員工病

前言

我曾看過NHK電視臺(tái)制作的一期特別節(jié)目，名為“告別輪椅—中風(fēng)患者的理療革命”。那是2002年的節(jié)目，距今已有相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間。然而，那個(gè)節(jié)目所講述的內(nèi)容，至今仍深深印在我的腦海中。因?yàn)?，我認(rèn)為那個(gè)節(jié)目再度正確地捕捉到了人類的本質(zhì)。這是一段某醫(yī)院治療方案的真實(shí)記錄，具體是講80%以上的中風(fēng)患者最終得以“走”出醫(yī)院的過程(雖然NHK在企業(yè)風(fēng)氣和經(jīng)營(yíng)體質(zhì)上存在不少問題，但其中也不乏培養(yǎng)出了一批努力打造優(yōu)秀作品的制片人)。    通常情況下，因中風(fēng)病倒的人一旦住進(jìn)醫(yī)院，只有極少數(shù)能“走”著出院。不過，只要從根本上改變護(hù)理方法，最大限度地激發(fā)病人的生命力，就可以使80%以上的病人“走”出醫(yī)院。    當(dāng)中風(fēng)患者病情稍有好轉(zhuǎn)離開病床活動(dòng)時(shí)，無論是去洗漱間、餐廳，還是去理療室都需借助輪椅，即使去理療室練習(xí)走路，回病房時(shí)還是要靠輪椅，沒人認(rèn)為這有什么不對(duì)。方便、安全，最重要的是便捷。從看護(hù)者的角度來看，這也是最好的方法。而對(duì)中風(fēng)患者來說，輪椅更是不可或缺的工具，能為每位患者配備一臺(tái)輪椅的醫(yī)院就是好醫(yī)院，這一點(diǎn)也已成為共識(shí)。    但顛覆這種共識(shí)，“以患者為本”的嘗試，始于兵庫(kù)縣的一家醫(yī)院。    首先，要讓患者對(duì)“出院后想過什么樣的生活”有具體的認(rèn)識(shí)，并把它作為出發(fā)點(diǎn)。比如，讓喜歡侍弄花草的人，有“希望再整理一次花壇”這樣既貼近生活又比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。接下來，為了強(qiáng)化這種認(rèn)識(shí)，在醫(yī)院長(zhǎng)廊壘一個(gè)小小的花壇。最重要的是讓患者的目標(biāo)變得具體清晰可見，從而催生他們強(qiáng)烈的康復(fù)愿望，以便最大限度地激發(fā)患者本身擁有的康復(fù)愿望和生命力，這對(duì)于幫助他們克服病痛的折磨是必不可少的。    下一步，就是瞄準(zhǔn)目標(biāo)，向“走路”挑戰(zhàn)了。有的人，如果僅靠自己的雙腳，連一步也無法邁出。這種情況下，要想讓他走起來，就必須用一種固定雙腳的特殊裝備。比如，專門輔助練習(xí)走路用的丁字拐。更關(guān)鍵的是，還要配備一位可以傳授走路技巧的理療師。    當(dāng)這些條件都具備了之后，接下來要做的，是利用日常生活中的一切機(jī)會(huì)進(jìn)行訓(xùn)練。而不能僅靠理療室內(nèi)每天兩次，每次20分鐘的訓(xùn)練，而是要讓生活中的每一個(gè)瞬間都能用來訓(xùn)練。每天必須走800步，在理療室內(nèi)只能完成5.7%。不過，如果在日常生活中進(jìn)行訓(xùn)練，就不是每天兩次，而是讓每天10次到20次的走動(dòng)，都成為訓(xùn)練的習(xí)慣。    任何事都是這樣，一旦訓(xùn)練場(chǎng)地成為從日常生活中剝離出來的特殊空間，就無法期待訓(xùn)練的實(shí)際效果。如同僅限于實(shí)驗(yàn)室或研修室中的成果一樣。只有當(dāng)訓(xùn)練成為不受場(chǎng)地、時(shí)間約束的日常生活的一部分時(shí)，才可以期待它的顯著效果。    另外一個(gè)不可忽略的問題，是必須準(zhǔn)備好用于固定雙腳的特殊裝備和專業(yè)性的技術(shù)支持，把走路當(dāng)成理所當(dāng)然的事。    本書所講的“過程導(dǎo)入”就是這樣。不僅要理解，還要身體力行。在使用工具和專門技術(shù)的同時(shí)，通過親身體驗(yàn)達(dá)到目標(biāo)狀態(tài)的過程中，不斷鍛煉運(yùn)動(dòng)神經(jīng)，直至反射性地形成身體的高品質(zhì)全面協(xié)調(diào)，這就是所謂的“過程導(dǎo)入”。    每個(gè)人，只要有明確的目標(biāo)，眼前看得到希望，發(fā)現(xiàn)能夠激發(fā)自己面對(duì)困難時(shí)應(yīng)有的動(dòng)力，并為達(dá)到人生目標(biāo)而奮力拼搏，就可以發(fā)揮超乎尋常的巨大潛力。    誠(chéng)然，要使患者們最大限度地發(fā)揮潛力，前面所提的條件缺一不可。不僅如此，身邊人們的配合也必不可少。身處困境時(shí)，渴望周圍人的幫助，也是人類所共有的特點(diǎn)之一。    “互助”一詞，說起來簡(jiǎn)單，但是它需要非同尋常的努力和技巧。從改變工作時(shí)間，到把注意到的事說出來并達(dá)成共識(shí)等，是一個(gè)包括使彼此更好地交流、共同協(xié)商和學(xué)習(xí)的不間斷過程。所謂“導(dǎo)入”，原本就是一個(gè)缺少了眾人的協(xié)助就無法成立的艱難過程。    不可忽略的是，用以往的常識(shí)，根本無從想象的新思路，和把它從外部帶進(jìn)來的醫(yī)生的存在?？梢韵胂螅绻麤]有以患者為出發(fā)點(diǎn)審視醫(yī)療的新價(jià)值觀和把它引進(jìn)過來的專家的存在，也就無法實(shí)現(xiàn)這樣的改革。換句話說，如等待其自然發(fā)生或僅依靠?jī)?nèi)部力量的改革一樣，“顛覆常識(shí)的改革面臨的阻力”也不可小覷。    當(dāng)與以往的理療常識(shí)截然不同的思路出現(xiàn)時(shí)，抱有自負(fù)心理的專業(yè)醫(yī)師，會(huì)困惑、會(huì)反擊。盡管并不是不理解這種思路，也付出了一定的努力。只是，假如開始采用新的方法，是無法保證結(jié)果的。毋寧說，一旦嘗試新方法，可以清楚地預(yù)見其帶來的負(fù)擔(dān)。    人本來就很容易從“保持一成不變”中找出某種安全感，也是容易把保守性表現(xiàn)出來的一種動(dòng)物。換句話說，做事情容易向輕松傾斜是人之本性。無論怎么保守地想要“走”出醫(yī)院大門，無疑都需要相當(dāng)大的勇氣和氣力。盡管如此，他們?nèi)猿掷m(xù)交流，并在困惑中不斷向前邁進(jìn)。    為康復(fù)而努力的患者們燦爛的表情，比任何東西都更能打動(dòng)人心。因?yàn)?，我從他們身上深深感受到了潛藏在人體內(nèi)的可能性。我想，人是不是在不同環(huán)境下，所擁有的生命能量也截然不同。是會(huì)因太困難，而放棄前行的努力，一直向輕松傾斜？還是會(huì)堅(jiān)持希望，從心底里發(fā)出一定要努力的念頭去和困難作斗爭(zhēng)呢？這使我重新想起并明白了因主觀能動(dòng)性的有無而產(chǎn)生的巨大差異。    自拙著《公司病》問世以來，已有12年之久。在此期間，泡沫經(jīng)濟(jì)的負(fù)資產(chǎn)得到整頓，經(jīng)濟(jì)終于開始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，但又因“職員沖擊”嚴(yán)重惡化。企業(yè)所處的環(huán)境越來越艱難，因此人無法從工作中找到相應(yīng)的價(jià)值，“無法充滿活力工作”的傾向也越來越強(qiáng)烈，常常處于“工作”與“幸?！辈荒軆扇臓顟B(tài)。    的確，通過賣掉非盈利部門等手段實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的瘦身化，公司的收益會(huì)有所上升，公司也不斷嘗試改革。但是管理部門的做法和工作方法仍未完全轉(zhuǎn)換，一味地通過向員工施壓來勉強(qiáng)獲取成果的公司不在少數(shù)。那樣的公司一直在搞疲勞戰(zhàn)術(shù)，不只是普通員工，就連管理者哪天突然倒下也不足為奇。問題在于，完全忽視“導(dǎo)入”的過程，無論怎么折騰，制度和體制也不可能有任何的改觀，又能在多大程度上接受這樣嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)？在認(rèn)真地進(jìn)行過程導(dǎo)入時(shí)，人是會(huì)有所變化的。人這樣一種生物，只要具備了一切條件，營(yíng)造出某種環(huán)境，就一定會(huì)有所改變?？梢赃@么說，如果不從根本上轉(zhuǎn)變對(duì)人的姿態(tài)以及交往方式，就會(huì)導(dǎo)致同樣的問題還是以同樣的方式再次出現(xiàn)。    令人欣慰的是，在這樣的狀況中，保持危機(jī)感、能夠理解事態(tài)嚴(yán)峻性的人在經(jīng)營(yíng)者中(盡管是極少數(shù))也開始增多了。人的問題以及組織的風(fēng)氣和體質(zhì)問題，才是本質(zhì)所在。    把領(lǐng)導(dǎo)的存在方式和關(guān)系到工作的價(jià)值觀，從剝奪人的思考能力的“導(dǎo)致組織退化的腐敗價(jià)值觀”轉(zhuǎn)變?yōu)椤按龠M(jìn)組織進(jìn)步發(fā)展的價(jià)值觀”，這種風(fēng)氣改革是十分必要的(我們稱之為學(xué)院式改革)。若不真正攻破“激發(fā)人的主觀能動(dòng)性”這一難題，則不可能有本質(zhì)上的改變。    僅僅看到表面經(jīng)濟(jì)帶來的活力，并不意味著員工們就能因此獲得幸福。此外，只要人在組織中工作，如果周圍的人都感到不幸福，自己也很難獲得幸福。因此管理者有必要營(yíng)造出一個(gè)，不僅讓自己，而且還讓所有一起工作的同事們都感到幸福的職場(chǎng)環(huán)境。    日本目前的當(dāng)務(wù)之急是把日本式的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，如“同事之間互相交流的優(yōu)勢(shì)”和“信息共享的可能性”恢復(fù)過來，而不是濫用美國(guó)派的經(jīng)營(yíng)手法。重新打造一個(gè)OJT(在職培訓(xùn))能夠發(fā)揮機(jī)能的職場(chǎng)。與此同時(shí)，必須共享“促進(jìn)組織進(jìn)化發(fā)展的價(jià)值觀”。    只要環(huán)境和前提條件都具備了，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，并不是多么困難的一件事。如何營(yíng)造出一個(gè)為員工帶來幸福感的工作，這就是在本書中，我想與大家共同思考的一個(gè)話題。

內(nèi)容概要

《員工病:收獲工作喜悅和重建團(tuán)隊(duì)合作的診斷與處方》是日本暢銷書作家柴田昌治的最新力作，其以雜論的形式，揭露了目前廣泛存在于企業(yè)中的“員工病”，強(qiáng)調(diào)了激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)而非強(qiáng)壓貫徹的管理方式的重要性，提出了沖破閉塞感、恢復(fù)團(tuán)隊(duì)合作等諸多新想法、新思路和新觀點(diǎn)，解答了眾多職場(chǎng)人士對(duì)于工作的疑惑，是企業(yè)管理者以及職場(chǎng)人士的必讀佳作。
本書切中時(shí)弊，對(duì)我國(guó)企業(yè)管理有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。通過剖析企業(yè)內(nèi)部的弊病，說明了企業(yè)在遭遇危機(jī)與困難時(shí)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)。同時(shí)呈現(xiàn)的日本企業(yè)存在的問題對(duì)于讀者有一定的啟示，書里提到的方法，不僅適用于公司，還廣泛適用于政府機(jī)構(gòu)、學(xué)校、醫(yī)院等組織。

作者簡(jiǎn)介

柴田昌治，學(xué)術(shù)?咨詢有限公司董事、社長(zhǎng)。1979年畢業(yè)于日本東京大學(xué)，獲東京大學(xué)研究生院教育學(xué)博士學(xué)位。博士在讀期間創(chuàng)辦德語語言學(xué)校，后又成立了商務(wù)教育公司。他把注意力投放到企業(yè)的風(fēng)氣和體質(zhì)問題上，在企業(yè)變革實(shí)踐中，總結(jié)出“過程實(shí)際”這一方法。讓員工發(fā)揮內(nèi)在動(dòng)機(jī)主動(dòng)工作，提倡并支援由員工擔(dān)任主角的“支援關(guān)系式經(jīng)營(yíng)”。
主要著作有《公司病》、《設(shè)法改變公司》、《豐田式最強(qiáng)經(jīng)營(yíng)》（共著）、《培養(yǎng)充分思考的員工》等。

書籍目錄

前言
序言 人因何而變—“深入”的改革過程
第1章 員工為何失去了主動(dòng)性—主觀能動(dòng)性喪失的原因
 消失的“大叔文化”
 淡薄的人際關(guān)系
 正面與負(fù)面
 郵件文化的飛躍
 增加的數(shù)據(jù)系信息和減少的非數(shù)據(jù)系信息
 喪失的對(duì)話
 未被繼承的智慧和技能
 無法與之對(duì)話和討論的上司危害極大
 一起通過對(duì)話來尋找答案
 “準(zhǔn)備充分”不等于“準(zhǔn)備答案”
 準(zhǔn)備好答案的對(duì)話不過是“說服”而已
 自己的使命向組織歸隱
 效率化風(fēng)暴和業(yè)務(wù)細(xì)分化
 培養(yǎng)不出大局觀
 全世界最低的忠誠(chéng)度
 惡化的組織風(fēng)氣和體質(zhì)
 “通風(fēng)狀況差”是指什么
 冰山下的改革
 “導(dǎo)入”要在冰山下進(jìn)行
第2章 打破閉塞感—共享進(jìn)化的“價(jià)值觀”
 越健全的組織，就越?jīng)]有問題
 問題是“變有為無”
 有問題其實(shí)不是問題
 職員美學(xué)導(dǎo)致組織腐敗
 有了主觀能動(dòng)性，業(yè)績(jī)自然而然就上來了
 是什么在扼殺主動(dòng)性
 組織是一個(gè)生命體，不改變就會(huì)死去
 組織中的人停止思考的原因
 測(cè)量組織“官僚化水平”的標(biāo)尺
 為何組織會(huì)有“閉塞感”
 打破閉塞感的助力和支援
 侵蝕員工的“組織倫理”
 實(shí)施了對(duì)策，卻看不到真正的問題
 充分考慮現(xiàn)場(chǎng)的公司是強(qiáng)大的
 加法而非減法的人生觀
 把理想形象作為前提的人生觀存在問題
 一起尋找答案的管理方式
 促進(jìn)企業(yè)“進(jìn)化的價(jià)值觀”
第3章 不滿分子隱藏起來的干勁—把關(guān)心變?yōu)橹饔^能動(dòng)性
 不滿的反面是干勁
 “愛”的反面不是“恨”，而是“不關(guān)心”
 提高管理層的主觀能動(dòng)性
 通過對(duì)話把不滿轉(zhuǎn)為主觀能動(dòng)性
 由社長(zhǎng)的“敵人”變?yōu)椤靶母埂?br /> 持有問題意識(shí)的大多數(shù)人沒有被賦予權(quán)限
 上司和經(jīng)營(yíng)者也并不是無知和不關(guān)心
 靠轉(zhuǎn)變觀念改變不了現(xiàn)狀
 不關(guān)心“改變”的經(jīng)營(yíng)者很少
 上級(jí)和下級(jí)看到的“問題圖”是不一樣的
 “應(yīng)該改變的”不是“部下的觀念和態(tài)度”
第4章 對(duì)經(jīng)營(yíng)與同事的信賴感—?jiǎng)?chuàng)造可以激發(fā)主觀能動(dòng)性的條件
 激發(fā)潛在力量
 領(lǐng)導(dǎo)沒有改革的愿望
 “問題外的公司”是什么樣的
 “拼命”與“士氣高漲”是兩回事
 業(yè)績(jī)好的時(shí)候，問題容易被擱置下來
 靠“精神論式的強(qiáng)壓”無法貫徹
 QC活動(dòng)變成“強(qiáng)迫”，士氣下降
 創(chuàng)造安全網(wǎng)絡(luò)
 只要有了“場(chǎng)所”，就能找到共鳴者
 “沒有任何人幫助”的恐怖
 沒有支持就無法提出問題
 領(lǐng)導(dǎo)沒有改變?cè)竿闹袠袡C(jī)構(gòu)的例子
 人們?yōu)槭裁床换ハ嗪献鳌鐣?huì)的尷尬
 向前踏出一步的條件—以I君為例
 深受信賴的上司用自己的話發(fā)言
 信賴感創(chuàng)造的安全網(wǎng)絡(luò)
 員工踏出第一步
第5章 從領(lǐng)導(dǎo)到支持關(guān)系—領(lǐng)導(dǎo)在激發(fā)主觀能動(dòng)性
 中的作用
 “強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)”起反作用
 充分考慮的人能創(chuàng)造出壯大的組織
 過度評(píng)價(jià)社長(zhǎng)的作用是危險(xiǎn)的
 只要理解了支持關(guān)系，就能清楚領(lǐng)導(dǎo)的作用
 有能力的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)剝奪組織的“思考能力”
 讓每一個(gè)人都擔(dān)當(dāng)主角
 持續(xù)變化的組織因子是什么？
 新型領(lǐng)導(dǎo)的“后臺(tái)式和調(diào)解式的機(jī)能”
 多培養(yǎng)改革當(dāng)事人
 支持關(guān)系的機(jī)能
 創(chuàng)造安全環(huán)境
 肯定會(huì)有人來支持自己的安心感
 某保險(xiǎn)公司的行動(dòng)宣言
 通過對(duì)話描繪構(gòu)想并達(dá)成共識(shí)
 利用“對(duì)話能力”，共同尋找答案
 作為當(dāng)事人的態(tài)度和自我革新
 干部陣營(yíng)的專業(yè)協(xié)作化
 定期召開“支持關(guān)系研究會(huì)”
 滿足于自己領(lǐng)域的部科長(zhǎng)們
 提供“場(chǎng)所”，預(yù)防抵抗勢(shì)力
 通過“框架的導(dǎo)入”，提高改革速度
第6章 “不傷和氣的爭(zhēng)論”的組織—利用團(tuán)隊(duì)力量
 喚醒內(nèi)在動(dòng)機(jī)
 創(chuàng)造高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)協(xié)作
 人無法孤立存在
 “不傷和氣的爭(zhēng)論”形成了嗎？
 提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作質(zhì)量的努力
 作為同伴，嚴(yán)格面對(duì)
 溫和地傳達(dá)嚴(yán)厲的內(nèi)容
 反復(fù)討論，從內(nèi)心深處達(dá)成共同目標(biāo)
 大家都成為當(dāng)事人
 由溝通骨干完成的“參謀機(jī)能”和“合作網(wǎng)絡(luò)”
 向靈活運(yùn)用主動(dòng)性和智慧轉(zhuǎn)變的5個(gè)條件
 溝通骨干
 參謀機(jī)能
 合作網(wǎng)絡(luò)
第7章 新型改革開展方法—在最小單位創(chuàng)造成功案例
 改革的基本單位
 公司整體一直被當(dāng)做改革的基本單位
 得不到領(lǐng)導(dǎo)許諾時(shí)也要開展
 改革，由小處著眼，向大處發(fā)展
 作為“改革最小單位”部門的規(guī)模和性質(zhì)
 支持關(guān)系和改革的成功概率
 支持關(guān)系的四個(gè)象限
 成功概率（階段1）—理解度和關(guān)心度都低
 成功概率（階段2）—關(guān)心度低，理解度高
 成功概率（階段3）—關(guān)心度高（某位強(qiáng)權(quán)社長(zhǎng)的案例）
 領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)和條件
 最好能有最小單位領(lǐng)導(dǎo)的許諾
 部和科小型組織的領(lǐng)導(dǎo)也擁有強(qiáng)大的影響力
 確?！皬V泛的承認(rèn)”和“一定的自由度”
 上層組織的“承諾人”和該組織的“當(dāng)事人”
 為了提高改革速度
 后 記

章節(jié)摘錄

前言我曾看過NHK電視臺(tái)①制作的一期特別節(jié)目，名為“告別輪椅—中風(fēng)患者的理療革命”。那是2002年的節(jié)目，距今已有相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間。然而，那個(gè)節(jié)目所講述的內(nèi)容，至今仍深深印在我的腦海中。因?yàn)?，我認(rèn)為那個(gè)節(jié)目再度正確地捕捉到了人類的本質(zhì)。這是一段某醫(yī)院治療方案的真實(shí)記錄，具體是講80%以上的中風(fēng)患者最終得以“走”出醫(yī)院的過程（雖然NHK在企業(yè)風(fēng)氣和經(jīng)營(yíng)體質(zhì)上存在不少問題，但其中也不乏培養(yǎng)出了一批努力打造優(yōu)秀作品的制片人）。通常情況下，因中風(fēng)病倒的人一旦住進(jìn)醫(yī)院，只有極少數(shù)能“走”著出院。不過，只要從根本上改變護(hù)理方法，最大限度地激發(fā)病人的生命力，就可以使80%以上的病人“走”出醫(yī)院。當(dāng)中風(fēng)患者病情稍有好轉(zhuǎn)離開病床活動(dòng)時(shí)，無論是去洗漱間、餐廳，還是去理療室都需借助輪椅，即使去理療室練習(xí)走路，回病房時(shí)還是要靠輪椅，沒人認(rèn)為這有什么不對(duì)。方便、安全，最重要的是便捷。從看護(hù)者的角度來看，這也是最好的方法。而對(duì)中風(fēng)患者來說，輪椅更是不可或缺的工具，能為每位患者配備一臺(tái)輪椅的醫(yī)院就是好醫(yī)院，這一點(diǎn)也已成為共識(shí)。但顛覆這種共識(shí)，“以患者為本”的嘗試，始于兵庫(kù)縣的一家醫(yī)院。首先，要讓患者對(duì)“出院后想過什么樣的生活”有具體的認(rèn)識(shí)，并把它作為出發(fā)點(diǎn)。比如，讓喜歡侍弄花草的人，有“希望再整理一次花壇”這樣既貼近生活又比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。接下來，為了強(qiáng)化這種認(rèn)識(shí)，在醫(yī)院長(zhǎng)廊壘一個(gè)小小的花壇。最重要的是讓患者的目標(biāo)變得具體清晰可見，從而催生他們強(qiáng)烈的康復(fù)愿望，以便最大限度地激發(fā)患者本身擁有的康復(fù)愿望和生命力，這對(duì)于幫助他們克服病痛的折磨是必不可少的。下一步，就是瞄準(zhǔn)目標(biāo)，向“走路”挑戰(zhàn)了。有的人，如果僅靠自己的雙腳，連一步也無法邁出。這種情況下，要想讓他走起來，就必須用一種固定雙腳的特殊裝備。比如，專門輔助練習(xí)走路用的丁字拐。更關(guān)鍵的是，還要配備一位可以傳授走路技巧的理療師。當(dāng)這些條件都具備了之后，接下來要做的，是利用日常生活中的一切機(jī)會(huì)進(jìn)行訓(xùn)練。而不能僅靠理療室內(nèi)每天兩次，每次20分鐘的訓(xùn)練，而是要讓生活中的每一個(gè)瞬間都能用來訓(xùn)練。每天必須走800步，在理療室內(nèi)只能完成5.7%。不過，如果在日常生活中進(jìn)行訓(xùn)練，就不是每天兩次，而是讓每天10次到20次的走動(dòng)，都成為訓(xùn)練的習(xí)慣。任何事都是這樣，一旦訓(xùn)練場(chǎng)地成為從日常生活中剝離出來的特殊空間，就無法期待訓(xùn)練的實(shí)際效果。如同僅限于實(shí)驗(yàn)室或研修室中的成果一樣。只有當(dāng)訓(xùn)練成為不受場(chǎng)地、時(shí)間約束的日常生活的一部分時(shí)，才可以期待它的顯著效果。另外一個(gè)不可忽略的問題，是必須準(zhǔn)備好用于固定雙腳的特殊裝備和專業(yè)性的技術(shù)支持，把走路當(dāng)成理所當(dāng)然的事。本書所講的“過程導(dǎo)入”就是這樣。不僅要理解，還要身體力行。在使用工具和專門技術(shù)的同時(shí)，通過親身體驗(yàn)達(dá)到目標(biāo)狀態(tài)的過程中，不斷鍛煉運(yùn)動(dòng)神經(jīng)，直至反射性地形成身體的高品質(zhì)全面協(xié)調(diào)，這就是所謂的“過程導(dǎo)入”。每個(gè)人，只要有明確的目標(biāo)，眼前看得到希望，發(fā)現(xiàn)能夠激發(fā)自己面對(duì)困難時(shí)應(yīng)有的動(dòng)力，并為達(dá)到人生目標(biāo)而奮力拼搏，就可以發(fā)揮超乎尋常的巨大潛力。誠(chéng)然，要使患者們最大限度地發(fā)揮潛力，前面所提的條件缺一不可。不僅如此，身邊人們的配合也必不可少。身處困境時(shí)，渴望周圍人的幫助，也是人類所共有的特點(diǎn)之一。“互助”一詞，說起來簡(jiǎn)單，但是它需要非同尋常的努力和技巧。從改變工作時(shí)間，到把注意到的事說出來并達(dá)成共識(shí)等，是一個(gè)包括使彼此更好地交流、共同協(xié)商和學(xué)習(xí)的不間斷過程。所謂“導(dǎo)入”，原本就是一個(gè)缺少了眾人的協(xié)助就無法成立的艱難過程。不可忽略的是，用以往的常識(shí)，根本無從想象的新思路，和把它從外部帶進(jìn)來的醫(yī)生的存在?？梢韵胂?，如果沒有以患者為出發(fā)點(diǎn)審視醫(yī)療的新價(jià)值觀和把它引進(jìn)過來的專家的存在，也就無法實(shí)現(xiàn)這樣的改革。換句話說，如等待其自然發(fā)生或僅依靠?jī)?nèi)部力量的改革一樣，“顛覆常識(shí)的改革面臨的阻力”也不可小覷。當(dāng)與以往的理療常識(shí)截然不同的思路出現(xiàn)時(shí)，抱有自負(fù)心理的專業(yè)醫(yī)師，會(huì)困惑、會(huì)反擊。盡管并不是不理解這種思路，也付出了一定的努力。只是，假如開始采用新的方法，是無法保證結(jié)果的。毋寧說，一旦嘗試新方法，可以清楚地預(yù)見其帶來的負(fù)擔(dān)。人本來就很容易從“保持一成不變”中找出某種安全感，也是容易把保守性表現(xiàn)出來的一種動(dòng)物。換句話說，做事情容易向輕松傾斜是人之本性。無論怎么保守地想要“走”出醫(yī)院大門，無疑都需要相當(dāng)大的勇氣和氣力。盡管如此，他們?nèi)猿掷m(xù)交流，并在困惑中不斷向前邁進(jìn)。為康復(fù)而努力的患者們燦爛的表情，比任何東西都更能打動(dòng)人心。因?yàn)?，我從他們身上深深感受到了潛藏在人體內(nèi)的可能性。我想，人是不是在不同環(huán)境下，所擁有的生命能量也截然不同。是會(huì)因太困難，而放棄前行的努力，一直向輕松傾斜？還是會(huì)堅(jiān)持希望，從心底里發(fā)出一定要努力的念頭去和困難作斗爭(zhēng)呢？這使我重新想起并明白了因主觀能動(dòng)性的有無而產(chǎn)生的巨大差異。自拙著《公司病》問世以來，已有12年之久。在此期間，泡沫經(jīng)濟(jì)的負(fù)資產(chǎn)得到整頓，經(jīng)濟(jì)終于開始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，但又因“職員沖擊”嚴(yán)重惡化。企業(yè)所處的環(huán)境越來越艱難，因此人無法從工作中找到相應(yīng)的價(jià)值，“無法充滿活力工作”的傾向也越來越強(qiáng)烈，常常處于“工作”與“幸福”不能兩全的狀態(tài)。的確，通過賣掉非盈利部門等手段實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的瘦身化，公司的收益會(huì)有所上升，公司也不斷嘗試改革。但是管理部門的做法和工作方法仍未完全轉(zhuǎn)換，一味地通過向員工施壓來勉強(qiáng)獲取成果的公司不在少數(shù)。那樣的公司一直在搞疲勞戰(zhàn)術(shù)，不只是普通員工，就連管理者哪天突然倒下也不足為奇。問題在于，完全忽視“導(dǎo)入”的過程，無論怎么折騰，制度和體制也不可能有任何的改觀，又能在多大程度上接受這樣嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)？在認(rèn)真地進(jìn)行過程導(dǎo)入時(shí)，人是會(huì)有所變化的。人這樣一種生物，只要具備了一切條件，營(yíng)造出某種環(huán)境，就一定會(huì)有所改變?？梢赃@么說，如果不從根本上轉(zhuǎn)變對(duì)人的姿態(tài)以及交往方式，就會(huì)導(dǎo)致同樣的問題還是以同樣的方式再次出現(xiàn)。令人欣慰的是，在這樣的狀況中，保持危機(jī)感、能夠理解事態(tài)嚴(yán)峻性的人在經(jīng)營(yíng)者中（盡管是極少數(shù)）也開始增多了。人的問題以及組織的風(fēng)氣和體質(zhì)問題，才是本質(zhì)所在。把領(lǐng)導(dǎo)的存在方式和關(guān)系到工作的價(jià)值觀，從剝奪人的思考能力的“導(dǎo)致組織退化的腐敗價(jià)值觀”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;促進(jìn)組織進(jìn)步發(fā)展的價(jià)值觀”，這種風(fēng)氣改革是十分必要的（我們稱之為學(xué)院式改革）。若不真正攻破“激發(fā)人的主觀能動(dòng)性”這一難題，則不可能有本質(zhì)上的改變。僅僅看到表面經(jīng)濟(jì)帶來的活力，并不意味著員工們就能因此獲得幸福。此外，只要人在組織中工作，如果周圍的人都感到不幸福，自己也很難獲得幸福。因此管理者有必要營(yíng)造出一個(gè)，不僅讓自己，而且還讓所有一起工作的同事們都感到幸福的職場(chǎng)環(huán)境。日本目前的當(dāng)務(wù)之急是把日本式的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，如“同事之間互相交流的優(yōu)勢(shì)”和“信息共享的可能性”恢復(fù)過來，而不是濫用美國(guó)派的經(jīng)營(yíng)手法。重新打造一個(gè)OJT（在職培訓(xùn)）能夠發(fā)揮機(jī)能的職場(chǎng)。與此同時(shí)，必須共享“促進(jìn)組織進(jìn)化發(fā)展的價(jià)值觀”。只要環(huán)境和前提條件都具備了，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，并不是多么困難的一件事。如何營(yíng)造出一個(gè)為員工帶來幸福感的工作，這就是在本書中，我想與大家共同思考的一個(gè)話題。序 言 人因何而變—“深入”的改革過程剝奪事實(shí)真實(shí)度的“精神論”近年來，由虐待事件引發(fā)的兒童自殺行為接連不斷地發(fā)生，這已經(jīng)成為一個(gè)巨大的社會(huì)問題。甚至導(dǎo)致了2006年11月，被媒體報(bào)道“隱瞞虐待事件”的小學(xué)校長(zhǎng)的自殺事件。虐待，本身在孩子們的世界中，是常有的日?，F(xiàn)象。然而，由虐待導(dǎo)致自殺的事件如此頻繁地發(fā)生，很顯然已不正常。為什么會(huì)造成這樣的局面？為什么不能防患于未然？日本社會(huì)本應(yīng)擁有的抑制不正當(dāng)行為的力量，從身體上來講，就是“免疫力”，正在明顯下降。僅從表面現(xiàn)象去追究是無法解決這一問題的。畢竟教育界的相關(guān)人員肯定都在兢兢業(yè)業(yè)地工作，事情也不是由于他們直接引起的。必須探尋潛藏在問題深處的原因。大家都在拼命工作卻接二連三地出問題，是因?yàn)樵谶@種使大家在不知不覺中產(chǎn)生“就這么回事”的理所當(dāng)然的思維方式和價(jià)值觀中，隱藏著某種導(dǎo)致社會(huì)免疫力下降的本質(zhì)問題。日本文部省曾對(duì)“虐待”作過如下定義：“對(duì)比自己弱小的人，持續(xù)地施加身體和心理上的攻擊，使對(duì)方感受到強(qiáng)烈痛苦的行為。”符合這一定義的行為均視為虐待。據(jù)報(bào)道，每次孩子自殺之后，教育委員會(huì)以及校長(zhǎng)，幾乎都不承認(rèn)是由虐待引發(fā)的。這些本應(yīng)很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜藗?，怎么?huì)做出這種事情，實(shí)在讓人難以理解。我并不認(rèn)為他們是有意做壞事，身為教育者，他們?cè)诿媾R善惡選擇時(shí)，是更傾向于選擇善的人。可在結(jié)果上，還是造成了一系列不可理解的行為。這只能說明，在這些人習(xí)以為常的思維方式中，不知何時(shí)出現(xiàn)了巨大的問題。具體地講，主要原因在于“不允許有虐待存在”的思維方式本身?？梢哉f，“不允許有虐待存在”和“虐待一事，在孩子們的世界中很常見。只不過，不論多么不起眼的虐待行為，都是絕對(duì)不允許的”是兩種截然相反的思維方式。前者是從“不允許有虐待存在”的精神論出發(fā)的，這嚴(yán)重背離了虐待在孩子們的世界中或多或少總是存在這一現(xiàn)實(shí)。教育界相關(guān)人員的這種姿態(tài)，隱匿在問題深處。如果把這種精神論式的思維方式，和對(duì)由此造成的事實(shí)的處理方式，作為事件的主要原因，那么，為這一事件制造契機(jī)的則正是文部省關(guān)于虐待的定義。原本在心理上就具有否認(rèn)虐待行為傾向的人們，會(huì)把與定義稍有不符的事件簡(jiǎn)單歸結(jié)為“非虐待行為”。這種“否認(rèn)虐待的存在本身”，避免與現(xiàn)實(shí)發(fā)生正面沖突的姿態(tài)，如實(shí)呈現(xiàn)了這類人所依存的精神論式的價(jià)值觀。因此，在有虐待事件發(fā)生時(shí)，能從校長(zhǎng)及教育委員會(huì)的姿態(tài)中讀取到的，并不是“絕對(duì)不允許虐待事件的發(fā)生”的強(qiáng)烈意志，而是“在自己的學(xué)校里發(fā)生虐待事件是不可能的，絕對(duì)不希望有這種事發(fā)生，就算發(fā)生，最好也是因?yàn)閯e的其他什么原因?qū)е碌?rdquo;這樣一種逃避的姿態(tài)。作為事件背景，以教育委員會(huì)為中心的日本官方教育界，原本就是一個(gè)由官僚風(fēng)氣支配的體系，這一點(diǎn)不可忽略。在封閉的官僚世界中，極易蔓延這種避免與事實(shí)正面相撞的“精神論”。在這種精神論的規(guī)范下，一想到“不能發(fā)生虐待事件”就會(huì)不由自主地害怕虐待事件的發(fā)生。并且，一旦過度排斥虐待事件曝光，就必然呈現(xiàn)出刻意隱瞞的狀態(tài)。與此相對(duì)，“不允許虐待事件的發(fā)生”則是一種以“虐待現(xiàn)象存在”的事實(shí)為前提的實(shí)事求是的姿態(tài)。因此，把實(shí)際存在的現(xiàn)象“抹殺”，顯然會(huì)給現(xiàn)場(chǎng)帶來截然不同的影響。教育委員會(huì)和校長(zhǎng)考慮的是，希望不出任何事，安安穩(wěn)穩(wěn)地過日子，不想被卷入任何糾紛。與其說這是懷有滿腔熱情的教育界，倒不如說是拒絕一切麻煩事的官僚世界。這個(gè)世界中，蔓延著一種“不希望失敗被顯現(xiàn)出來，只要把所有問題壓制下去就萬事大吉”的價(jià)值觀。最可怕的是“善意的抵抗勢(shì)力”雖然看上去與虐待問題毫不沾邊，但從企業(yè)頻繁發(fā)生的不幸事件中也能看到相同的構(gòu)圖。起因于使用過期原料的不二家①事件，東京電力等核電站的數(shù)據(jù)篡改、拒交保險(xiǎn)金、巨額的財(cái)務(wù)紕漏—一件接一件出現(xiàn)的這些問題，實(shí)際上在作用于根本之處的價(jià)值觀部分，是與虐待問題相通的。支配著出現(xiàn)問題的組織、“希望把問題壓制下去”的價(jià)值取向與導(dǎo)致虐待問題的價(jià)值取向是相同的。正是因?yàn)?ldquo;盡量避免問題表面化”的思維方式占主導(dǎo)地位，當(dāng)實(shí)際問題發(fā)生時(shí)，當(dāng)事人就會(huì)當(dāng)做什么都沒發(fā)生一樣把問題處理掉。其結(jié)果反而導(dǎo)致一連串企業(yè)不幸事件的發(fā)生。問題被曝光之前，還在享受短暫和平的組織，以及持有這種價(jià)值觀的組織，在如今的日本還有很多很多。在這樣的世界中，形式甚至優(yōu)先于事實(shí)。只要具備了表面的形式，大家都不會(huì)有什么意見。因?yàn)楸恢匾暤牟皇莾?nèi)容本身，而是事先安排好的“形式”。相對(duì)于內(nèi)容，人們更重視形式的思維方式，也就是說，“不是使問題表面化與存在問題的事實(shí)正面相對(duì)，而是即使有問題存在，只要不被曝光就沒問題”的姿態(tài)中潛藏著導(dǎo)致組織停滯、退化和腐敗的病菌。使問題變復(fù)雜的是，可以說在脫離事實(shí)與現(xiàn)實(shí)的原則和精神論的世界中工作人員們，沒有絲毫的惡意。本來就是由于價(jià)值觀這個(gè)立足點(diǎn)不正確，只要在這個(gè)世界上生存，對(duì)這些人來說，他們所采取的行動(dòng)，都是極其理所當(dāng)然的。從主觀上來看，幾乎所有的人都在認(rèn)認(rèn)真真地工作，拼命努力去完成自己的使命。這些人絲毫沒有認(rèn)識(shí)到，自己的所作所為，事實(shí)上正是導(dǎo)致日本社會(huì)根基壞掉的反社會(huì)行為。從根本上來講，明知道不對(duì)，還故意去做壞事的壞人，其實(shí)并不是很多，所以實(shí)際上并不值得害怕。真正可怕的是，有很多出于善意，卻在無意識(shí)中做了壞事，還認(rèn)為這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)娜藗?。?dǎo)致問題發(fā)生的人們，絕不是那些不知分寸的人。正因?yàn)樗麄儾皇悄欠N不上不下、不知分寸的人，所以才令人苦惱。最為嚴(yán)重的是，這種“善意的抵抗勢(shì)力”一直以來都支配著日本這個(gè)以中央機(jī)關(guān)和教育界為首，保留著古老體制的企業(yè)等中樞部分。止步于“儀式”的觀念轉(zhuǎn)變之前，在小泉內(nèi)閣時(shí)期負(fù)責(zé)實(shí)施分割民營(yíng)化的某公共事業(yè)團(tuán)體，曾經(jīng)邀請(qǐng)我面向理事會(huì)（一年以后，這其中很多人被以官制商談①的名義逮捕）做一次演講。我很多年前就一直堅(jiān)持的一個(gè)原則是，在只有通過演講可能取得某種效果的情況下，才會(huì)接受演講的邀請(qǐng)。因?yàn)槲視r(shí)常在想，沒閑工夫?yàn)橐恍┩絼诘氖吕速M(fèi)寶貴的工作時(shí)間。所以，一開始我就拒絕了他們的邀請(qǐng)。但是，由于在跟負(fù)責(zé)人聯(lián)系的過程中，深切地感受到了他那種“希望自己的組織在社會(huì)上取得廣泛影響”的強(qiáng)烈意志。結(jié)果，盡管我料定會(huì)是一場(chǎng)徒勞，還是接受了這個(gè)邀請(qǐng)。當(dāng)然，最后之所以接受，還是因?yàn)楸в心撤N期待，盡管覺得可能性不大，還是要試一次，說不定這個(gè)組織今后還有可能好轉(zhuǎn)。這件事還有一點(diǎn)前奏。大約半年前，我們?cè)邮苓^這個(gè)地方關(guān)于研修的咨詢。擔(dān)當(dāng)理事以下的五六名人員來到公司，稱奉總裁之命，希望在全公司范圍內(nèi)開展轉(zhuǎn)變觀念方面的研修，所以希望我們能提供一些建議。但是，希望靠“轉(zhuǎn)變觀念”這種研修取得效果，在這之前我還從未聽說過。在原本就把官制商談當(dāng)做“所有人都心知肚明的潛規(guī)則”，并理所當(dāng)然地一意孤行的組織中，把關(guān)系到事件本質(zhì)的事實(shí)塵封起來，并在研修中進(jìn)行冠冕堂皇的“正當(dāng)論”說教，這種情況下，被稱為“轉(zhuǎn)變觀念”的東西實(shí)在空洞無比。從他們說話的語氣，只能感受到“上層是這么指示的，如果不只從形式上用勁的話……”這種程度的熱情。所以，當(dāng)我表明“那樣做完全無濟(jì)于事”的態(tài)度后，就被辭退了。半年后，我又接受了這次演講邀請(qǐng)。上次由于地位高的人比較多，一直在旁邊默默聽講的科長(zhǎng)們，后來還帶領(lǐng)年輕部下來我們公司拜訪了一次。我至今仍認(rèn)為，他們身上具有希望設(shè)法改變自己所在組織的強(qiáng)烈愿望。然而演講過后，我得以重新確認(rèn)的是這樣一個(gè)事實(shí)，即在這樣的組織中，橫亙著僅靠負(fù)責(zé)人的熱情根本無法解決的，另一個(gè)維度上根深蒂固的問題。與此同時(shí)，我深切感受到的是，在這樣的組織中，得到重視的不是內(nèi)容，而是形式。無論是舉行會(huì)議還是演講，其內(nèi)容都不重要，舉辦這個(gè)活動(dòng)的形式才是最重要的。在這樣的世界中，人也淪為儀式中的一個(gè)道具。從結(jié)果來看，我也被當(dāng)做演講這一“儀式”的其中一個(gè)道具罷了。演講和討論共兩個(gè)小時(shí)，這是當(dāng)初和我談好的時(shí)間安排。即先做一小時(shí)的演講，結(jié)束后再用一小時(shí)的時(shí)間展開討論。我想既然是討論，后面一小時(shí)當(dāng)然也要發(fā)揮一定的作用。然而，令人吃驚的是，發(fā)言人以及發(fā)言順序，都已經(jīng)在我演講之前，被主持人提前安排好了。不管是否對(duì)演講內(nèi)容感興趣，是否有意見要發(fā)表，把發(fā)言機(jī)會(huì)安排給了地位以及職位上萬無一失的人。指定的人按照指定順序所做的發(fā)言，內(nèi)容上雖然中規(guī)中矩，都完全沒有現(xiàn)場(chǎng)感，也無法引起大家的共鳴，這一點(diǎn)也是可想而知的。此外，最令人感到震驚的是，對(duì)他們的發(fā)言，我不需要提出任何意見、反駁或者感想。演講之后的一小時(shí)討論時(shí)間里，竟然沒給我一次發(fā)言機(jī)會(huì)。那次演講之后，我收到了一個(gè)草根階層的理事的郵件，他在郵件中表達(dá)了同樣的意思。當(dāng)然，像他一樣感受到了什么的人，也沒得到任何發(fā)言機(jī)會(huì)。理由就在于“他只不過是一個(gè)理事”，僅此而已。人們通常把這種場(chǎng)合，以及在這種場(chǎng)合舉行的活動(dòng)稱為“儀式”。我并不是在否定儀式本身。必要的時(shí)候，需要必要的儀式。然而，把希望激發(fā)智慧的“場(chǎng)所”搞成“儀式”，就本末倒置了。因?yàn)樵跍S為“儀式”的場(chǎng)合中，幾乎不存在產(chǎn)生新智慧或新靈感的可能性。但是，早已習(xí)慣了這種做法的人們，把這種“儀式”稱為“討論”，并且一直認(rèn)認(rèn)真真地將它沿襲至今。沒有任何一個(gè)人覺得奇怪，他們一直把這種沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的儀式當(dāng)做工作。主觀能動(dòng)性與過程導(dǎo)入重視場(chǎng)面儀式的人們，相對(duì)于內(nèi)容，更多地把重心放在形式上，他們從精神論出發(fā)，而不是事實(shí)。并且，在我看來，把這種思維方式、價(jià)值觀當(dāng)做理所當(dāng)然的現(xiàn)實(shí)，是導(dǎo)致日本這個(gè)國(guó)家目前存在各種各樣難題的根本原因。做不到直面事實(shí)、直面現(xiàn)實(shí)的國(guó)家，則毫無未來可言。當(dāng)然，這種傾向并不是最近才開始有的，隨著世界的腳步變得越來越快，問題會(huì)逐漸顯現(xiàn)出來，這正是當(dāng)今時(shí)代的特征。本書中最重要的主題就是，探討存在于組織中、導(dǎo)致組織進(jìn)化或退化的“價(jià)值觀”的作用。換句話說，就是嘗試以簡(jiǎn)單易懂的形式整理出，通過置身組織中的大家達(dá)成共識(shí)，必然會(huì)促使人和組織進(jìn)化和發(fā)展的思維方式，以及導(dǎo)致停滯、退化、腐敗的思維方式。在后一種思維方式中，“相對(duì)于內(nèi)容，更加重視形式”的價(jià)值觀占據(jù)了中心位置。本書另外一個(gè)重要的主題是，探討“如何激發(fā)人的主觀能動(dòng)性”。說起人的主觀能動(dòng)性與價(jià)值觀的關(guān)系，促進(jìn)組織進(jìn)化與導(dǎo)致組織退化的價(jià)值觀，其特征在“讓人（部下）行動(dòng)”時(shí)表現(xiàn)得尤為明顯。帶有相對(duì)于內(nèi)容更加重視形式這一傾向的人們，把人看做工具的一種，所以即使從職位或頭銜中看出意義，也不會(huì)對(duì)“主觀能動(dòng)性”發(fā)揮的作用表現(xiàn)出絲毫的興趣。因?yàn)橹灰幻罹托袆?dòng)的“工具”，根本沒有擁有主觀能動(dòng)性的必要性。工具原本就不需要有人的熱情，就算完全無視主觀能動(dòng)性，也不會(huì)有什么影響。評(píng)價(jià)人，不是依據(jù)內(nèi)容（如想法、意見以及是否有責(zé)任意識(shí)），而是從他的屬性來看，一旦抱有這樣的想法，對(duì)人主觀能動(dòng)性的興趣必定會(huì)變小。目前，各地教育委員會(huì)舉行的，本該討論虐待問題的會(huì)議等，就是在沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的會(huì)議這一意義上的典型。本該討論重要問題的場(chǎng)合，卻淪為單純的儀式。只要有一點(diǎn)點(diǎn)“必須做出點(diǎn)改變”的想法，就不至于浪費(fèi)國(guó)民的寶貴財(cái)富來做這樣的事，出于人的本能，他們本該為此羞愧到無地自容。連與生俱來的本能都喪失掉，實(shí)在是一件恐怖的事。就算瞄準(zhǔn)的方向和方案被制訂得無比氣派，也不可能僅靠那些實(shí)現(xiàn)改革。重要的不是是否制訂了氣派的方案，而是“是否導(dǎo)入了改革的過程”。為導(dǎo)入這個(gè)過程，徹底的、高質(zhì)量的討論是必不可少的，因此也需要有相關(guān)人員的積極參與。換句話說，如果沒有主觀能動(dòng)性的伴隨，導(dǎo)入則不可能成立。即過程不可能僅靠?jī)x式被導(dǎo)入進(jìn)來。只有經(jīng)過在互相幫助的同時(shí)，激發(fā)出智慧的徹底性討論，改革的品號(hào)和具體方法才有可能被貫徹下去。缺少了這一過程的“改革”，就如同畫餅充饑一樣，不可能帶來任何實(shí)際的變化?！?過程導(dǎo)入使參加人員的高質(zhì)量討論成為可能，打造出主動(dòng)參予的過程。無論組織的方案、制度和體系被制訂得多么氣派，都不可能直接拿來使用。要想構(gòu)筑起靈活便捷的制度和體系，“一邊使用一邊不停修改”的當(dāng)事人的主動(dòng)性是必不可少的。人，究竟是怎樣一種生物呢？在組織中，如何才能把人與生俱來的潛力最大限度地激發(fā)出來呢？毋庸置疑，這一亙古常新的命題，仍然是很多經(jīng)營(yíng)和管理者最關(guān)心的問題。組織中，想要使人行動(dòng)起來，通常會(huì)有兩種截然不同的方法。其一，是“依靠強(qiáng)制力量使其行動(dòng)”。這是一個(gè)沿襲已久，極其順理成章的方法，同時(shí)也是一個(gè)最原始，并且已經(jīng)滲透到組織中的方法。想必組織依靠強(qiáng)制力量，發(fā)揮使人行動(dòng)起來的機(jī)能，已成為一個(gè)常識(shí)性的看法。其二，則是“通過喚起人的主觀能動(dòng)性，使之自發(fā)行動(dòng)起來”的方法。伴隨著主觀能動(dòng)性的行動(dòng)，由于得到了主體意志的印證，擁有強(qiáng)大的力量。如果缺少主觀能動(dòng)性的主體意志，那么，頗費(fèi)精力的“過程導(dǎo)入”是不可能實(shí)現(xiàn)的。毋庸置疑，迫于命令、帶著抵抗情緒去工作，與從心底深處產(chǎn)生認(rèn)同感，竭盡全力去工作的結(jié)果絕對(duì)會(huì)不同。無須再次舉出“序言”中提到的輪椅事例，心情愉悅的話，身體自然而然就會(huì)適應(yīng)狀況，這一點(diǎn)是任何人都能輕易預(yù)見到的。話又說回來，雖然在頭腦中清楚地知道“從心底里產(chǎn)生認(rèn)同，才能更好地發(fā)揮力量”，卻沒有人擁有創(chuàng)造出“從內(nèi)心產(chǎn)生認(rèn)同”的狀態(tài)的訣竅，更何況本來也沒時(shí)間去做那么耗費(fèi)精力的事，畢竟大家都很忙。但是，就算不做那么煩瑣的事，只要發(fā)布命令，組織里的人也會(huì)行動(dòng)起來。日本人，其他暫且不論，僅在勤奮這一點(diǎn)上，是不亞于任何人的。所以，大多數(shù)企業(yè)的真正想法是根本沒有必要花費(fèi)精力去創(chuàng)造什么“從心底里產(chǎn)生認(rèn)同”的狀態(tài)。此外，所有人壓根兒都沒想到，這種思維方式已經(jīng)從根本上導(dǎo)致了組織的退化和腐敗。成果主義本身并沒什么問題有一本書叫做《從內(nèi)部看富士通“成果主義”的崩潰》。這對(duì)富士通來說，恐怕是一本令其極不愉快的內(nèi)部揭露書。據(jù)說是一位曾在富士通的人事部門任職的年輕人寫的，至于內(nèi)容多大程度上是正確的尚不清楚。不過的確有一定的真實(shí)性。自這本書問世已過去了好多年。所以，現(xiàn)狀肯定已經(jīng)不像書中所描述的那樣了，富士通看來也發(fā)生了一定程度的變化。不過可以確定，這本書中所寫的事情，是富士通以前的確發(fā)生過的。20世紀(jì)90年代前期，富士通首次把成果主義引入人事制度，各路媒體爭(zhēng)相報(bào)道，贊嘆其先進(jìn)性，打出的標(biāo)題也都是“不愧是富士通”。的確，在當(dāng)時(shí)，成果主義所包含的意義和內(nèi)容剛剛被提出。因此，敢于站在時(shí)代的潮頭，率先將其引入的富士通，被投注了新奇的眼光。某種意義上，也是極其理所當(dāng)然的。年功序列的人事制度開始呈現(xiàn)衰頹跡象，已經(jīng)不符合時(shí)代的需求，這一點(diǎn)大家都看得一清二楚。與此同時(shí)，在那個(gè)時(shí)代，大家還都不認(rèn)為，擁有久遠(yuǎn)的歷史、深深植根于日本企業(yè)的年功序列式的人事制度，會(huì)輕而易舉地就被新事物所取代。1994年秋，在富士通的計(jì)算機(jī)用戶協(xié)會(huì)的主辦下，召開了以“白領(lǐng)階層的觀念轉(zhuǎn)變”為題的專題小組討論會(huì)。我應(yīng)邀作為辯論者參加，成員中還有富士通的代表。當(dāng)時(shí)的情景，被收錄在1995年出版的《白領(lǐng)階層的生產(chǎn)性與信息系統(tǒng)》一書中。據(jù)介紹，這次專題小組討論會(huì)的目的，在于同時(shí)解決“富士通導(dǎo)入的成果主義能夠縮短勞動(dòng)時(shí)間”以及“如何與當(dāng)時(shí)剛剛興起的汽車庫(kù)商社開展競(jìng)爭(zhēng)”這兩個(gè)命題。富士通的成果主義人事制度，包括對(duì)管理階層采用年薪制等內(nèi)容，策劃得非常新穎?？梢娝麄兪腔〞r(shí)間認(rèn)真思考和推敲過的。對(duì)此，我強(qiáng)調(diào)了使信息創(chuàng)造成為可能的“場(chǎng)所”的重要性，闡明了“要用從這里創(chuàng)造出來的信息制訂策略和制度”，而不應(yīng)該是“策略和制度先行”的觀點(diǎn)。“首先，這里有一個(gè)如何獲得后備支援的問題。就算制度被設(shè)計(jì)得非常氣派，也會(huì)在運(yùn)用中逐漸變質(zhì)。如果想掌握正確的運(yùn)用方式，后備支援無論如何都是必不可少的。因此要利用一切機(jī)會(huì)，努力達(dá)成在信息方面的共識(shí)。然而，注重保護(hù)信息，換言之即注重隱瞞信息的人仍然占大多數(shù)。我認(rèn)為，區(qū)分進(jìn)攻性信息體制能力的分界線，就在于它能在多大程度上公開信息。當(dāng)然，公司里肯定會(huì)有機(jī)密事項(xiàng)，但是真正意義上的機(jī)密事項(xiàng)，其實(shí)并沒有那么多。相當(dāng)多的信息原本應(yīng)該是可以公開的，可這些信息之間并沒有明顯的區(qū)別，所以就一概隱瞞起來。那種狀態(tài)就像血液無法在全身暢通無阻地循環(huán)卻還要硬撐著做百米沖刺一樣。自然，跌倒也就在所難免了。從信息共享這一主題來看，僅有結(jié)果上的信息流動(dòng)還不夠，還要了解有什么背景信息。例如，社長(zhǎng)到底是出于什么考慮，在什么樣的狀況下提出這個(gè)方針的。要同時(shí)讓所謂的背景信息和周邊信息暢通無阻。我認(rèn)為這一點(diǎn)非常重要。只有在大家對(duì)這一點(diǎn)達(dá)成共識(shí)之后，才可能獲得后援。因此，如果不考慮如何獲得后備支援，僅僅制訂體系和制度，失敗的概率會(huì)非常高。”（《白領(lǐng)階層的生產(chǎn)性和信息系統(tǒng)》）制訂人事制度時(shí)，通過公示制度，接受反對(duì)意見和建議的過程很有必要。也就是說，如果是吸取了實(shí)際工作中人們的智慧，并經(jīng)過導(dǎo)入過程而制訂出來的東西，這種制度就不會(huì)成為桌面上的空談，而成為有可能實(shí)行的制度。相反，如果是人事部突然把內(nèi)部討論的結(jié)果公示出來，這種情況下，僅靠制度是不可能順利實(shí)施的。無論制度本身被設(shè)計(jì)得多么氣派，也避免不了在運(yùn)用過程中變質(zhì)。如果想正確掌握方法，則有必要通過努力共享信息，從而獲得后備支援。也就是說，我一貫主張的，并不是制度本身，而是制度的導(dǎo)入和運(yùn)用方法。成果主義這一想法本身并沒有問題。問題在于，作為背景的價(jià)值觀是否重視大家達(dá)成共識(shí)的過程，并把它導(dǎo)入進(jìn)來。針對(duì)我的這種說法，則出現(xiàn)了以下的反駁。“我不反對(duì)柴田君的說法。只不過因?yàn)榄h(huán)境有差別，絕不是沒有為信息公開做出努力。我們一直在利用社內(nèi)和社外一切可以利用的媒體投放信息。的確，信息也逐漸開始呈現(xiàn)，從這個(gè)意義上來講，恐怕會(huì)被指責(zé)為在隱瞞信息。目前，富士通總公司擁有53 000名職工，這次作為對(duì)象的管理層有6 500名，并散布在世界各地。對(duì)他們一一進(jìn)行說服，一處不漏地開展實(shí)施，是人事部門一貫的做法。不知道要花上幾年時(shí)間才能完成。因此，關(guān)于是否實(shí)行已經(jīng)有了明確的判斷。實(shí)話實(shí)說，對(duì)在試行的過程中，不斷進(jìn)行思考這一部分，我并不否認(rèn)。事實(shí)上，我們現(xiàn)在一直面向公司內(nèi)部倡導(dǎo)“在實(shí)施過程中做出改變，在實(shí)施過程中不斷思考”的做法。此外，針對(duì)管理層的高級(jí)職員公司，引進(jìn)了目標(biāo)管理制度，并進(jìn)一步制作了宣傳錄像帶，以期在公司內(nèi)部達(dá)到深層滲透。我們?cè)谝M(jìn)新的人事制度時(shí)，并沒有否認(rèn)柴田君所講的方法，這次僅僅是直言不諱地把某種有意跳出的部分講了出來。關(guān)于增加共鳴者一事，我也與現(xiàn)場(chǎng)人士進(jìn)行了充分的溝通。從結(jié)果來看，那種意見未必一定被反映出來，不過總算盡可能多地聽取意見之后再追蹤情況，并爭(zhēng)取共鳴者。”（《白領(lǐng)階層的生產(chǎn)能力和信息系統(tǒng)》）在這種主張的前提中忽隱忽現(xiàn)的是策劃和制度優(yōu)先的思維方式。發(fā)言本身有很多曖昧的部分。不知不覺中，就變成形式勝于內(nèi)容，制度和結(jié)構(gòu)先行于運(yùn)用和導(dǎo)入了。不得不說，在這種思維方式背后，潛藏著“人是一種根據(jù)命令和指示行動(dòng)的東西”這種傲慢的感覺。但指示和命令，無法像“導(dǎo)入”那樣，賦予新制度以生命。組織一旦被導(dǎo)致其退化、腐敗的價(jià)值觀所支配，必然會(huì)導(dǎo)致這種事態(tài)的出現(xiàn)。激發(fā)主觀能動(dòng)性的方法論當(dāng)然，雖然我們一直在強(qiáng)調(diào)內(nèi)容的重要性，但這并不意味著就不需要制度和體系這類形式了。這里可以以很多企業(yè)采取的“經(jīng)營(yíng)品質(zhì)獎(jiǎng)”這一結(jié)構(gòu)為例來考察。“以顧客為出發(fā)點(diǎn)，改善經(jīng)營(yíng)”，作為經(jīng)營(yíng)品質(zhì)這一結(jié)構(gòu)本身是一個(gè)非常棒的創(chuàng)意。但一味地強(qiáng)調(diào)“只要能提高營(yíng)業(yè)額，怎么做都可以”，往往又會(huì)引發(fā)企業(yè)一系列的不幸事件，要改變這種經(jīng)營(yíng)姿態(tài)，把方向轉(zhuǎn)為以顧客為本，是一個(gè)必要而不可或缺的課題?？蓡栴}在于，只要?jiǎng)?chuàng)造出追求經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的結(jié)構(gòu)，真的就可以實(shí)現(xiàn)“以顧客為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)嗎？組織就能煥發(fā)出生機(jī)嗎？很遺憾地說，這是不可能的。“只要?jiǎng)?chuàng)造出形式，并下達(dá)命令，變化就會(huì)自動(dòng)發(fā)生”，如果認(rèn)真思考的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這簡(jiǎn)直太不了解人了。如果僅僅把“以顧客為導(dǎo)向”當(dāng)做漂亮的標(biāo)語懸掛出來，成績(jī)無疑會(huì)漸漸下滑。要想實(shí)現(xiàn)“以顧客為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)，首先就要弄清楚“顧客指的是誰”，“顧客需要的是什么”等問題，想要在發(fā)生巨大變化的問題中找出答案，我們就不得不反反復(fù)復(fù)認(rèn)真思考。充分的思考，才會(huì)帶來變化，會(huì)使導(dǎo)入成為可能。要把“以顧客為導(dǎo)向”落到實(shí)處，是一項(xiàng)頗費(fèi)精力與時(shí)間的工作。要想實(shí)現(xiàn)內(nèi)容上的變化，切實(shí)抓住引起變化的原動(dòng)力和以此為基礎(chǔ)的“導(dǎo)入”是必不可少的。去哪里尋找作為原動(dòng)力的主觀能動(dòng)性，則是最迫切的問題，然而迄今為止的改革論，大多數(shù)情況下，都沒能找到除“強(qiáng)制力”以外的能量源泉。的確，最近這段時(shí)間，大家開始認(rèn)識(shí)到動(dòng)機(jī)的重要性，也時(shí)常舉辦旨在激發(fā)動(dòng)機(jī)的研修班。并且這種作用于個(gè)人的研修取得了一定的效果，但這些效果都只是暫時(shí)的，并且還留有問題，即無法創(chuàng)造出對(duì)持續(xù)性導(dǎo)入和對(duì)持續(xù)引起變化必不可少的高質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。實(shí)際狀態(tài)卻是，大多數(shù)都像教科書那樣，只是單純地強(qiáng)調(diào)自主性。之所以敢說教科書式的，是因?yàn)槌嗽谏虅?wù)教育視頻《DO IT!》等上面舉出的幾個(gè)例子以外，倡導(dǎo)的人只是把自己所知道的東西，當(dāng)做知識(shí)和理論傳授給別人。問題是，從他們的語言中看不到真實(shí)性，即主動(dòng)對(duì)自己所在的組織實(shí)施改革的實(shí)踐之上的真實(shí)性。如果缺少激發(fā)人的能量，即人的主觀能動(dòng)性的方法論，只是強(qiáng)行要求結(jié)構(gòu)和形式的話，就看不到任何成果。如同制造出很多個(gè)佛像，卻沒有注入靈魂。因此，就像在第一章第4節(jié)中的冰山模型（圖表5）那樣，目前，多數(shù)的改革仍然停留在尚未從隱藏在表面下的企業(yè)風(fēng)氣入手，而只對(duì)表面上的制度和結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革的階段。豐田公司，為什么到今天還能發(fā)揮出如此強(qiáng)大的力量？原因之一就在于員工的執(zhí)行力非常高。問他們?yōu)槭裁茨茏龅竭@一點(diǎn)，他們的回答是：那是因?yàn)?，相?duì)于普通公司，帶著主動(dòng)性從事工作的員工數(shù)量要多得多。這里有一個(gè)前提，即他們“對(duì)于經(jīng)營(yíng)的信賴感”要比一般公司高得多。正是因?yàn)橄鄬?duì)于其他公司，豐田擁有更多的切實(shí)把握著主觀能動(dòng)性的員工，才能做到持續(xù)性改善，即持續(xù)進(jìn)行“導(dǎo)入”，并一直保持卓越的競(jìng)爭(zhēng)力。不過，關(guān)于豐田今后是否依然可以保持活力，這一點(diǎn)還無法判斷。如果不持續(xù)有意識(shí)地付諸努力，就會(huì)最終走向崩潰，這一點(diǎn)豐田也不能例外。如何喚起員工的主觀能動(dòng)性呢？若想以員工的自愿參予為原動(dòng)力，持續(xù)進(jìn)行導(dǎo)入了改革過程（改善后）的經(jīng)營(yíng)，需要具備什么樣的價(jià)值觀和條件呢？這是包括豐田在內(nèi)所有企業(yè)的課題。接下來，本書就要把這個(gè)“條件”弄清楚。圖表1 激發(fā)主觀能動(dòng)性的勞動(dòng)價(jià)值的產(chǎn)生條件示意圖如圖表1。要喚起主觀能動(dòng)性，首要前提是要形成“對(duì)經(jīng)營(yíng)和同事的信賴”，為此又必須通過體現(xiàn)“進(jìn)化的價(jià)值觀”的“支持關(guān)系”形成“安全網(wǎng)絡(luò)”，以上就是本書所持的觀點(diǎn)。從領(lǐng)導(dǎo)到支持關(guān)系的轉(zhuǎn)換很關(guān)鍵，為了演示通向轉(zhuǎn)換的程序，讓我們先從第一章的現(xiàn)狀分析入手。第1章 員工為何失去了主動(dòng)性—主觀能動(dòng)性喪失的原因消失的“大叔文化”淡薄的人際關(guān)系20世紀(jì)80年代中期左右，日本公司的職場(chǎng)面貌開始發(fā)生改變。位于相鄰辦公桌同事之間的閑聊和對(duì)話機(jī)會(huì)開始減少。這種傾向至今還一直持續(xù)著。大多數(shù)公司的社內(nèi)活動(dòng)變少，下班后的聚會(huì)也大幅減少。尤其是上司帶著部下去喝酒的機(jī)會(huì)也越來越少。正式活動(dòng)也是這樣。員工旅行、歡送和歡迎會(huì)的數(shù)量，明顯比以前少了。酒會(huì)也幾乎不再舉行了。畢竟同一個(gè)職場(chǎng)中也不只有正式員工，加上大家都越來越難約，以及職場(chǎng)中一邊帶孩子一邊工作的女性越來越多，難以自由安排特定時(shí)段以后的時(shí)間。即使公司不去特意做這些安排，但在當(dāng)今時(shí)代，還有很多更加有趣的東西去體驗(yàn)。上司約部下一起出去喝酒的現(xiàn)象明顯減少，如果上司被拒絕了一次，總覺得就很難再開口去約了。注意關(guān)心部下和后輩，傾聽他們的煩惱，為他們提供商量對(duì)象的上司和前輩也漸漸變少了。僅在職場(chǎng)場(chǎng)合中，未必會(huì)當(dāng)做信息傳遞的事件背景和意義，在別的場(chǎng)合被重新提出來的事情也變少了。所謂的“愛管閑事”和“幫助”，以前的上司和前輩會(huì)把它當(dāng)做理所當(dāng)然的緊密人際關(guān)系，如今卻越來越被敬而遠(yuǎn)之，很多職場(chǎng)中，就連人與人之間面對(duì)面推心置腹的交流都無法做到了。重要的是，很多密切的人際關(guān)系，在很短的時(shí)間內(nèi)開始快速的變化，結(jié)果造成了人際關(guān)系的淡薄。當(dāng)然，我并不是全盤肯定以前的“大叔文化”。如果對(duì)這種變化，一概采取“還是過去好”來進(jìn)行否定，也是不正確的。這種大叔文化所持有的另一個(gè)側(cè)面，雖然的確屬于近代，但是作為努力與人產(chǎn)生聯(lián)系的“主動(dòng)愛多管閑事”的饋贈(zèng)，它一直在為組織內(nèi)部的人們，提供豐富的對(duì)話和互相聯(lián)系的機(jī)會(huì)。正面與負(fù)面日本的經(jīng)營(yíng)曾經(jīng)引以為傲，目前幾乎全部消失的那種對(duì)公司的忠實(shí)度以及員工之間交流的友好關(guān)系等，其實(shí)大多都是這種大叔文化給予的，這一事實(shí)不應(yīng)被忘記。大叔文化的衰退，明顯已經(jīng)開始損壞了日本式經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)大力量（以人際關(guān)系的緊密程度為背景的強(qiáng)大力量）。不過，自這種傾向開始出現(xiàn)，還沒有過去很長(zhǎng)時(shí)間。真正巨大影響的出現(xiàn)，將是今后不久的事。如果只把眼光放在大叔文化的負(fù)面上，而不去著手解決這個(gè)問題，再繼續(xù)這樣下去，對(duì)經(jīng)營(yíng)者來說無疑將會(huì)失去真正重要的東西。當(dāng)然，我并不是說要讓大叔文化重新復(fù)活。即使我提出這種不符合時(shí)代潮流的主張，也不可能實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樗^的現(xiàn)代化，就如同水總是從高處往低處流一樣，在某種意義上，這是一種必然現(xiàn)象。話雖如此，還是有必要想盡一切辦法，把那種大叔文化所擁有的正面影響，即“對(duì)話的源泉”那一個(gè)側(cè)面，從什么地方恢復(fù)回來。因?yàn)楸慌c負(fù)面一起拋棄掉的緊密的人際關(guān)系，以及由此產(chǎn)生的“對(duì)話”和豐富信息的共享，對(duì)日本的經(jīng)營(yíng)來說是不可或缺的東西。如果不重視這一點(diǎn)，企業(yè)將會(huì)失去活力。 2000年以后 1990年 1980年工作后的來往 少 減少 多員工之間的關(guān)系 淡薄 稍顯淡薄 密切圖表2 日本公司內(nèi)部交流狀況的變化郵件文化的飛躍大叔文化的衰退，并不是對(duì)話減少的唯一原因。對(duì)話交流之所以減少，還有一個(gè)重要原因就是作為交流工具的電子郵件的普及。這十幾年的時(shí)間里，郵件文化呈現(xiàn)出快速發(fā)展的勢(shì)頭。在很多職場(chǎng)，連相鄰座位的人之間都在使用郵件聯(lián)系，這成為極其普遍的現(xiàn)象。郵件的確很方便，并且還能避免像電話那樣突然打擾到對(duì)方。從信息傳遞上來說，的確是一個(gè)非常方便的聯(lián)絡(luò)工具。并且它還擁有可以同時(shí)與很多人共享等優(yōu)點(diǎn)。目前任何一家公司，如果少了郵件，工作都無法順利開展，這也是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。可是，與面對(duì)面的對(duì)話相比，用郵件開展交流的對(duì)話質(zhì)量會(huì)明顯不同。用郵件開展的交流，一旦產(chǎn)生誤解、發(fā)生分歧后，再怎么努力都無法修復(fù)，直至誤解發(fā)展到無止境的地步，想必很多人都有過這種類似的經(jīng)驗(yàn)。還有一點(diǎn)不容忽視，有的重要信息是不能通過郵件傳遞的?，F(xiàn)實(shí)中真實(shí)的對(duì)話，確實(shí)存在很難用文字表達(dá)的情況，一些曖昧性以及部分文字，是很容易給人產(chǎn)生誤解的信息。增加的數(shù)據(jù)系信息和減少的非數(shù)據(jù)系信息我把那些很難形成文字、含有“曖昧性”的信息，稱為“非數(shù)據(jù)系信息”。用以指代尚未確定具體含義的信息。這么稱呼，使它與擁有清晰含義、容易形成文字的信息，即“數(shù)據(jù)系信息”形成對(duì)比。非數(shù)據(jù)系信息中，特別值得注意的是，在進(jìn)行持續(xù)對(duì)話的過程中，含義逐漸清晰起來的“未經(jīng)整理”的、“片斷式”的信息。除此以外，諸如“為什么”以及“為了什么目的”這種有關(guān)事情背景的信息也很重要。這種信息，因?yàn)閹в幸欢ǖ臅崦列?，所以要把它形成文字很麻煩，卻較容易通過對(duì)話、交流等方式表達(dá)出來。通過對(duì)話交換的信息，無論從質(zhì)還是從量上來看，都與通過郵件或文件傳達(dá)的信息截然不同。實(shí)際業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)中流通的，相對(duì)于擁有清晰含義、經(jīng)過整理的信息，更多的則是曖昧不清的信息，這一點(diǎn)是事實(shí)。如今，由于大叔文化的消失和郵件文化的滲透，非數(shù)據(jù)系信息的流通銳減，唯有數(shù)據(jù)系信息在組織內(nèi)大行其道。這件事的問題在于，被稱為非數(shù)據(jù)系的信息，在創(chuàng)造智慧方面所能發(fā)揮的作用非常大。所謂的非數(shù)據(jù)系信息，是尚不清楚有什么含義，處于模糊不清狀態(tài)的信息。不過，不僅如此，雖然它本身無法發(fā)揮什么作用，但是在交流過程中，它的含義還是會(huì)逐漸清晰起來。因?yàn)樾碌闹腔郏瑫?huì)從非數(shù)據(jù)系信息中產(chǎn)生出來。所以說能夠成為智慧源泉的，基本上都是非數(shù)據(jù)系信息，而不是數(shù)據(jù)系信息。喪失的對(duì)話未被繼承的智慧和技能值得注意的是，當(dāng)對(duì)話的量減少后，文件式信息卻以與之呈反比例的態(tài)勢(shì)增加。郵件和資料的數(shù)量膨大起來，包括根本不會(huì)有人看的資料在內(nèi)，為整理資料忙得焦頭爛額的人越來越多。此外，對(duì)話機(jī)會(huì)的銳減也意味著，產(chǎn)生于公司迄今為止積累起來的技能和經(jīng)驗(yàn)的智慧，很難被傳承下去。團(tuán)塊世代①面臨退休的時(shí)代來到了，把這一代人所掌握的經(jīng)驗(yàn)和智慧，傳承給下一代的必要性急速浮現(xiàn)出來。以前本應(yīng)極其自然地傳承下去的知識(shí)和技能，如今卻不可能輕易傳承下去。在這樣的情況下，即便制訂指南，僅僅也會(huì)以制訂完畢而告終，很難像樣它能發(fā)揮實(shí)際效果，也是目前的實(shí)際狀態(tài)。在技能和智慧的傳承上，對(duì)話是不可或缺的。尤其是在接受傳承方動(dòng)員接受方的“協(xié)商”過程中，無論如何都是必不可少的。順理成章地去做，“討教不懂的事情”，這當(dāng)然是重要的。所以，一旦職場(chǎng)中沒有對(duì)話，將無法完成這件被稱為“理所當(dāng)然的事”。站在接受傳承的一方，即從協(xié)商方的角度來看，沒有“應(yīng)該向誰請(qǐng)教”這在以前本應(yīng)理所當(dāng)然擁有的“關(guān)于人的信息”。由于平常沒有密切的交往，所以并不清楚誰擁有哪一種信息。就算朦朦朧朧地了解“誰在從事什么樣的工作”這樣的信息，事實(shí)上也并不知道具體內(nèi)容。此外，令人更加為難的是，由于不了解對(duì)方的習(xí)性，也無法預(yù)測(cè)如果前去請(qǐng)教會(huì)受到什么樣的對(duì)待。對(duì)話急速喪失的結(jié)果，就像協(xié)商這種原本理所當(dāng)然的行為以及技能的傳承，如今都變得不再理所當(dāng)然了。以前被視為相當(dāng)普遍的行為，現(xiàn)在卻變得出乎意料地難。所以，“人在OJT（在職培訓(xùn)）中被自然培養(yǎng)起來”的環(huán)境也漸漸消失了。“即使放任不管，人也會(huì)成長(zhǎng)”的時(shí)代，早已不復(fù)存在了。無法與之對(duì)話和討論的上司危害極大現(xiàn)在，有一個(gè)問題變得比以前更嚴(yán)重了，即無法與之對(duì)話的上司的存在。他不僅管理方式一意孤行，并且根本聽不進(jìn)別人的意見，以前員工們還處于勉強(qiáng)能夠忍受的程度。然而，現(xiàn)在這一問題開始給組織帶來毀滅性的破壞。這種人的特征，其實(shí)并不在于沒有工作能力。雖然有工作能力，可是在其他方面卻有很多問題。比如，有工作能力的人，總是要親自尋找答案。嫌委派給部下過于麻煩，親自去做畢竟要快得多。并且，這類人中的大多數(shù)，看上去像是在聽取別人的意見，實(shí)際上根本聽不進(jìn)去。因?yàn)樗麄儾]有努力從對(duì)方身上學(xué)點(diǎn)什么的愿望。所謂對(duì)話，是通過互相交流信息，從而產(chǎn)生新東西的一種行為。一個(gè)人，不管頭腦多么聰明，工作能力多么強(qiáng)，本身如果沒有對(duì)話的愿望，就無法期待能產(chǎn)生新的信息。其實(shí)這樣的上司，以前也有很多。只不過，現(xiàn)在這種上司帶來的危害，明顯比以前大得多。這個(gè)時(shí)代，所要求的“思考”也比以前要多得多。職場(chǎng)中的對(duì)話正在逐漸減少，職場(chǎng)也變得越來越冷淡，但有這樣的上司降臨，其影響之大還是無法計(jì)算的。正是如此，人才的離職率才出現(xiàn)大幅上升。那是為某公司的研發(fā)部門提供咨詢服務(wù)的事了。首先，在總公司相關(guān)部門的安排介紹下，我會(huì)見了管理部門的專務(wù)。實(shí)際上，我是在改革支持開始以后才知道的，這位專務(wù)的管理方式極其專斷，完全聽不進(jìn)別人的意見。通常情況下，我們?cè)谀軌蚺袛?ldquo;無法期待領(lǐng)導(dǎo)的許諾”的情況下，是不會(huì)實(shí)施改革支持的。從經(jīng)驗(yàn)中我們可以清楚地知道，即使實(shí)施了支持，在缺少領(lǐng)導(dǎo)許諾這一前提條件下，是不可能順利進(jìn)行工作的。所以這一次，當(dāng)然也要先從這個(gè)前提談起。首先，在簽訂咨詢合同以前，作為管理部門的專務(wù)，可能也為此煩惱了好長(zhǎng)時(shí)間并表達(dá)了想實(shí)施改革的愿望。在花了幾周時(shí)間做了無數(shù)次的溝通交流之后，他最終做出決定。這段時(shí)間，我們也就“改變”是怎么一回事，應(yīng)該采取什么姿態(tài)實(shí)施支持等，盡了我們最大的可能，努力做到與專務(wù)達(dá)成想法上的共識(shí)。然而，后來我才明白，這位專務(wù)做出的“向改革邁出一步”的決定，在很大程度上，卻是受到了總公司（尤其是社長(zhǎng)）的無形影響。很遺憾，當(dāng)時(shí)我們沒能從掌握的信息中看出這一點(diǎn)，部門長(zhǎng)官本來就很容易受到總公司的影響，他們是徹頭徹尾地看上面臉色行事的類型。結(jié)果，后來的情況是，專務(wù)雖然口頭上講了很多積極的話，然而到了關(guān)鍵時(shí)刻，他還是會(huì)采取背離大家預(yù)期的行動(dòng)。我想，也許他并沒有什么惡意。他的管理方式之所以非常片面，總是把自己的答案強(qiáng)加于人，無非是基于他個(gè)人“除此以外，沒有正確的方法”的信念。他想要改變的，并不是自己的管理方式，而是員工的努力程度以及自己以外的人們的行動(dòng)。事實(shí)上，在改革前進(jìn)的過程中，互相之間的理解也會(huì)加深。當(dāng)初一意孤行的管理方式，通常也會(huì)漸漸顯現(xiàn)出變化的征兆。對(duì)于公司和我們來說，都是非常不幸的，他最終也沒有表現(xiàn)出接受我們以及我們的價(jià)值觀的態(tài)度。希望設(shè)法改變研發(fā)部門現(xiàn)狀的人們，當(dāng)然會(huì)期待專務(wù)那種無論在誰看來，都是扼殺部下主動(dòng)性的管理方式發(fā)生改變。他們會(huì)說，如果能改變以往那種一意孤行、連細(xì)微瑣碎之處都要干涉的姿態(tài)該多好……然而，這個(gè)期待被辜負(fù)了。畢竟，專務(wù)是基于自己的信念才這么做的，所以壓根兒就沒有要改變的打算。雖然他也一直在跟我們溝通交流，并掌握了大量的信息，但其實(shí)他根本沒有真正理解這些內(nèi)容。我們?cè)?jīng)想盡一切可以想到的辦法，努力使他明白對(duì)話的重要性。然而，這位專務(wù)身上完全沒有產(chǎn)生什么新變化的跡象。最終他也沒有進(jìn)行一次接受別人意見的對(duì)話。一直在他附近，密切關(guān)注他行動(dòng)的人發(fā)現(xiàn)，專務(wù)的關(guān)注點(diǎn)，只投向總公司這一個(gè)地方。令人遺憾的是，他從來沒有試著去真正理解研發(fā)部門員工的苦惱。盡管社長(zhǎng)在此過程中，有好幾次都看不下去了，勸告他要努力改變管理方式，然而這也不管用。雖然他是一個(gè)只看上層臉色行事的人，卻連社長(zhǎng)的勸告都拒絕。在他看來，強(qiáng)加答案的管理方式，才是唯一可行的管理方式。由這樣一個(gè)意識(shí)強(qiáng)烈的人擔(dān)任管理要職。另外，作為領(lǐng)導(dǎo)的資質(zhì)也明顯低下的情況下，除了免去這個(gè)人的職務(wù)，已經(jīng)沒有其他任何辦法了。這時(shí)的問題就是把人物看清楚。在這樣一個(gè)人身上，當(dāng)然也有好的地方，在任何人看來，他都不是壞人。在上層看來，一個(gè)人對(duì)上層極盡忠誠(chéng)，那么就是一個(gè)值得信任的人。除非萬不得已，下層的人也不會(huì)向更高一層講自己上司的壞話因?yàn)槁毠っ缹W(xué)不允許這樣做。這里存在一個(gè)問題，即就算明知道有問題，這種負(fù)面信息也很難到達(dá)可以作出決定的領(lǐng)導(dǎo)層面。不過，話雖如此，這種問題，只要多跟隨公司資深員工溝通，就可以解決，但如果問題嚴(yán)重，就需要級(jí)別更高的領(lǐng)導(dǎo)來解決了。當(dāng)組織陷于極度危險(xiǎn)的狀況，換句話說，不得不進(jìn)集中治療室的情況下，能夠自己拿出答案、能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)發(fā)揮非常有效的作用。不過，如果擺脫危機(jī)以后，所有的一切都還依賴優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)做判斷的話，周圍的部下就很容易會(huì)陷入停止思考的狀態(tài)。從而導(dǎo)致失去思考的能力。也就是說，人才沒有得到培養(yǎng)。這種狀況如果一直持續(xù)下去，公司將會(huì)真正喪失體力。部下會(huì)認(rèn)真觀察上司。只要觀察他平時(shí)的行動(dòng)，就能很快弄清楚他只是在口頭上說說還是認(rèn)真的。因此，一個(gè)可以跟周圍人“對(duì)話”的領(lǐng)導(dǎo)，他的周圍一定會(huì)不斷地出現(xiàn)新的智慧火花。但是，如果他是一個(gè)總愛親自尋找答案的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)連好不容易出現(xiàn)的新智慧和想法也無法采用。如果他總是一意孤行，一直在抱著期待觀察，那么擁有主動(dòng)性的部下就會(huì)失望，并有可能引發(fā)對(duì)經(jīng)營(yíng)的不信任。與部下之間的對(duì)話不成立的上司，其危害之大是與以前根本無法相比的。與部下之間的對(duì)話不成立，不僅意味著欠缺理解部下的能力，還暗示了存在于危急關(guān)頭拋棄部下的可能性。總體來看，對(duì)話的數(shù)量減少，由分工帶來的業(yè)務(wù)細(xì)化，并處于非正式員工化潮流中，大家各自孤立起來工作的傾向就越來越強(qiáng)。在這樣的時(shí)刻，上司的影響會(huì)翻倍。對(duì)企業(yè)來說，在如今這個(gè)時(shí)代，這種組織領(lǐng)導(dǎo)的存在，簡(jiǎn)直成了企業(yè)致命的傷害。不僅如此，組織領(lǐng)導(dǎo)的這種資質(zhì)，還很難因外界而改變。這種情況下，不管他有多么高的能力，很多時(shí)候，都只能由其他人來取代這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，除此以外別無他法。一起通過對(duì)話來尋找答案直到現(xiàn)在，在很多會(huì)議上，仍然還是管理方對(duì)被管理方發(fā)出“為什么沒有完成目標(biāo)”，“為什么做不到”這種針對(duì)數(shù)字并接近呵斥的質(zhì)問。此外，“這樣下去是不行的，有必要改變觀念”等說教還在繼續(xù)。面對(duì)這些，被管理方基本不會(huì)做真正的發(fā)言。原因在于，管理方所說的就是“正確的”，被管理方根本沒有什么反駁的余地。管理方所講內(nèi)容的一大半，都是“應(yīng)該如何做”之類的口號(hào)和概念，而事實(shí)上，對(duì)于這些內(nèi)容，被管理方也是十分清楚的。他們不清楚的是“怎么做才能使其成為可能”這樣的具體方法。大多數(shù)情況下，管理方對(duì)于“到底應(yīng)該怎么做”也并不是十分清楚。事實(shí)上，壓根兒就沒有人清楚具體方法。對(duì)于未實(shí)際做過的事，任何人都沒有現(xiàn)成的答案。很多情況下，實(shí)際開始做了才能明白的方法，只能在做的過程中不停地摸索，除此以外沒有別的辦法。在工作安排得到充分適應(yīng)的情況下，方法已經(jīng)在過去的經(jīng)驗(yàn)中積累起來，并被稱為老手的人們掌握著。然而，當(dāng)嘗試創(chuàng)造嶄新的商業(yè)模式時(shí)，即使理念上知道該怎么做，事實(shí)上，不到具體的實(shí)施階段是不可能具體明白該怎么做的。具體方法必須落實(shí)在工作現(xiàn)場(chǎng)。正因?yàn)槿绱?，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況思考的能力，即現(xiàn)場(chǎng)的智慧，是管理者不可或缺的。管理方式中的“對(duì)話”，能夠調(diào)動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的思考能力并產(chǎn)生新的智慧。尤其是在新型商業(yè)模式下，這是一個(gè)對(duì)于共同尋找答案，把具體方法落實(shí)下來而言不可或缺的技巧。僅僅從單方面地斥責(zé)、說教和教訓(xùn)的古老管理方式中，是不可能尋找到真正的答案的。“準(zhǔn)備充分”不等于“準(zhǔn)備答案”“一起尋找答案的姿態(tài)”一旦形成語言，也許會(huì)變成一句空洞的話。不過，由于沒有注意到“對(duì)話能力，就是一起尋找答案的能力”，而引起的誤解卻數(shù)不勝數(shù)。比如，就從研修這一范疇來看。以往的研修，往往承擔(dān)著“巧妙地把事先準(zhǔn)備好的答案灌輸給研修生”的作用。當(dāng)然，在那里，老師與學(xué)生、教育方與接受方的固定關(guān)系是前提。當(dāng)答案比較簡(jiǎn)單，“只有一個(gè)”的情況下，因?yàn)槭?ldquo;傳授”答案，老師與學(xué)生的關(guān)系呈固定狀態(tài)也不會(huì)有問題。但是，世上有無數(shù)的問題，是可能擁有很多種答案的。大多數(shù)關(guān)于經(jīng)營(yíng)與商務(wù)方面的同一個(gè)問題，也是有很多種答案的。比如，大多數(shù)情況下，對(duì)于“客戶需要的是什么”這一本質(zhì)問題，答案都不止一種。根據(jù)不同的條件設(shè)置，答案會(huì)發(fā)生明顯變化。在以往的研修方式中，講師雖然表面上看起來是在聽學(xué)生的意見，但最終還是會(huì)把事先準(zhǔn)備好的結(jié)論生拉硬拽進(jìn)來，這樣的情況經(jīng)常發(fā)生。在所需做的事項(xiàng)清楚明了的時(shí)代，盡管內(nèi)容跟合作相隔很遠(yuǎn)，但這樣的研修還是很有效的。不過，至今現(xiàn)在還在持續(xù)進(jìn)行這種研修的組織，則無法期待會(huì)有光明的未來。“一開始就準(zhǔn)備好答案”與“做好充分的準(zhǔn)備”，這兩者很容易被混淆。充分的準(zhǔn)備當(dāng)然是必需的。不過，如果想開展通過對(duì)話，進(jìn)而產(chǎn)生合作關(guān)系的研修的話，則不需要事先連答案都準(zhǔn)備好。因?yàn)閼汛е鴾?zhǔn)備好的答案開展研修，對(duì)話本身就不可能真正成立。準(zhǔn)備好答案的對(duì)話不過是“說服”而已頭腦中理解“要想使人產(chǎn)生干勁，調(diào)動(dòng)他的主動(dòng)性這一點(diǎn)非常重要”這一點(diǎn)的人越來越多了。不過，要調(diào)動(dòng)自發(fā)性，并不是那么簡(jiǎn)單的事。即便做出了調(diào)動(dòng)主動(dòng)性的努力，如果方法不當(dāng)，還是無法順利進(jìn)行。比如，聽到“不要單方面地講個(gè)不停，最重要的是提出問題”這句話，你會(huì)覺得的確如此，于是就試著提出問題，可是對(duì)方卻不回答。也許對(duì)方也還沒有適應(yīng)這種交流方式，何況原本平時(shí)就沒有思考的習(xí)慣。所以，突然被問到，就一下子不知所措了。在有過一次對(duì)方不回答的體驗(yàn)后，大多數(shù)人都會(huì)止步不前?？赡銖膩頉]有想過，要再向前邁出一步或者深入地思考一下“怎么做才能讓對(duì)方回答問題”，“是不是提問的方法本身有問題”等等。因?yàn)樘釂柕囊环揭餐瑯記]有“思考”的習(xí)慣。即使為了調(diào)動(dòng)起主動(dòng)性，努力想辦法讓對(duì)話開始。但是，對(duì)話這個(gè)東西本來就不可能簡(jiǎn)單成立。仔細(xì)觀察一下對(duì)話沒有成立的原因，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，原因在于，雖然當(dāng)事人主觀上希望進(jìn)行對(duì)話，最后卻總是先自己準(zhǔn)備好答案，接著再進(jìn)入對(duì)話的場(chǎng)所。對(duì)于一起尋找答案沒有自信，所以才提前準(zhǔn)備好答案。然而，恕我重復(fù)，如果一開始就準(zhǔn)備好了答案，對(duì)話這個(gè)東西，雖然看上去在形式上是成立的，但在內(nèi)容上卻不成立。雖然看上去雙方是在談話，卻沒有一起尋找答案的愿望，所以那僅僅是表面的談話。事先準(zhǔn)備好答案的談話不叫“對(duì)話”，而叫“說服”。對(duì)話，原本就是一項(xiàng)非常富有創(chuàng)造性的活動(dòng)。因此，如果有什么被創(chuàng)造出來這一創(chuàng)造性“場(chǎng)所”不成立的話，就稱不上產(chǎn)生了對(duì)話。一旦準(zhǔn)備了答案，就會(huì)失去創(chuàng)造性。如果準(zhǔn)備在諸如“最清楚答案的是自己”、“最理解公司的方針、最清楚公司狀況的是自己”以及“最認(rèn)真觀察整體狀況的是自己”之類的前提下，開始做這件事的話，不但對(duì)話無法成立，調(diào)動(dòng)自發(fā)性一事也無法做到。如果想讓對(duì)話成立，首先必須要有“一起困惑”、“一起尋找答案”的姿態(tài)。“用心傾聽對(duì)方的話”這一姿態(tài)是必不可少的。自己的使命向組織歸隱效率化風(fēng)暴和業(yè)務(wù)細(xì)分化我們又把話題回到導(dǎo)致組織中對(duì)話減少的環(huán)境變化上。環(huán)境變化在其他地方也常常發(fā)生。最近這段時(shí)間，幾乎所有的行業(yè)，都在提供的商品和服務(wù)的質(zhì)量水平上有了大幅提升。與以前相比，有點(diǎn)恍如隔世的感覺。消費(fèi)者的眼光比起以前可嚴(yán)厲得多了，各種各樣的規(guī)范也更詳細(xì)，這是以前所不能比的。在這些變化的伴隨下，企業(yè)也同時(shí)面臨著工作變得煩雜、人員相對(duì)減少的狀況。負(fù)擔(dān)不只落在年輕人身上，管理人員也面臨著各種各樣的問題。另外，不得不做的事急劇增加，在仍然進(jìn)行中的合理化和效率化改革風(fēng)暴中，工作的指南化被不斷推進(jìn)，在ISO（國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織）的影響下，業(yè)務(wù)的細(xì)分化也取得了進(jìn)展。雖然此舉作為結(jié)果，工作效率得到了一定程度的提高，但是每個(gè)人的職務(wù)范圍卻比以前縮小了很多，公司開始要求他們?cè)谶@個(gè)范圍內(nèi)，迅速處理繁雜而又精密的業(yè)務(wù)。年輕時(shí)沒有過相同經(jīng)歷的管理人員階層，雖然在頭腦中認(rèn)識(shí)到職場(chǎng)這種現(xiàn)狀，但在大多數(shù)情況下，還是無法找到真實(shí)的感覺。“只能在被指定的、極其狹小的立場(chǎng)和職務(wù)范圍內(nèi)開展工作”，成為理所當(dāng)然的狀態(tài)。大家都各自履行分配給自己的職責(zé)，堅(jiān)守在所持立場(chǎng)上工作，而不去做職務(wù)以外的工作。他們確實(shí)承擔(dān)起了責(zé)任，認(rèn)真、努力地工作?？墒?，問題卻接連不斷地發(fā)生。組織這個(gè)東西，原本就被設(shè)計(jì)成“只要各自踏踏實(shí)實(shí)地完成被賦予的使命，組織整體就能順利運(yùn)轉(zhuǎn)”的樣子。不過，仔細(xì)想想，被那樣設(shè)計(jì)的，總是只有路徑抑或跟它相同類別的工作?，F(xiàn)實(shí)的工作中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生各種各樣的例外。不僅如此，最近，令人出乎預(yù)料的事情也頻繁發(fā)生了。這樣一來，無論大家如何履行被賦予的使命，僅靠這些，是無法應(yīng)對(duì)整個(gè)事態(tài)的。圖表3 導(dǎo)致組織中對(duì)話減少的原因從這個(gè)意義上說，“大家都在為自己承擔(dān)的業(yè)務(wù)竭盡全力，沒有閑暇去關(guān)心別的事情”，并且“很少有人在工作中試圖超越自己的立場(chǎng)和職責(zé)”。從這些狀況來看，出現(xiàn)辭職等各種各樣的問題也在所難免。為完成被分配的工作而竭盡全力、從而變得被動(dòng)、進(jìn)入防守狀態(tài)后，人會(huì)很容易封閉在自己的職責(zé)范圍以內(nèi)。即便看到了眼前的課題，即便附近發(fā)生了問題，也會(huì)裝作看不見。因?yàn)樗麄兒芮宄?，如果不識(shí)時(shí)務(wù)地伸出援手，反而很有可能被事物纏得脫不開身。有利于超越立場(chǎng)和職責(zé)從事工作的環(huán)境，是指即使失敗，只要是積極的失敗，也會(huì)被允許的氛圍，以及具備遇到困難時(shí)，會(huì)有人伸出援手的氣氛的環(huán)境。但是，對(duì)于有些人來說，自進(jìn)公司以來，從來沒有過那種經(jīng)歷，他們根本無從想象能在遇到困難時(shí)得到周圍人的幫助。如果無法超越立場(chǎng)和職責(zé)從事工作，接二連三地涌現(xiàn)出來的新課題，就會(huì)在得不到處理的狀況下被擱置一邊，組織將會(huì)在無形中陷入整體機(jī)能不全的狀態(tài)。如果從下往上看的話，會(huì)看到上面（即干部們）在各行其是地工作。原因在于，干部們?cè)诟髯运诓块T是領(lǐng)導(dǎo)，與其和其他干部發(fā)生瓜葛，倒不如待在自己的組織中來得安心。干部之間，像是締結(jié)了互不侵犯條約，表面上做出關(guān)系很好的樣子，即使有話要說，也盡量控制住自己，不講多余的話，做最低限度的信息交換以應(yīng)付了事。表面上看起來一切都很順利，而實(shí)際上，由于在大事上達(dá)不成一致意見，讓下面非常為難的事常有發(fā)生。組織越大，這個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)就越容易只把眼光投放在自己的組織中。很多時(shí)候，這種情況在部門或科室很常見。培養(yǎng)不出大局觀像這樣，從上到下所有的人，都只固守在自己領(lǐng)域以內(nèi)工作的傾向越來越強(qiáng)，工作的自由度也明顯下降了。年輕人不能再像以前那樣，不經(jīng)意間做很多不同范圍內(nèi)的工作，因?yàn)檫@樣的經(jīng)歷機(jī)會(huì)減少了。這一點(diǎn)，又關(guān)系到視野的廣闊。若在以前，由于環(huán)境還沒有完全形成，有能力的人就必然能從年輕時(shí)獲得很多參與到各種不同工作中的機(jī)會(huì)，也就很容易自然而然地培養(yǎng)出看待整體的眼光。也就是說，有可能培養(yǎng)出“公司”這一大局觀。然而，現(xiàn)在的年輕人，由于工作被限制在一定的范圍內(nèi)，很難養(yǎng)成看待整體的眼光以及培養(yǎng)出大局觀。無法看到整體的人，就會(huì)失去從容。因?yàn)榭床坏?，所以?huì)感覺不安。再加上裁員進(jìn)一步奪取了物理上的從容，這是大多數(shù)職場(chǎng)的狀態(tài)。的確，體系化取得了進(jìn)展，工作本身的效率也得到了很大提高。然而，不知為什么，員工們還是輕松不起來。這是因?yàn)閷?duì)話溝通的機(jī)會(huì)急劇減少，交流的量和質(zhì)都在下降，團(tuán)隊(duì)協(xié)作水平也不那么一致了。不去找別人商量自己?jiǎn)栴}的情況增加，即使旁邊有人遇到困難，也不會(huì)主動(dòng)去打招呼了。因?yàn)楣馐翘幚碜约旱氖戮鸵呀?jīng)筋疲力盡了。一系列這樣的情況無疑會(huì)帶來巨大的損失和失誤。在這樣的組織工作的人們是無法產(chǎn)生主觀能動(dòng)性的。全世界最低的忠誠(chéng)度日本人原有的對(duì)公司的忠誠(chéng)度正在急速降低。在有終身雇傭制保護(hù)的年代，最起碼還殘留一定的歸屬感?？墒?，在美國(guó)風(fēng)格的人事管理制度普及的影響之下，當(dāng)外包和人才派遣成為普遍的現(xiàn)象，人們的閉塞感卻逐漸蔓延起來。對(duì)公司的忠誠(chéng)度，已經(jīng)變成全世界最低水平。（參照?qǐng)D表4。除此以外，還有“震撼性數(shù)據(jù)！日本的勞動(dòng)愿望是全世界最低的”社長(zhǎng)2006年7月17日的調(diào)查結(jié)果）公司事故和不幸事件頻繁發(fā)生、內(nèi)部告發(fā)盛行的溫床已經(jīng)充分形成。如果經(jīng)營(yíng)者仍未從這件事中進(jìn)行反思，可以說他已經(jīng)失去了作為經(jīng)營(yíng)者的資格。即便加強(qiáng)管理，徒然也只會(huì)白白浪費(fèi)成本，總之經(jīng)營(yíng)者只能期待控制的效果

后記

“改革”一詞，像這樣成為日常用語的時(shí)代，恐怕在日本歷史上是史無前例的。    近年來，最引人注目的一個(gè)趨勢(shì)，就是以前被巧妙隱藏起來的一連串不公正的現(xiàn)象，接二連三地被公諸于世。也就是說，深深植根于社會(huì)結(jié)構(gòu)中，除了極少了解情況的人以外，大多數(shù)人甚至沒有任何察覺，長(zhǎng)年來暗中享受的既得利益集團(tuán)，漸漸開始在公眾面前暴露了。    在這數(shù)年間，僅日本政府的外務(wù)省、厚生勞動(dòng)省以及警察廳的小金庫(kù)，防衛(wèi)設(shè)施廳的官制和談等黑幕，一個(gè)接一個(gè)地被暴露在陽光下。大家都認(rèn)為“這些都不過是冰山一角，被隱藏的問題還多得很”。    這些事實(shí)后面所表現(xiàn)出來的，是這個(gè)社會(huì)中深深固定下來，以原則和形式作為隱形外衣的既得利益集團(tuán)。隨著時(shí)代的發(fā)展和環(huán)境的巨大變化，這些不公正的問題正在不斷被曝光。    此外，這些問題提示了這樣一個(gè)事實(shí)，即以“以往的保守和革新這種單純的政治理念”為基礎(chǔ)的，截然不同、更加本質(zhì)的對(duì)立，開始在社會(huì)中顯形出來。也就是說，此前一直表面上標(biāo)榜平等的社會(huì)結(jié)構(gòu)中，暗中隱藏著既得利益集團(tuán)和國(guó)民之間的對(duì)立面被暴露出來了。那些既得利益團(tuán)體，并不意味著，在堅(jiān)決標(biāo)榜平等的社會(huì)中，都是些大富翁，他們或許只是處在比其他人更加有利的位置上。正是這種難以察覺的程度，才使這些人更難從保守中走出來。    這種對(duì)立構(gòu)造，意味著努力促進(jìn)社會(huì)進(jìn)化、發(fā)展的姿態(tài)，與躲在自己的世界中，牢牢守著小權(quán)力的姿態(tài)的對(duì)立。與之前曾非常受重視的階級(jí)對(duì)立不同，我認(rèn)為，這里存在更本源、關(guān)系到人的生存狀態(tài)的對(duì)立。    公務(wù)員即使對(duì)國(guó)家和地方政府的財(cái)政漏洞置之不理，把貪圖私利的待遇改善當(dāng)做長(zhǎng)年來的慣例，這部分人在不斷增多，這些事對(duì)他們來說太理所當(dāng)然了，他們也沒想到會(huì)遭受既得利益方面的指責(zé)，這一點(diǎn)是實(shí)情。只要不是以相當(dāng)清廉的態(tài)度，嚴(yán)于自律的人，就會(huì)在既沒自覺也無惡意的狀況下，沾染這種不正之風(fēng)，這就是既得利益者的特征。    在曾經(jīng)與小泉政權(quán)的斗爭(zhēng)中，成為批判對(duì)象的“格差社會(huì)”一詞的絕大部分人，實(shí)際上都是出于對(duì)這種以原則和形式做隱形外衣的既得利益者和乘亂成為新的不正當(dāng)利益獲得者的憤怒。目前，很多人會(huì)對(duì)“改革”一詞反應(yīng)敏感，就是在這一背景下產(chǎn)生的。    當(dāng)然，守著既得利益、容易成為阻力的并非只有公務(wù)員和勞動(dòng)團(tuán)體。當(dāng)某種程度的生活水平得到保障以后，稍不留神，就會(huì)出現(xiàn)大家都有死守自己小小的既得利益和保守化的傾向。一般而言，組織內(nèi)地位越高的領(lǐng)導(dǎo)，一滿足于地位和保守化的傾向就越強(qiáng)。這些趨于保守的領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)情況下，都會(huì)緊緊抱住原則和形式不放。    不僅如此，年輕人中也有很多出現(xiàn)保守化傾向的人。雖然現(xiàn)在享受的薪金和待遇不是很理想，但還沒差到提出抗議的程度，以及對(duì)現(xiàn)狀基本滿足的人，都是這一類。雖然有不滿，但不滿還是在可以忍受的范圍內(nèi)，所以覺得這樣也還可以接受。不公開抱怨的反面，是沒有真心改變現(xiàn)狀的愿望。如此在輕易容忍現(xiàn)狀的同時(shí)，斷送了自己人生的人，是一些促進(jìn)退化，而不是進(jìn)化的人，這樣的人正在逐漸增加。    這些人的特征是很認(rèn)真，但都出于義務(wù)感在應(yīng)付工作。不是對(duì)工作壓根兒就沒有什么“想法”，就是幾乎完全失去了對(duì)工作的“想法”。所以，這些人所做的工作內(nèi)容，很容易變成“省略了思考過程的工作”。對(duì)這些人來說，重要的一直都是形式，而不是內(nèi)容。    很多人并不是真的滿足現(xiàn)狀，之所以選擇停留在目前的狀況中，是因?yàn)閷?duì)工作和生活的要求水準(zhǔn)停留在了較低水平。本來，人與動(dòng)物的區(qū)別之一，就是人能帶著目標(biāo)生存。而當(dāng)目標(biāo)的喪失成為理所當(dāng)然后，這種影響，會(huì)在無形中給自己的身體以沉重的打擊。    如果說即使同歐美各國(guó)比，日本人的生活，在真正享受人生這一意義上，可以說達(dá)到了較高水平。但事實(shí)絕非如此。不能僅從擁有氣派的汽車和電器產(chǎn)品，就可以說是在享受生活。遺憾的是，從與家人一起度過的生活、屬于自己的時(shí)間、自己的人生方向這些視點(diǎn)來看，日本還處于相當(dāng)?shù)偷乃?，這就是目前的現(xiàn)狀，是我們的實(shí)際狀態(tài)。這是我年輕時(shí)在歐洲居住過的實(shí)際感受。    日本近年來自殺的人異常的多，他們對(duì)公司的歸屬感和對(duì)工作的熱情，在不經(jīng)意間已跌到全世界最低的水平。我認(rèn)為，社會(huì)動(dòng)蕩的本質(zhì)，就在于這些拼命勞動(dòng)的人無法從工作中享受到快樂。    “因?yàn)樘Γ詰?yīng)付工作”的傾向，已經(jīng)變得越來越強(qiáng)烈了。因?yàn)闆]有思考的空間，所以不對(duì)工作進(jìn)行排序，結(jié)果導(dǎo)致被卷進(jìn)繁忙中而無法自拔。長(zhǎng)時(shí)間勞動(dòng)與生產(chǎn)率低下同時(shí)并存。雖然有太多人很拼命，但他們卻不去主動(dòng)思考，這才是最大的問題。    在我看來，讓拼命工作的人得不到社會(huì)幸福感，根本就沒有存在的價(jià)值。如果能夠通過這本書，通過我的努力，使勞動(dòng)的喜悅有所復(fù)蘇，則是莫大的幸事。    其實(shí)我并不是經(jīng)常寫書。迄今為止的計(jì)劃是一年一本。本書是自2003年發(fā)行單行本以來，中間隔了很長(zhǎng)一段時(shí)間才寫的。這次為了能發(fā)行文庫(kù)本，我特意對(duì)內(nèi)容做了修改。旨在向大家介紹我和學(xué)術(shù)，咨詢公司最新修訂的，稱為“學(xué)術(shù)式”的經(jīng)營(yíng)革新方法。    在這本書之后，我又推出了學(xué)術(shù)-咨詢公司的過程設(shè)計(jì)者的風(fēng)氣改革實(shí)踐書系。我希望，讓更多的人能更加具體地了解，我們這十幾年間進(jìn)化、發(fā)展的活動(dòng)內(nèi)容。    本書寫作之際，十分感謝為我提供演講摘要和參考資料的杉本京子小姐，她在編輯方面提為我供了莫大的幫助，如果沒有作家奧原剛先生、學(xué)術(shù)·咨詢公司的西林哲二先生提供的無私幫助，我想，我不可能這么自信地寫出這本可供大家品鑒的書，謹(jǐn)向各位致以深深的謝意。    柴田昌治

媒體關(guān)注與評(píng)論

本書提到的方法，不僅適用于公司，它還廣泛適用于自治體、學(xué)校、醫(yī)院等所有組織。在全國(guó)范圍內(nèi)引起巨大反響，我本人在教學(xué)過程中也充分運(yùn)用了書中的方法，是一本不可多得的好書。 ——北川正恭（曾任三重縣知事、早稻田大學(xué)研究生院教授）這里呈現(xiàn)了日本企業(yè)存在的問題！提出了能夠真正喚醒組織的方法！不斷被采用，深受好評(píng)的暢銷書！——丹羽宇一郎 （現(xiàn)任日本駐華大使、伊藤忠商事前會(huì)長(zhǎng)）

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《員工病:收獲工作喜悅和重建團(tuán)隊(duì)合作的診斷與處方》陸續(xù)被索尼、豐田、優(yōu)衣庫(kù)、吉野家等數(shù)萬家企業(yè)采用！“企業(yè)風(fēng)氣改革系列”銷量突破100萬冊(cè)，引起商界巨大反響！

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