走出松下幸之助

前言

　　這件事發(fā)生在1992年。一天，我與工作上的長(zhǎng)期搭檔約翰?懷特路過(guò)華爾道夫大飯店對(duì)面的松下商品展廳時(shí)，決定順便進(jìn)去看一眼。　　當(dāng)時(shí)，我們正在寫(xiě)一本書(shū)，分析日本經(jīng)濟(jì)停滯不前的原因。在信息成本降低時(shí)，聰明的企業(yè)會(huì)想盡辦法縮小與顧客之間的距離。與此相反，日本的企業(yè)與顧客之間的距離卻越來(lái)越遠(yuǎn)。除了汽車(chē)以外，日本企業(yè)在世界上的市場(chǎng)占有率不斷地降低，銷(xiāo)售額與利潤(rùn)也隨之驟降。如果我們要想找出日本企業(yè)失敗的癥結(jié)之所在，并將其與世界上獲得成功的商業(yè)模式相比較，就必須拿出全新的組織管理方案來(lái)?！　∪绱苏f(shuō)來(lái)，我想起20世紀(jì)80年代初，我們還就職于經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)調(diào)查公司——北方商業(yè)信息（Norlthern BLlsiness Information，NBI，現(xiàn)隸屬于嘉特納集團(tuán)）的時(shí)候，曾作出過(guò)“日本遲早會(huì)成為世界信息產(chǎn)業(yè)的霸主”這樣錯(cuò)誤的論斷，這使我們更想搞清楚我們錯(cuò)誤的原因。　　不出所料，松下的展廳里商品擺放得亂七八糟的，這充分體現(xiàn)了日本企業(yè)對(duì)待顧客的呆板和遲鈍意識(shí)。只是將商品擺放在那里，根本不讓試用，就算可以試用也沒(méi)有什么意義，年輕的職員們絲毫看不出一點(diǎn)生氣?！　∥覀円庾R(shí)到繼續(xù)在展廳里待下去也沒(méi)什么收益。約翰說(shuō)：“可能負(fù)責(zé)這個(gè)展廳的，是一個(gè)對(duì)計(jì)算機(jī)的使用方法不太了解的經(jīng)營(yíng)者吧！真是了不起??！什么都沒(méi)賣(mài)出去，不管走到哪兒都讓人不知所措。我懷疑到底有沒(méi)有人來(lái)這兒買(mǎi)松下的產(chǎn)品??！”　　一年后，我們的著作《日本的弱點(diǎn)》終于出版了。沒(méi)過(guò)多久，約翰就從周?chē)娜四抢锫?tīng)說(shuō)，那人在松下商品展廳工作的妹妹被解雇了。聽(tīng)說(shuō)是幾個(gè)干部過(guò)來(lái)把這間展廳給關(guān)了。我們認(rèn)為這是件很自然的事情。　　但是，正是從那時(shí)起，一陣新鮮的風(fēng)正悄然地吹進(jìn)松下。本書(shū)將略過(guò)10年前松下商品展廳一事，而就使松下發(fā)生改變的現(xiàn)任會(huì)長(zhǎng)——中村邦夫的一系列改革作一些分析說(shuō)明?！　∷上码娖髌髽I(yè)一年的銷(xiāo)售額約為720億美元，在世界各國(guó)擁有職員共計(jì)33．4萬(wàn)人，除了石油與汽車(chē)外，作為制造企業(yè)在世界上排名第一。產(chǎn)品達(dá)到8萬(wàn)種以上，并擁有經(jīng)營(yíng)歷史上最大規(guī)模的顧客人數(shù)。松下的銷(xiāo)售額比路易斯?V．郭士納重建IBM時(shí)的銷(xiāo)售額還高出11％（當(dāng)時(shí)的IBM和蘋(píng)果擁有相當(dāng)?shù)囊?guī)模）。在發(fā)達(dá)國(guó)家，幾乎所有的家庭和企業(yè)都有一件松下的產(chǎn)品。松下就是這樣一個(gè)罕見(jiàn)的企業(yè)：從轉(zhuǎn)筆刀到通信裝置，從電池到面向制造業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)，從超薄電視機(jī)到汽車(chē)音響再到汽車(chē)通信和汽車(chē)導(dǎo)航裝置以及大樓管理系統(tǒng)、家居用具和室內(nèi)裝飾，甚至到面向廣播電視的系統(tǒng)設(shè)備等，所需的產(chǎn)品與服務(wù)都能涉及?！　≡谌毡荆藗?nèi)菀讓?duì)改革持有強(qiáng)烈的抵觸情緒，松下的組織結(jié)構(gòu)就是處在這樣一種復(fù)雜而傳統(tǒng)的束縛之中。但他們沒(méi)有聘請(qǐng)格斯特納或卡洛斯?格恩（Carlos Ghosn）這樣的外部人才來(lái)?yè)?dān)當(dāng)CEO，而是通過(guò)自己的努力實(shí)現(xiàn)了大轉(zhuǎn)變?！　≌f(shuō)到企業(yè)重組，杰克?韋爾奇（Jack Welch）的通用電氣（General e-lectric，GE）可以說(shuō)是一個(gè)典型的例子，但韋爾奇進(jìn)行企業(yè)重組花了20年的時(shí)間，郭士納重建IBM也花了10年時(shí)間，而松下做同樣的事情卻只用了6年就完成了?！　～@得新生的松下，與10年前的松下雖有相似之處，但組織結(jié)構(gòu)改變了，運(yùn)營(yíng)方式也與從前大不相同。松下不僅學(xué)會(huì)了要統(tǒng)一一個(gè)企業(yè)應(yīng)該怎么做（know how），還在過(guò)去的10年中生產(chǎn)出了擁有壓倒性市場(chǎng)占有率的產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)、成本計(jì)算、資本配置等系統(tǒng)也都煥然一新。松下開(kāi)始了再一次的成長(zhǎng)，并在時(shí)隔20年后實(shí)現(xiàn)了高收益?！　∠袼上逻@樣大規(guī)模的改革，不是發(fā)生在美國(guó)而是在日本，并且還是通過(guò)日本人的手完成的，這對(duì)于我們這些美國(guó)人來(lái)說(shuō)還真是吃了一驚。而且，“英美模式”成功地運(yùn)用在日本這樣的國(guó)家身上，并在不久的將來(lái)遍及亞洲各國(guó)，這對(duì)于那些蔑視這種模式的歐洲人來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是個(gè)不愉快的消息。

內(nèi)容概要

　　2000年6月，當(dāng)中村邦夫坐上松下電器總經(jīng)理的位置之時(shí)，他就意識(shí)到，世界范圍內(nèi)的激烈競(jìng)爭(zhēng)使松下進(jìn)行改革的時(shí)間已經(jīng)所剩無(wú)幾，他必須在5年內(nèi)完成格斯特納在IBM10年所完成的事情——是收獲輝煌的成功還是被打倒的慘敗——中村邦夫一開(kāi)始就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的制造者和承擔(dān)者。　　在1987年去美國(guó)就任的時(shí)候，中村已經(jīng)領(lǐng)悟到，要想重振松下，必須對(duì)企業(yè)的個(gè)別部門(mén)進(jìn)行重建，必須對(duì)系列企業(yè)進(jìn)行分公司化，必須對(duì)董事會(huì)進(jìn)行徹底改革?！　≈写遄约涸@樣說(shuō)道：“如果沒(méi)有在美國(guó)的那段經(jīng)歷，我可能不會(huì)當(dāng)上松下的總經(jīng)理，也不會(huì)著手進(jìn)行改革?！?/pre>


作者簡(jiǎn)介
弗朗西斯·麥肯納利（Francis Mclnerney） ，北河開(kāi)發(fā)項(xiàng)目（North River Ventures）總指揮，生于英國(guó)，長(zhǎng)于加拿大，并在多倫多大學(xué)完成經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)習(xí)，北方商業(yè)信息（Northern Business Information）的副總經(jīng)理，以經(jīng)營(yíng)咨詢(xún)公司以及北河開(kāi)發(fā)項(xiàng)目起家，直到現(xiàn)在。30年來(lái)一直給日本企業(yè)做顧問(wèn)，以日本通著稱(chēng)。主要作品有：《日本的弱點(diǎn)》、《高明的企業(yè)》、《速度經(jīng)營(yíng)革命》等。


書(shū)籍目錄
前言第一部分  天亮前 　第一章  落后的松下 　　20世紀(jì)90年代，日美之間“彼此的差距” 　　　松下存在的主要問(wèn)題 　　籠罩著整個(gè)組織的閉塞感 　　自立再生可能嗎？ 　　20世紀(jì)末松下的課題 　第二章  中村邦夫的足跡 　　40多歲時(shí)去美國(guó) 　　看到了優(yōu)先順序 　　改革的草案《數(shù)碼革命》 　　服務(wù)產(chǎn)生了收益 　　FF式石油溫風(fēng)機(jī)事件的考驗(yàn) 　　升起改革的狼煙 第二部分  基本理論 　第三章  足球理論 　　“足球經(jīng)營(yíng)”的出發(fā)點(diǎn) 　　以“摩爾時(shí)間”為基準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)判斷 　　指標(biāo)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)有兩個(gè) 　　現(xiàn)金化的速度有助于創(chuàng)造價(jià)值 　　企業(yè)調(diào)查的要點(diǎn) 　　確認(rèn)自己公司所屬的范圍 　　足球指標(biāo)和摩爾時(shí)間 　　兩極化不可避免 第三部分  V字復(fù)活 　第四章  改革概要 　　剩下的時(shí)間已不多 　　　同時(shí)進(jìn)行的課題 　　重新審視利潤(rùn)結(jié)構(gòu) 　　經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的再激活 　　　以高層可以自己直接支持的體制為目標(biāo) 　　改革的組織結(jié)構(gòu)：“創(chuàng)生21世紀(jì)”“躍進(jìn)21世紀(jì)” 　　組織的合理化：領(lǐng)域公司制 　　2001年，災(zāi)難之年 　　　利用危機(jī)放了一把火 　　　應(yīng)該留下的問(wèn)題是什么？ 　　　不能退卻只能前進(jìn) 　　分公司的合并與重組 　　銷(xiāo)售部門(mén)的改革 　　　垂直發(fā)售的實(shí)踐 　　　海外市場(chǎng)的加強(qiáng) 　　   “Techno story”計(jì)劃 　　董事會(huì)的改革 　第五章  成長(zhǎng)基礎(chǔ)的改革與培養(yǎng) 　　投資目標(biāo)的設(shè)定 　　下游風(fēng)險(xiǎn)（Downside-Risk）的防止 　　面向“超制造業(yè)”的IT革新 　　走向滅亡的自前主義 　　Cell生產(chǎn)方式 　　產(chǎn)品與服務(wù)相結(jié)合 　　重新審視全球化的銷(xiāo)售額構(gòu)成 　　構(gòu)筑共同的企業(yè)文化 　　女性的作用 　第六章  品牌的改革與產(chǎn)品的重組 　　品牌的改革：Panasonic ideas for life 　　松下中心：為品牌作出的貢獻(xiàn) 　　產(chǎn)品的重組：“V商品”與“通用設(shè)計(jì)” 　　　黑匣子技術(shù)是關(guān)鍵 　　　通用設(shè)計(jì)（Universal Design）的采用 　　Tough Book 　　等離子顯示器 　　　是非現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)嗎？ 　　　怎樣才能簡(jiǎn)化過(guò)程 　　數(shù)碼相機(jī) 　　斜筒式洗衣機(jī) 　　　給成熟市場(chǎng)帶來(lái)了動(dòng)蕩 　　汽車(chē)電子 　　半導(dǎo)體 　第七章  改革成果的驗(yàn)證與剩下的課題 　　松下的足球理論的運(yùn)作 　　　現(xiàn)金流的改善 　　世界同步上市·垂直發(fā)售 　　綠化：與地球環(huán)境的協(xié)調(diào) 　　　松下電工的分公司化 　　手機(jī)的失敗 　　　兩個(gè)打擊 　　　在北美市場(chǎng)的挫折 　　　存在突破嗎？ 第四部分  啟程 　第八章  明日的松下 　　外部風(fēng)險(xiǎn) 　　　網(wǎng)絡(luò)空間膨脹的速度 　　　數(shù)碼市場(chǎng)的通貨緊縮現(xiàn)象 　　　因特網(wǎng)上的黑洞 　　松下的未來(lái) 致謝


章節(jié)摘錄
　　第六章 品牌的改革與產(chǎn)品的重組　　所謂的品牌，根本與產(chǎn)品或者廣告無(wú)關(guān)——雖然有過(guò)教訓(xùn)，大多數(shù)企業(yè)打造品牌時(shí)最重視的還是產(chǎn)品和廣告。真正的品牌是，如何管理顧客怎樣“體驗(yàn)”自己公司的產(chǎn)品，也就是顧客每天都是怎樣對(duì)待銷(xiāo)售的產(chǎn)品的?！　∫虼?，要想獲得高收益的機(jī)會(huì)，品牌管理就是最重要的機(jī)制。如果一個(gè)企業(yè)不能直接管理圍繞這個(gè)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的顧客體驗(yàn)的話(huà)，就會(huì)給其他企業(yè)可乘之機(jī)?！　　　≡谧闱蚶碚撝?，經(jīng)理往往會(huì)不斷排除不能和顧客體驗(yàn)的管理相聯(lián)系的活動(dòng)。中村邦夫從當(dāng)上總經(jīng)理就將改革方針定為“無(wú)論能起到怎樣的作用，公司的全體員工必須和顧客合作”。　　以制造為主導(dǎo)的企業(yè)要成功管理品牌不是一件容易的事。全球性的開(kāi)展事業(yè)的企業(yè)，必須考慮各種各樣的文化以及地理?xiàng)l件的不同。也就是說(shuō)，必須自己構(gòu)建能迅速應(yīng)對(duì)多數(shù)市場(chǎng)的平坦結(jié)構(gòu)?！　≈钡?996年，松下多數(shù)事業(yè)部門(mén)、系列企業(yè)、銷(xiāo)售公司才擴(kuò)展到世界各地，但對(duì)顧客持有什么樣的經(jīng)驗(yàn)以及怎樣管理這些經(jīng)驗(yàn)的想法都不一致。松下那時(shí)還是一個(gè)不懂品牌管理的企業(yè)。與P&G（Proctor＆Gamble）及聯(lián)合利華等巧妙地管理品牌的企業(yè)相比，以“National”、“Panasonic”為品牌的松下集團(tuán)處于好幾個(gè)企業(yè)和好幾個(gè)品牌互相對(duì)立的狀態(tài)。銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)的方針不僅很復(fù)雜還缺乏一貫性，有時(shí)甚至互相矛盾。唯一共同的就是“National”、“Panasonic”這兩個(gè)標(biāo)志而已，要總結(jié)松下的品牌印象也只有標(biāo)志字面的意思而已?！　∑放频母母铮篜anasonicideasforlife　　　　根據(jù)蓋洛普和羅賓遜公司（Gallup&Robinson）20世紀(jì)90年代中期所做的調(diào)查，認(rèn)為“Panasonic”品牌“很棒/非常好”的人有54%，而“索尼”品牌則接近80%。另外，在“產(chǎn)品方面的領(lǐng)導(dǎo)能力”、“信賴(lài)度”、“最新技術(shù)”等廣泛的領(lǐng)域，索尼的印象比松下好的多?？戳诉@個(gè)調(diào)查，松下對(duì)本來(lái)應(yīng)該是最重要的美國(guó)市場(chǎng)，在品牌管理方面卻沒(méi)有任何戰(zhàn)略。顧客應(yīng)該怎樣“體驗(yàn)”松下的產(chǎn)品以及松下作為“伴隨顧客一生”的搭檔，顧客應(yīng)該怎樣期待，在這兩點(diǎn)上沒(méi)有一個(gè)明確的想法?！　￠L(zhǎng)期以來(lái)，松下因?yàn)樗臄U(kuò)散主義的性質(zhì)，與幸之助不斷主張的“需求的創(chuàng)造”越來(lái)越遠(yuǎn)。代替市場(chǎng)和創(chuàng)造，反而漸漸強(qiáng)化商品化計(jì)劃。幸之助有在比實(shí)際購(gòu)買(mǎi)期早的階段就讓顧客“選擇”松下產(chǎn)品的本事，但現(xiàn)在這樣的本領(lǐng)已經(jīng)消失了。　　從1996～1997年，我受中村之托與他一起建立特別任務(wù)小組的其中之一——“品牌印象特別任務(wù)小組”。中村要我推薦一位品牌管理的專(zhuān)家，我選擇了品牌咨詢(xún)公司——蘭德（Land）?！　√m德承辦了GE、聯(lián)邦快遞、迪斯尼、P&G等眾多企業(yè)的品牌重建。根據(jù)蘭德關(guān)于品牌認(rèn)識(shí)的數(shù)據(jù)庫(kù)，雖然松下存在嚴(yán)重的弱點(diǎn)，但“Panasonic”的知名度依然很高。關(guān)于重塑品牌雖然已經(jīng)有了一定頭緒，但很難預(yù)測(cè)具體要花多長(zhǎng)時(shí)間。根據(jù)摩爾時(shí)間，再優(yōu)秀的品牌也有可能在一瞬間變成垃圾。　　蘭德的結(jié)論是，松下關(guān)于市場(chǎng)（以及品牌管理），在地區(qū)、產(chǎn)品、顧客環(huán)節(jié)、事業(yè)部、消費(fèi)者集團(tuán)等方面完全沒(méi)有一貫性，導(dǎo)致了下面這些嚴(yán)重事態(tài)：　　　　多數(shù)的產(chǎn)品線(xiàn)都各自發(fā)送出不同信息。　　品牌線(xiàn)也很多?！　「鱾€(gè)市場(chǎng)小組之間沒(méi)有任何調(diào)整?！　∷上乱约八上赂鱾€(gè)小組之間品牌的表現(xiàn)也不一致?！　∑髽I(yè)文化只限于制造主導(dǎo)、重視銷(xiāo)售額、市場(chǎng)預(yù)算?！　×硗?，在松下加入的市場(chǎng)中，能被稱(chēng)為強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者的只有索尼一家公司，松下的員工不停地將自己和索尼比較，感到十分自卑，被稱(chēng)為“索尼嫉妒”?！　　　√m德在1997年11月和1998年3月，進(jìn)行了一系列焦點(diǎn)小組（FocusGroup）調(diào)查以及以全美的消費(fèi)者和企業(yè)為對(duì)象的問(wèn)卷調(diào)查。“Panasonic”品牌在買(mǎi)得合算以及信賴(lài)度等幾個(gè)方面擁有很高的評(píng)價(jià)，但消費(fèi)者對(duì)松下只是“電視機(jī)或錄影機(jī)的廠商”這種程度的認(rèn)識(shí)，而且有“顧客服務(wù)很差”的印象，所以要改變這些必須經(jīng)歷一番苦戰(zhàn)。在技術(shù)革新、風(fēng)格、對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)能力、名聲等領(lǐng)域沒(méi)有任何評(píng)價(jià)，蘭德建議進(jìn)行“品牌的全面翻修”?！　∵@個(gè)時(shí)候，湯姆（TomMurano）到北美松下工作了。湯姆是從對(duì)品牌理解很深的聯(lián)合利華出身的，為了品牌特別任務(wù)小組來(lái)到松下的。最初應(yīng)該跨越的難關(guān)是統(tǒng)一12個(gè)秩序混亂的市場(chǎng)以及統(tǒng)一七零八散的小組。這是伴隨著幾百次面試調(diào)查的艱苦過(guò)程。之后，在1998年底和蘭德開(kāi)會(huì)?！　缀跬粫r(shí)期，為了監(jiān)督全美規(guī)模的品牌打造，把鮑勃·格林伯格從松下消費(fèi)者電子公司調(diào)過(guò)來(lái)了。這樣一來(lái)，在之后的8年中這些人一直扮演著全球規(guī)模的品牌重建的中心作用的角色?！　?998年和1999年，為了把握顧客以及員工怎樣看待“Panasonic”品牌，格林伯格讓蘭德實(shí)施一項(xiàng)充分的高質(zhì)量的調(diào)查。結(jié)果果真證實(shí)了當(dāng)初的調(diào)查結(jié)果。2001年，格林伯格又委托GrayGloble公司進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)查，結(jié)果也很?chē)?yán)重?！　　AV（BlandAsetValuator）：“差異化幾乎沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，而且越來(lái)越弱。在年輕人中尤其明顯?！薄　　　　maginePower：“強(qiáng)有力的品牌已經(jīng)漸漸失去自己的獨(dú)立性，在重要指標(biāo)上都輸給了索尼?！薄　　　　ぬm德的評(píng)價(jià)：“品牌的質(zhì)量雖然不錯(cuò)，但除了在范圍內(nèi)加入成本就什么也不是。落后于時(shí)代。缺乏與消費(fèi)者以及法人市場(chǎng)的顧客之間的感情紐帶?！薄　　　　ray的評(píng)價(jià)：“除了在范圍內(nèi)加入成本就什么也不是。落后于時(shí)代?！薄　　　?001年，格林伯格拜托蘭德開(kāi)發(fā)面向市場(chǎng)的新信息，而且還帶著北美松下經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的20個(gè)人參加了蘭德的培訓(xùn)。這是為了打破長(zhǎng)期以來(lái)公司里的（捕章魚(yú)的）陶罐結(jié)構(gòu)，并為了確認(rèn)差異化是否可能實(shí)現(xiàn)以及所有可能的品牌駕馭。　　所謂的品牌駕馭，象征著這個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，并表示出這家公司能為顧客做些什么。比如說(shuō)聯(lián)邦快遞是“總是很準(zhǔn)時(shí)”（Ontime，everytime）。從這里，圍繞聯(lián)邦快遞所有活動(dòng)的廣告語(yǔ)“世界，準(zhǔn)時(shí)”（Theworldontime）就孕育而生。沒(méi)有比這更簡(jiǎn)潔的表達(dá)了吧。所有的企業(yè)活動(dòng)都以此為基準(zhǔn)，就可以將品牌的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，并表示出明確的成長(zhǎng)道路?！　∑放凭€(xiàn)與松下創(chuàng)業(yè)以來(lái)所使用的市場(chǎng)上的口號(hào)完全不同。不僅有持續(xù)性，還反映了更深的價(jià)值觀念，并以市場(chǎng)份額的最大化與風(fēng)險(xiǎn)的最小化為目標(biāo)?！　「窳植裾J(rèn)為許多企業(yè)都共有“松下”這個(gè)名稱(chēng)，這種分散的品牌戰(zhàn)略只會(huì)成為創(chuàng)造有效的品牌線(xiàn)的障礙。打造新品牌的活動(dòng)涉及，從電動(dòng)剃須刀、電動(dòng)轉(zhuǎn)筆刀、電池、汽車(chē)音響、白色家電到電視收錄播音室一體化，以各種各樣的產(chǎn)品和服務(wù)為對(duì)象，種類(lèi)和規(guī)模都是史無(wú)前例的?！　≈匦麓蛟炱放疲斜匾獙⒂嘘P(guān)公司分公司化。還必須考慮將來(lái)的產(chǎn)品與服務(wù)的展望以及企業(yè)收購(gòu)的危險(xiǎn)回避政策。而且，要想在日本得到支持，有必要多少加入幸之助的理念?！　?002年12月，格林伯格公布了新的品牌線(xiàn)。“Panasonicideasforlife”——這不是僅限于事業(yè)部門(mén)、產(chǎn)品、地區(qū)，還適用于松下運(yùn)作上的所有側(cè)面以及與所有顧客的關(guān)系。無(wú)論是消費(fèi)者還是法人顧客，也無(wú)論技術(shù)及場(chǎng)所如何，松下都和他們一生約定總是走在生活模式和工作模式的最前頭?！　∵@個(gè)信息無(wú)論在國(guó)外還是日本的所有領(lǐng)域都獲得了巨大的成功。它推動(dòng)了V商品及一般的設(shè)計(jì)等公司正在進(jìn)行的其他改革，實(shí)際上這種力量發(fā)揮了全球化的作用。　　　　中村在2003年1月的經(jīng)營(yíng)方針發(fā)布會(huì)上，用北美松下制作的“Panasonicideasforlife”的錄像作了總結(jié)。3月的經(jīng)營(yíng)責(zé)任者會(huì)議上，決定用它作全球化品牌口號(hào)，這也成為松下一個(gè)品牌（onebland）戰(zhàn)略的支柱?！　±纾〉昧怂上码姽さ倪^(guò)半股份這樣意義重大的事。松下電工的關(guān)于空間管理（家庭、辦公室等）的專(zhuān)業(yè)能力在世界都是首屈一指的。他們不僅能改善生活空間和勞動(dòng)空間的能源效率，還熟知怎樣才能使用起來(lái)更方便。雖然到目前為止將這些用“National”品牌展開(kāi)，但沒(méi)有比“Panasonicideasforlife”更合適的語(yǔ)言了?！　榱私y(tǒng)一兩家公司的品牌，松下電器首先將集團(tuán)的全體分成了兩個(gè)領(lǐng)域。松下電器管理顧客的“時(shí)間”，松下電工管理顧客的“空間”。雙方都遵循“Panasonicideasforlife”。　　松下的改革既不是從東京也不是從大阪，而是從紐約開(kāi)始的；這成了領(lǐng)域公司和V商品以及中村當(dāng)上總經(jīng)理的前5年改革計(jì)劃的支柱。這個(gè)恐怕是將他的想法最明確地概括出來(lái)了。也就是說(shuō)，從幸之助的價(jià)值觀的核心部分到現(xiàn)代市場(chǎng)的真實(shí)感，轉(zhuǎn)移得天衣無(wú)縫。改善人們家庭與職場(chǎng)的生活，是1917年雙向插座發(fā)明以來(lái)的目標(biāo)?！　〉?，在紐約開(kāi)始的改革也因?yàn)檫@樣存在一些問(wèn)題。據(jù)蘭德的調(diào)查，結(jié)果應(yīng)該是刷新標(biāo)志，但不能插手到那種地步。為此的替代方案是，用一些諸如給品牌線(xiàn)的上下都加入粗帶子等引人注目的策略?！　×硗猓@個(gè)品牌改革計(jì)劃，借格林伯格的話(huà)來(lái)說(shuō)就是“提高水準(zhǔn)”，要求員工具備和以前不同的資質(zhì)。也就是說(shuō)，“如果不能提高任何一個(gè)顧客的生活價(jià)值，就不能繼續(xù)在公司干下去”。而且“必須考慮與自己公司的用戶(hù)交流的方法”。為此進(jìn)行了關(guān)于民族性的深入調(diào)查，在保持信息生動(dòng)和新鮮的情況下，必須將主導(dǎo)權(quán)交給顧客?！　±纾耙屓藗儗?duì)松下的印象從錄像機(jī)等硬件變成‘有了松下，我就可以和能夠塑造自己創(chuàng)造性的人共有了’?！币簿褪钦f(shuō)，離開(kāi)索尼及三星等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，靠近蘋(píng)果等新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！　　癙anasonicideasforlife”從誕生以來(lái)，三年中產(chǎn)生了巨大的影響。V商品的等離子顯示器（PDP）已經(jīng)在市場(chǎng)中立足，現(xiàn)在居于以北美為代表的世界市場(chǎng)的首位。目前，格林伯格正打算利用這個(gè)品牌線(xiàn)確立叫做“高清晰度的生活”的新生活模式。從PDP到SD記憶卡、數(shù)碼相機(jī)、藍(lán)光（Blu-ray）DVD、錄像機(jī)、安全系統(tǒng)等廣泛的松下產(chǎn)品都包括進(jìn)“Panasonicideasforlife”這一個(gè)品牌線(xiàn)中?！　∫郧斑@些產(chǎn)品都是各自為政，也沒(méi)有考慮過(guò)需要?jiǎng)?chuàng)造。格林伯格說(shuō)：“我們‘要將個(gè)人創(chuàng)造性的表現(xiàn)變成可能’?！边@與減價(jià)銷(xiāo)售數(shù)碼相機(jī)是絕對(duì)不同的。　　　　松下中心：為品牌作出的貢獻(xiàn)　　　　1990年中期，中村在展示廳的舊地開(kāi)設(shè)了“松下經(jīng)營(yíng)實(shí)驗(yàn)室”。這是在小學(xué)生使用松下產(chǎn)品就能夠自己學(xué)習(xí)學(xué)校的上課內(nèi)容的空間里，由紐約市教育界的權(quán)威艾琳博士來(lái)運(yùn)營(yíng)的。她參與了1984年用2500萬(wàn)美元的流動(dòng)資金設(shè)立“松下財(cái)團(tuán)”。松下經(jīng)營(yíng)實(shí)驗(yàn)室一時(shí)成為熱門(mén)話(huà)題。孩子們從全紐約坐公共汽車(chē)聚集在一起，使用支持新的學(xué)習(xí)方法的松下技術(shù)進(jìn)行學(xué)習(xí)。根據(jù)艾琳的回憶：“為了證明有效地利用技術(shù)是能夠幫助孩子們學(xué)習(xí)的想法，能理解這件事（在教育上利用技術(shù)）的只有松下?！薄　∵@就是幸之助由于學(xué)歷的原因一生都在考慮的事情，即教育怎樣才能利用好信息化時(shí)代?？戳水?dāng)時(shí)松下和迪斯尼的討論就明白，迪斯尼將孩子吸引到品牌化的IT環(huán)境中，沒(méi)有考慮教育、只考慮娛樂(lè)而已。索尼也只是面向游戲和電影，將教育的領(lǐng)域留給了松下。中村抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)?！　　盁o(wú)論誰(shuí)，從任何地方來(lái)的都可以，這是實(shí)驗(yàn)室的基本。進(jìn)實(shí)驗(yàn)室一看，簡(jiǎn)直就是一個(gè)魔法的世界。松下經(jīng)營(yíng)實(shí)驗(yàn)室成了當(dāng)?shù)貙W(xué)校不可多得的教育資源。但想到剛開(kāi)始的時(shí)候（1995年），教師們就連怎樣上網(wǎng)都不會(huì)呢?！薄　∥以L(fǎng)問(wèn)過(guò)幾次實(shí)驗(yàn)室，最感興趣的就是教師們的樣子（孩子就像搶著將手伸進(jìn)裝著糖果的瓶中一樣，立即撲向計(jì)算機(jī)）。當(dāng)初艾琳把受過(guò)高度訓(xùn)練的人員作為孩子們的對(duì)手期間，為了躲開(kāi)教師準(zhǔn)備了終端裝置，教師們?cè)谶@里使用Logon的方法及網(wǎng)絡(luò)資源開(kāi)始學(xué)習(xí)課堂的準(zhǔn)備工作。所以這個(gè)實(shí)驗(yàn)室不僅對(duì)孩子，對(duì)教師也有很大的價(jià)值。因此艾琳開(kāi)始制作面向教師的專(zhuān)用計(jì)劃?！　∷上陆?jīng)營(yíng)實(shí)驗(yàn)室吸引了美國(guó)各地的注意，我建議中村將這個(gè)實(shí)驗(yàn)室作為北美松下品牌構(gòu)筑的支柱。因?yàn)榻逃@個(gè)領(lǐng)域很適合松下，也沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！　　　×硗猓疫€建議將艾琳制作的面向教師的資源（她將這些總結(jié)在充滿(mǎn)魅力的網(wǎng)頁(yè)上）應(yīng)用在美國(guó)孩子們的家庭學(xué)習(xí)上。我想象，美國(guó)的父母不再問(wèn)：“作業(yè)做完了嗎？”而是問(wèn)：“熟悉松下經(jīng)營(yíng)實(shí)驗(yàn)室了嗎？”看看利用實(shí)驗(yàn)室的資源進(jìn)行實(shí)時(shí)處理的計(jì)劃的教師們的樣子，我們覺(jué)得就算是微軟也得不到這樣的支持吧。　　而且，美國(guó)最大的商業(yè)設(shè)施開(kāi)發(fā)者聯(lián)絡(luò)艾琳，問(wèn)可不可以將手下的購(gòu)物中心全部轉(zhuǎn)讓給她作為松下經(jīng)營(yíng)實(shí)驗(yàn)室用，這樣就有了持續(xù)性?！　∵z憾的是，中村1997年就被叫回了日本，這個(gè)夢(mèng)想就沒(méi)能實(shí)現(xiàn)。不知為什么，因?yàn)樗上陆?jīng)過(guò)承包企業(yè)給實(shí)驗(yàn)室出資，所以松下沒(méi)有把握預(yù)算，也沒(méi)有運(yùn)營(yíng)上的權(quán)利（艾琳覺(jué)得松下有必要直接管理實(shí)驗(yàn)室）。2000年3月，中村當(dāng)上總經(jīng)理的3個(gè)月前，接管北美松下的人就關(guān)了實(shí)驗(yàn)室。中村聽(tīng)說(shuō)后，保守地來(lái)形容，就是覺(jué)得很沒(méi)意思?！　‘?dāng)上總經(jīng)理的中村，作為實(shí)驗(yàn)室的延續(xù)在東京和大阪兩個(gè)地方設(shè)立了“松下中心”（PanasonicCenter）。在大規(guī)模的雙方向空間中，顧客可以親身體驗(yàn)松下產(chǎn)品，盡情想象它們的新用途?！　〗逃龔膩?lái)都是品牌構(gòu)筑的最高手段，也是與顧客交流的軸心。通過(guò)這個(gè)中心可以和顧客互相交流需要、民族性、生活模式等。東京松下中心的一部分變成了電視制作室。用實(shí)驗(yàn)室新發(fā)明的機(jī)器進(jìn)行制作，松下的播送機(jī)器部門(mén)可以立即接收到反饋。在紐約對(duì)孩子們和教師的教育現(xiàn)在變成了面對(duì)大人的教育。　　松下將松下中心也統(tǒng)一在了“Panasonicideasforlife”旗下。這體現(xiàn)了表6-2的“追加”（add）一欄中所包含的所有屬性（現(xiàn)代的、專(zhuān)業(yè)的、權(quán)威的、改進(jìn)的、生動(dòng)的、機(jī)敏的、可以解決的、革新的）。將這些要素匯總在一個(gè)空間里，然后顯示出在現(xiàn)實(shí)世界中是怎樣起作用的，這是一種史無(wú)前例的嘗試。松下中心不是娛樂(lè)設(shè)施。在這里，可以教顧客很多東西，也可以從顧客那里學(xué)到東西。在先進(jìn)技術(shù)的世界中，將世界作為舞臺(tái)，可以不接觸其他主要品牌就能開(kāi)拓空間?！　蕵?lè)和提供娛樂(lè)的手段總是處于變化中，人們總是需要與走在生活模式和工作模式的最前頭的人合作。無(wú)論何時(shí)都可能將這些應(yīng)用在特別規(guī)定或開(kāi)拓收益機(jī)會(huì)上?！　　　‘a(chǎn)品的重組：“V商品”與“通用設(shè)計(jì)”　　　　松下直到2000年都一直很重視的是，盡可能廣泛地制造電器產(chǎn)品及電子產(chǎn)品（Mainframe計(jì)算機(jī)等幸之助列舉的幾個(gè)例外產(chǎn)品除外）。電器世界在人的世界掀起了一場(chǎng)革命，只要有誰(shuí)想到松下的未來(lái)，就一定會(huì)和應(yīng)對(duì)這種變化的所有側(cè)面聯(lián)系起來(lái)——幸之助相信會(huì)這樣?！　资赀^(guò)去了，幸之助的商業(yè)模式問(wèn)題漸漸浮出水面。從白色家電到電池、FA、空調(diào)、專(zhuān)業(yè)電視制作機(jī)器、面向家庭的電子產(chǎn)品以及其他許多市場(chǎng)，在龐大且繁多的舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，各個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)循環(huán)周期也不一樣。即使想使領(lǐng)域合理化，并統(tǒng)一所有的連鎖企業(yè)、調(diào)整全公司的新產(chǎn)品，松下也沒(méi)有全體進(jìn)行狂熱的嘗試。而且，沒(méi)有從全公司的文件夾開(kāi)始排除無(wú)用東西的系統(tǒng)，也缺乏判斷是否撤退與什么時(shí)候撤退的基準(zhǔn)?！　∷上碌漠a(chǎn)品范圍廣但都不精，所以面對(duì)那些范圍窄的被特殊化的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)力了。這種利潤(rùn)結(jié)構(gòu)只是依靠繼續(xù)銷(xiāo)售某種特定產(chǎn)品，為了找到下一個(gè)支柱，不斷向產(chǎn)品線(xiàn)全方位地延伸，很容易形成惡性循環(huán)。中村說(shuō)：“松下在按順序制造最暢銷(xiāo)產(chǎn)品?！币簿褪钦f(shuō)，并不是好幾個(gè)部門(mén)同時(shí)制造最暢銷(xiāo)產(chǎn)品，而是某一個(gè)部門(mén)暫時(shí)制造某一種產(chǎn)品，然后其他部門(mén)再生產(chǎn)其他產(chǎn)品。然而，“某個(gè)時(shí)間以后就生產(chǎn)不出最暢銷(xiāo)產(chǎn)品了”?！　±?，VHS錄像長(zhǎng)期以來(lái)一直支撐松下，然后手機(jī)成了主角。2001年IT泡沫崩潰后，這些事業(yè)的弱點(diǎn)終于暴露出來(lái)了。當(dāng)然經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)很震驚，他們突然理解了松下這種商業(yè)模式的重大缺陷。無(wú)論制定什么樣的戰(zhàn)略，都必須解決空間和時(shí)間雙方面的問(wèn)題，并占據(jù)幾個(gè)市場(chǎng)的首位才行?！　榱朔乐棺钋熬€(xiàn)的崩潰，松下只有將以V商品為首的新產(chǎn)品盡可能早地投放市場(chǎng)，2001年將所有能夠提高銷(xiāo)售額的產(chǎn)品列表，竭盡全力支持這些產(chǎn)品。然后，引進(jìn)了88種產(chǎn)品，2002年整整一年為了使這些產(chǎn)品滲透市場(chǎng)而奮斗，當(dāng)時(shí)所有有關(guān)的人都說(shuō)那是創(chuàng)業(yè)以來(lái)的危機(jī)。另一方面進(jìn)行人才、產(chǎn)品、系統(tǒng)的取舍。　　2001年1月，為了完成松下的作戰(zhàn)，中村宣布了全新的研究開(kāi)發(fā)方案。




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　　新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)轉(zhuǎn)型，通用用了20年，IBM用了10年，而松下只用6年！　　松下V字型崛起之謎：“足球”理論與破壞性創(chuàng)新　　《走出松下幸之助》的出發(fā)點(diǎn)：　　1996年底，中村管理著松下美國(guó)公司，盡管我與他合作的時(shí)間不長(zhǎng)，但那時(shí)我就有一種預(yù)感，在不久的將來(lái)，他一定會(huì)成為松下集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人。于是我決定，我將協(xié)助中村坐上最高位，并為他準(zhǔn)備好了坐上最高位之后所要實(shí)施的一系列戰(zhàn)略措施，這是我的使命。　　從那時(shí)到現(xiàn)在，我與中村的合作分為四個(gè)階段：　　第一階段，以拙作《日本的弱點(diǎn)》的思想為基礎(chǔ)的時(shí)期。　　第二階段，以1996年提出的改革草案《數(shù)碼革命》為實(shí)踐指導(dǎo)的時(shí)期。　　第三階段，以我1995年出版的《高明的企業(yè)》為指導(dǎo)的時(shí)期。在《走出松下幸之助》中，我探討了改善企業(yè)環(huán)境能否提高收益，這成為松下產(chǎn)品與生產(chǎn)方法的主要觀點(diǎn)。　　第四階段，通過(guò)一系列的活動(dòng)而形成的“足球理論”在松下改革過(guò)程中的運(yùn)用時(shí)期?！　】傊?，中村對(duì)松下的改革并不是在2000年，而是他就任松下最高位后才開(kāi)始的，改革的源頭可以追溯到20世紀(jì)90年代中期。對(duì)這近十年來(lái)的改革軌跡，《走出松下幸之助》進(jìn)行了詳細(xì)論述。





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