出版時間:2009-2 出版社:清華大學(xué)出版社 作者:吉川廣和 頁數(shù):138
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內(nèi)容概要
日本同和控股公司是一家具有120余年歷史的有色金屬冶煉企業(yè)。這家具有優(yōu)質(zhì)礦藏和頂級技術(shù)的老牌企業(yè),在20世紀(jì)末深陷泡沫經(jīng)濟的困境中,通過破壁改革_斷然拆除妨礙企業(yè)發(fā)展的“組織墻壁”、“等級墻壁”、“積弊墻壁”、“心理墻壁”等有形或無形的各類墻壁,實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營機制的創(chuàng)新和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重組。使這個百年老店人心向聚,活力倍增,經(jīng)營效益大幅提升了十倍?! ”緯髡呒◤V和作為改革的設(shè)計者、推動者以全景紀(jì)實的寫法,將“破壁改革”,“再造同和”的心路歷程,與業(yè)界同仁及廣大讀者共享,這對于同處金融危機中的中國企業(yè)實為難能可貴的教材。 讀者對象:企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、研究者、院校師生。
作者簡介
吉川廣和,1942年生于日本群馬縣。1966年畢業(yè)于日本東京大學(xué)教育系行政管理專業(yè),同年加入同和礦業(yè)(現(xiàn)同和控股)。2002年任總經(jīng)理、CEO,2006年任董事長、CEO至今。同時兼任日本經(jīng)團聯(lián)常務(wù)理事、日本礦業(yè)振興會會長、日本環(huán)境省中央環(huán)境審議會委員、國際資源大學(xué)校理事長等職。
書籍目錄
第一章 改革從“破壁”開始 1. 形同體育館,150米長的無墻自由席辦公區(qū) 公司里“墻壁”無數(shù) 先拆除有形墻壁,再拆除組織墻壁 2. “墻壁”的根基是公司總部的官僚習(xí)氣 擺脫負債經(jīng)營的微利模式 所謂破壞性改革就是“集中優(yōu)勢在破壞中創(chuàng)造” 不要說“應(yīng)該怎樣做”,“干到底”才是正格第二章 由“破壞”開始步入調(diào)整優(yōu)化之路 1. 沙灘建筑靠不住 不能靠與利俱增的貸款經(jīng)營 日元升值的巨大打擊 盲目的“桃太郎計劃” 利潤來自削減資產(chǎn) 員工們被蒙在鼓里 年虧百億(日)元,穩(wěn)過三十年 另類榮譽——“窄和” 與IT企業(yè)的差距令人汗顏 2. 調(diào)整優(yōu)化——半年風(fēng)雨路 涇渭分明的兩股改革力量 10人逆勢舌戰(zhàn)5000人 勞資達成共識,啟動改革計劃 逐一面談,以優(yōu)惠措施減員 嚴(yán)禁退職者“空降”到下屬企業(yè) 20歲至30歲的年輕員工也在減員之列 實現(xiàn)目標(biāo)的那一夜第三章 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整破壞再生 1. 業(yè)務(wù)重組——變化帶來生機 不甘被淘汰!從“合作”到“競爭” 改變營利模式,從“經(jīng)營大樹”到“經(jīng)營優(yōu)良樹種” 資產(chǎn)重組——處理閑置資產(chǎn),減債減貸 2. 沒有前景。即使不虧損也要放棄 改革三要素——市場、競爭、活力 清理泡沫資產(chǎn),賣掉百事可樂 解散沒有潛力的合資企業(yè) 盤點家當(dāng),各歸其位 放棄沒有前途的老本行 3. 事業(yè)要發(fā)展,僅有員工的熱情還不夠 市場份額僅占3%,即使投入了100億日元也要撤! MBO(管理層收購)激發(fā)出真正的工作熱情 4. 保留成長性好的赤字項目 灑淚而成的抗議信——顛覆減員計劃 由破壞到重構(gòu),直至新生 5. 自主創(chuàng)新,全力打造核心技術(shù) 改革前,在中國投資遭受了挫折 來自中國市場的自信 研發(fā)國內(nèi)頂級環(huán)境項目 符合國家需要的項目一定有大市場第四章 舊貏兇年饑歲新顏——從改變形象開始 1. “破壞”,從公司總部入手 總部首先縮小40%的辦公面積 “破壞”的重點放在董事辦公室和秘書室 取消董事辦公室和秘書室,糾風(fēng)正氣 文件半數(shù)是垃圾 起草文件不是工作重點 減少無效會議,撤掉會議室 會議只是成本消耗 公司總部從“丸之內(nèi)”遷至“秋葉原” 取消辦公桌,采用自由席辦公 中層干部的工作不是管理下屬 自由席辦公區(qū)的運營費用低 2. “破壞”升級,挑戰(zhàn)“墻壁” 業(yè)界奇聞,54歲的總經(jīng)理 責(zé)任迫人前行,煩惱促人成長 請前輩退席,讓新人就位 引進新人,稀釋“小團體” 內(nèi)部激勵選人才,確保企業(yè)競爭力 優(yōu)秀人才流失,問貴人事部 公開評估標(biāo)準(zhǔn),實行年薪制 實行“彈性工作制”,設(shè)立“午休室”,工作重質(zhì)不重量 信息是人事部門的命脈 響鼓須重捶,快馬要鞭催 3. 企業(yè)要騰飛,公司股份化 公司獨立法人制,打造速度型企業(yè) 分公司之間也需要市場競爭機制 市場機制消除了惰性,激活了企業(yè) 彌補股份制不足,創(chuàng)立同和特色第五章 向“開放型公司”過渡 1. 向每位員工們敞開心犀 難以拆除的心理墻壁 與70家分公司的所有員工談心 與員工逐一面談,消除隔閡 與“總經(jīng)理博客”直接對話 用書信傾訴心里話 從“讀后感”中發(fā)現(xiàn)問題 2. 發(fā)布企業(yè)信息,與社會對話 公開全部信息,贏得企業(yè)信譽 “墻壁”遮掩了令人遺憾的超標(biāo)排污 牽手社會,植樹營造花卉走廊 內(nèi)部舉報制,律師所里設(shè)立“同和咨詢臺” 即使赤字,股票也要分紅,比股價重要的是證明我們 “做了什么,還將做什么” 要讓投資者了解企業(yè)的對策和決心 不發(fā)布遮羞護短的虛假信息第六章 從“破壁”改革中學(xué)會了挑戰(zhàn)未來 1. 感悟改革 企業(yè)是社會的,要走人間正道 “為公司著想”是句托詞 管理搞不好,生產(chǎn)好不了 企業(yè)的透明度其實很重要 由誰來做比做什么更關(guān)鍵 兼聽則明,視反對者為財富 政策對頭,利潤不愁 工作力求簡單化 要提高效率,就要減少程序 公司無法給予員工的夢想和人生 激情和士氣不是喊出來的 不要在意領(lǐng)導(dǎo)者的先見之明 人事管理的誤區(qū):“管理人” “成長型”人才與“非成長型”人才 2. 身臨其境,可見河底 卷末寄語——除已之外皆為師 寫給后人——腳踏實地,必逢機遇
章節(jié)摘錄
第二章 由“破壞”開始步入調(diào)整優(yōu)化之路 1. 沙灘建筑靠不住 盲目的“桃太郎計劃” 20世紀(jì)80年代末,整個日本處在泡沫漩渦的中心。為了擺脫困境,同和開始籌劃《十年重建計劃》,也叫“桃太郎計劃”?! ‘?dāng)時我并沒能有幸參與這項計劃的制訂,在后面我會做出解釋。當(dāng)時我的職務(wù)是人事科長,負責(zé)人員配置。由于我的想法另類,所以把我從計劃小組中“請”了出來。 這個計劃實際上起源于某家大型咨詢公司的策劃,是一個脫離市場需求的銷售額翻番計劃。日本有個桃太郎的故事,是講桃子順著河水從上游漂下,邊漂邊長大。該計劃聲稱同和的上游采礦冶煉業(yè)前景不佳,可以重點發(fā)展金屬加工等下游產(chǎn)業(yè)。 乍一看好像有道理,但仔細分析,計劃的制訂者對下游產(chǎn)業(yè)根本不了解,全憑著超群的“特異功能”制造計劃。文中不乏密密匝匝的論據(jù),然而卻是徹頭徹尾的官僚主義“精英”的空談。計劃出臺后,公司上下精神亢奮,竭盡全力地投入了夢想計劃的實施中?! ∪欢鴮嶋H情況卻是,念著“多元化”的時髦“經(jīng)”,荒不擇路地投資并購。結(jié)果,只空降了一些與主業(yè)無益的投資,比如像獲得東北地區(qū)百事可樂銷售代理權(quán)之類的項目。然而,實實在在的銷售利潤可不是幻想出來的?! ∮媱潓?dǎo)致的直接結(jié)果是,20世紀(jì)90年代初,公司資產(chǎn)飆增。因為不是專業(yè)化投資,不僅增加了銀行貸款,公司的主營業(yè)務(wù)也未能如愿。而這項失敗的計劃只能作為教科書的案例可供借鑒?! o疑,這項計劃是決策者在絕境求生的急切心態(tài)下進行的無奈嘗試。計劃的制訂不論從戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上,都顯得過于粗糙。特別是,沒有聽取少數(shù)反對派的聲音。排除異己的工作方式,往往造成重大的工作失誤?! “l(fā)現(xiàn)計劃中的問題時,已經(jīng)到了90年代的中后期。整整幾年的時間,這項奇怪的計劃竟然得到了全面推行的優(yōu)厚待遇。這件事充分暴露出企業(yè)盲目、陳腐、封閉的病態(tài)特征。 計劃帶來的問題還有很多,諸如設(shè)備過多、負債過度、人員過剩。誰都看得出來,企業(yè)需要動大手術(shù)。部分員工開始不安地談?wù)撈鹬共讲磺暗摹疤姨捎媱潯??! ±麧檨碜韵鳒p資產(chǎn) 同和的經(jīng)營者為什么直到20世紀(jì)90年代后期才意識到事態(tài)的嚴(yán)重性呢? 通過圖3可以清楚地看到,進入90年代后,同和的資產(chǎn)及有息負債越來越多,公司里找不出像樣的利潤。 圖3反映的經(jīng)營利潤截至1993年一直呈下滑態(tài)勢,1994年至1997年有過反彈。盡管整個90年代同和還有財務(wù)盈余,但產(chǎn)業(yè)并沒有盈利,那么財務(wù)盈余來自何處呢? 肯定不是篡改報表得來的。圖中的數(shù)據(jù)是根據(jù)會計準(zhǔn)則算出的,沒有一丁點兒虛假。應(yīng)該是管理層絞盡腦汁,財務(wù)部門東拼西湊的結(jié)果?! ∠裢瓦@樣歷史悠久的企業(yè),有一些土地、股票之類的賬面資產(chǎn),盡管價格不高,變現(xiàn)后也是些錢。 為了解同和的經(jīng)營,我分析了1982—1996年的損益表。結(jié)果告訴我,公司所有項目的經(jīng)營利潤總計是400億日元;而同期土地和股票的變現(xiàn)也納人了銷售利潤,金額也有400億日元。所謂的經(jīng)營利潤原來是資產(chǎn)變現(xiàn),就是說,18年里,公司的主營產(chǎn)業(yè)根本沒盈利?! ∵€不止這些,結(jié)構(gòu)調(diào)整的成本投入約700億日元,作為特別虧損已記錄在簿;而資產(chǎn)收益作為特別收益則對沖了特別虧損?! ∧嵌稳兆拥耐?,像一個落魄的貴族,明明是窮困潦倒,卻要為面子偷偷地變賣家當(dāng)。而作為公司高管,在困境下,理應(yīng)面對現(xiàn)實,拿出對策,反倒玩兒起偷梁換柱的把戲,可見,深層體制問題不少?! r間到了1996年和1997年,趕上了地價上漲,才見到了經(jīng)營利潤。但這并非機制和實力的提升,只是好運撞懷而已。 但是好運不常有,正如人們所料,1998年地價趨穩(wěn),公司的經(jīng)營利潤也一并滑入了谷底。那一刻,我終于看到了公司迫切需要的徹底的改革時機就在眼前。 萬幸的是,當(dāng)時的我,已經(jīng)可以把握分析公司整個經(jīng)營狀況了,已經(jīng)成為有影響力的握著經(jīng)營權(quán)的常務(wù)副總經(jīng)理?! T工們被蒙在鼓里 而同和的一線員工又是怎樣看待公司經(jīng)營狀況的呢? 從狀態(tài)上看,員工們對實際情況一無所知。通過財務(wù)結(jié)算“紅皮書”的數(shù)據(jù)可以看出管理層如何絞盡腦汁的情形。不過很遺憾,這種情形只有能夠看到“紅皮書”的人才知道,除了特別敏感的部分員工外,大多數(shù)員工不知情?! ≌f句題外話,那時我還年輕,曾與主管因工作而爭吵,主管氣憤之余丟出“紅皮書”讓我看,反復(fù)命令我“絕不能復(fù)印,也不許給人看”,我應(yīng)了下來。但還是悄悄地復(fù)印下來了留作自己的學(xué)習(xí)資料。信息封鎖是公司的潛規(guī)則。員工們只管埋頭做事,掌舵是上面的活兒。公司的薪水有“日薪”和“月薪”之分,不同的分配方式表明了身份的差異。這些體制特征實則是企業(yè)的病源。 然而就是這樣一種體制卻在一定程度上很奏效,因為不易產(chǎn)生人心惶惶的危機感。業(yè)務(wù)調(diào)整僅限于礦山,賬面上看也還有利潤。員工的工資獎金也都過得去,干好派下來的活兒,工資還會漲一點。該納的稅也都納了,國家的貢獻也做了,總之都還說得過去?! ∪毡居小颁撹F立國”之說,我們同和則豪稱“有色金屬立國”。一切看似一帆風(fēng)順,同和的主營產(chǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)度猶存。此時同和的員工,有誰還會想到自己日復(fù)一日的辛勞,實際上并沒有收益呢? 年虧百億(日)元,穩(wěn)過三十年 同和的接待活動一直是出手大方,外部接待自然不能小視,問題是公司內(nèi)部的接待也是不得了。由于企業(yè)重視內(nèi)部各職能部門的協(xié)作關(guān)系,所以,員工之間的互相招待由公司埋單似乎合情合理?! 《鴨T工們?nèi)宄扇旱亟Y(jié)伴飲酒,第一家、第二家、第三家,甚至整個夜晚魚貫在銀座的一座又一座酒吧里,然后再“打的”回家就OK了,個人當(dāng)然掏不起腰包,全都記在了公司的賬上。還有更高端的接待,與論壇、會議打包消費的高爾夫球會;總公司下派新任領(lǐng)導(dǎo)時,以考察為名的高爾夫俱樂部旅行,統(tǒng)統(tǒng)由公司出錢。盡管不是全體員工都如此,但是有相當(dāng)數(shù)量的員工享此厚待。所以,在審批消費支出時,相關(guān)人員都保持沉默??梢姴「喈?dāng)之深?! ‘?dāng)然,這等事情在目前的同和已經(jīng)不復(fù)存在。但是想到這種病態(tài)在公司持續(xù)多年仍然令人痛惜不已?! ∫粔K兒喝酒的通常是秉性投緣兒的幾個人,也是職位相當(dāng)或年齡相仿的“哥兒們”聚會。席間自然少不了道聽途說、斷章取義的酒話,然而這些“酒話”一旦在公司傳播開來,便可以在更大范圍內(nèi)強化其影響?! ∏懊嫠f的“桃太郎計劃”,就是在這樣的氛圍里被渲染成色的。 公司的內(nèi)部接待被默許是有緣由的。泡沫經(jīng)濟時期,日本的地價和股票飛漲,公司資產(chǎn)隨之膨脹,大約有3000億日元的價值。粗略計算,公司就算每年虧空100億日元也能維系30年,即使遇到通貨膨脹,變賣資產(chǎn)就可以補足逆差。“太平盛世,用不著在意接待費這點兒小錢。員工福利嘛,就算是用公款喝了幾次酒也用不著兇巴巴的?!薄 ∵@一時期,日本的許多公司多少都有類似的情形。由于資產(chǎn)數(shù)量較大,所以,同和受益更多。在這樣的條件下,壓根兒談不上危機感。然而,說到底,光鮮靚麗的外表,包裹的不過是一副脆弱的機體。直至泡沫破裂,仍有不少員工沒能從夢境中醒來?! ×眍悩s譽——“窄和” 公司里的“小團體”(還談不上足夠緊密)有時會插手人事,比如常常發(fā)出“請給我的下屬升職”、“某某想調(diào)到我們部門,請幫忙”之類的“請求”。人事部被指揮得團團轉(zhuǎn)。其實,人事部本身也是自成體系的,為了避免麻煩,即使是對非重量級人物的請求,也會照辦不誤?! ≡谶@樣的工作氛圍下,我作為人事科長有些另類。那時我30歲出頭,各路“老大”會命令我做各種調(diào)動,多數(shù)情況下,我是左耳進,右耳出。因為我生就厭惡拉幫結(jié)派,所以,更不認可現(xiàn)役“團體”的“權(quán)益”??偠灾?,沒商量,不客氣。不過,有些要求我還是照辦了。我有我的判斷標(biāo)準(zhǔn)?! ‘?dāng)時的同和并不認同多元文化的互補性,甚至覺得不合群就是添亂。在同一個公司卵翼下的寄生群體中,有人唱反調(diào),就是壞了規(guī)矩。一貫順從的人事部不再聽話了,“老大”們自然感到特權(quán)不保,有失體面?! ∫驗檫@個,他們給我取了一個綽號叫“窄和”(semakazu)。因為我的名字叫“廣和”(hirokazu),所以,窄和的意思就是“那家伙不近人情,不但不‘廣’,反而很‘窄”’的意思。本來嘛,該受排斥的是那些吃公司軟飯的人,但在這樣的企業(yè)文化氛圍里,我倒成了不諳世事的異類。不過,我自己覺得“semakazu”這個名字起得很貼切?! ⌒疫\的是,公司里也有我的同類。人數(shù)不多,但他們很是自重,令人敬而生畏?! ≌俏覀冞@伙“另類族”后來成為了同和的領(lǐng)導(dǎo)核心,但發(fā)揮作用還是很長時間以后的事。在后來的公司改革中,其中的骨干成員,都是我的支持者。 與IT企業(yè)的差距令人汗顏 靠變賣資產(chǎn)過日子當(dāng)然好景不長,沒有獲利機制,公司就沒有未來?! ?0世紀(jì)90年代中期,我從人事部長晉升為公司經(jīng)理,兼任新拓業(yè)務(wù)部部長。新業(yè)務(wù)與半導(dǎo)體相關(guān),我的職責(zé)是經(jīng)營公司主營業(yè)務(wù)以外的“桃太郎計劃”所憧憬的那份“家當(dāng)”。從當(dāng)時的現(xiàn)狀看,盲目投資導(dǎo)致了沉重的負債,甭說利潤了,眼見著虧損額滾雪球似地長。真是自釀苦果,四面楚歌。 由于要兜售那些產(chǎn)品,所以,我們開始與日本的IT品牌企業(yè)合作促銷。然而這是同和完全陌生的一個領(lǐng)域?! ⊥ㄟ^與這些企業(yè)的多方接觸,我感到了企業(yè)文化的強烈反差,可以說令人瞠目。與同和的舊體制相比,人家所處的位置是對面的那一端。當(dāng)時那些IT企業(yè)已經(jīng)基本脫離了泡沫的陰影,就算心有余悸,也是在調(diào)整戰(zhàn)略,積極拓展新的市場了?! ∥覍T公司對項目負責(zé)人的大膽授權(quán)感慨不已,他們的決策速度快得驚人。有一次,某公司一位30歲上下的小組長級別的管理者,直接向我們提出了2億日元的投資邀請,并要求我“在1周之內(nèi)予以答復(fù)”。像這種大項目,同和公司不可能做出快速反應(yīng)。一般情況下,要完成l億日元以下的項目,也要1~2個月才能有結(jié)果。果真,這個交易在一周后被同和拒絕了。 通過這件事,我深刻體會到,人家的公司正在以市場為核心展開行動,大膽授權(quán),速度優(yōu)先。而這,卻只是人家萬千氣象中的一幅而已。
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