jīng)驗與心得，書中的觀點，值得每一個企業(yè)的管理層深刻反思。——《廣告時代》企業(yè)管理層的反思之作。本書的發(fā)現(xiàn)，說明企業(yè)的營銷陷入困境的根源極有可能就是企業(yè)管理層的思維方式?！督袢彰绹防锼沟挠^點極具說服力和啟發(fā)性，這本書非常值得總經(jīng)理和各級管理人員深思。——《出版者周刊》

編輯推薦

★《董事會里的戰(zhàn)爭》：定位之父艾?里斯深度解析各類企業(yè)的營銷敗局★ 通過大量案例，一一指出企業(yè)管理層的25個營銷誤區(qū)。★ 全球企業(yè)管理層的反思之作。企業(yè)和品牌的興衰，在一念之間。★ “想要在競爭中獨占鰲頭的營銷人必須讀艾?里斯的書”

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