柳傳志商道真經

內容概要

他，青年時曾與心中的藍天夢失之交臂，卻在另一片天空中打拼出屬于自己的精彩人生。
他，不惑之年下海創(chuàng)業(yè)，毅然放棄中科院安逸穩(wěn)定的工作，在過去的20
幾年中，不斷地變換身份，從科研人員、下海知識分子到中國最大電腦公司的創(chuàng)始人、CEO……以敏銳的頭腦與智慧締造著人生的奇跡。
他，志存高遠，聚沙成塔，帶領聯想集團從無到有、從弱到強，一躍成為享譽國內外的“世界500強”企業(yè)。
他，滿腹韜略，用人如神，一手提拔了堪當重任的聯想集團接班人—— 楊元慶、郭為。
他，以驚人的魄力成功并購世界知名企業(yè)IBM個人電腦事業(yè)部，完成了 “蛇吞象”的壯舉。
他，花甲之年退居幕后，以一個華麗的轉身實現了從企業(yè)家到投資家的巨變。
他，隱退5年后臨危受命，重新出任聯想集團董事局主席，帶領聯想力挽狂瀾，扭虧為盈。
他就是被人們稱為“中國IT企業(yè)教父”的傳奇人物——柳傳志。

書籍目錄

前言
第一章 偏執(zhí)也是對目標的執(zhí)著——柳傳志論創(chuàng)業(yè)之道
 我是自己非改行不可
 偏執(zhí)也是對目標的執(zhí)著
 “國有民營”的金字招牌
 瞄準一個明確的目標
 立意高，才能長遠發(fā)展
 尋找核心競爭力
 因時順勢，自強不息
 做別人不想做和不能做的
 一招鮮，吃遍天
 環(huán)境逼著你冒風險
 不要老跑在別人后面
 要實力，不僅要勇氣
 高科技企業(yè)發(fā)展的四道關口
第二章 中國人自己的管理方法——柳傳志論企業(yè)管理
 中國人自己的管理方法
 “管理三件論”的誕生
 從“平底快船”到“大船結構”
 從“大船結構”到“艦隊管理”
 開會遲到者要嚴肅罰站
 允許CEO犯小錯
 看畫，退到更遠的距離
 領軍人物是核心
 令旗一舉，三軍能動
 管理就像一個房屋的結構
 只要能爬到山頂就是好方法
 建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍
 一把手是把珍珠串起來的線
第三章 讓資本為你打工——柳傳志論投資之道
 做投資更像做俠客
 讓資本為你打工
 有所為有所不為
 事為先，人為重
 給老虎插上翅膀
 選老虎不選病虎
 總結教訓，謹小慎微
 普及聯想的經驗和教訓
 投資要顧及股東利益
 為投資人的長遠利益著想
 “穿草鞋”與“穿皮鞋”
 房地產是聯想發(fā)展的必然
 價值創(chuàng)造與價值實現
 金色鯉魚躍龍門
第四章 把不可能的事變?yōu)榭赡堋鴤髦菊摏Q策執(zhí)行
 聯想的現在與未來
 “搶棒子”戰(zhàn)略
 不能“懵著打”
 拐大彎，曲線救國
 先立足本土
 改造環(huán)境，適應環(huán)境
 把不可能的事變?yōu)榭赡?br /> 成功需要妥協
 決策聯想的“三手準備”
 步步逼近策略，
 海外三步曲
 以退為進策略
 “大聯想”戰(zhàn)略部署
 聯想的執(zhí)行力
 認準方向，堅決執(zhí)行
 戰(zhàn)略一定要正確
 想明白了就要做
 愿意跟著干的站在旗下
 制度一定要執(zhí)行
 能說會練是真把式
 要做讓自己長本事的事
 遵照聯想精神辦事
第五章 賽馬中識別千里馬——柳傳志論用人之道
 賽馬中識別千里馬
 請倪光南出山
 教楊元慶學會妥協
 召回“第三少帥”朱立南
 道不同，不相與謀
 讓年輕人參與管理
 “入模子”培訓
 聯想不是“飯碗”
 小公司做事，大公司做人
 柳傳志的三種人才觀
 從“縫鞋墊”到“做西服”
 搭班子，建堡壘
 因人設事的中國式智慧
 崗位輪換，培養(yǎng)接班人
 留著他培養(yǎng)新人
 物質激勵，衣食無憂
 讓員工成為發(fā)動機
 善待員工，形成正反饋
 讓老園丁有股份
第六章 我們要做百年老字號——柳傳志論品牌營銷
 人之所棄，我之所欲
 中國互聯網的代名詞
 把客戶效益放在首位
 捆綁式銷售，擴大戰(zhàn)果
 雙營銷模式
 進軍家電領域
 開發(fā)功能操作軟件
 掀起“全民液晶風暴”
 信譽是品牌的基礎
 我們出售的是服務
 我們要做百年老字號
 與洋品牌一較高下
 踏上“因特網之路”
 強化聯想宣傳攻勢
第七章 信譽是聯想的商標——柳傳志論誠信之道
 做一個正直的公民
 我不會對投資者撒謊
 誠信與求實
 信譽是聯想的商標
 求實文化，王者之風
 讓股東相信我們
 說到做到，贏取信任
 不是100分就是0分
 先做出來再說
 精神財富更重要
 把話放在桌面上說
第八章 以產業(yè)報國為已任——柳傳志論社會責任
 以產業(yè)報國為己任
 在摸索中前行
 傳遞祥云，凝聚民心
 奧運大練兵
 民族工業(yè)，紅旗飄揚
 為和諧社會做貢獻
 中國企業(yè)要承擔社會責任
 創(chuàng)造更多的“聯想”
第九章 時代在變，文化不變——柳傳志論企業(yè)文化
 企業(yè)利益高于親情文化
 沒有家族的家族企業(yè)
 杜絕宗派文化
 文化是紐帶
 誰栽樹，誰乘涼
 企業(yè)文化是無聲的命令
 文化磨合是企業(yè)合并的難題
 時代在變，文化不變
 規(guī)章不到的地方靠文化
 變是聯想永遠不變的主題
 把5%的希望變成100%的現實
第十章 聯想人不相信眼淚——柳傳志論逆境挑戰(zhàn)
 失誤是學習的機會
 美尼爾綜合癥的爆發(fā)
 挫折是人生經歷的一部分
 整合南北聯想
 聯想成長的暗礁
 聯想人不相信眼淚
 撫平失敗帶來的傷痕
 下輩子我還要做企業(yè)
 驚濤駭浪我見過很多次
 別拿長跑當短跑
 自知之明，鴕鳥理論
 看別人怎么摔跟頭
 為最壞的情況作準備
 柳傳志的幸福指數
 “中國芯”風波
 告別“藍天夢”
附錄：柳傳志大事記

章節(jié)摘錄

柳傳志根據自己的實踐和學習，把聯想的管理定為一個大的概念，并把管理的核心歸納為三個要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。柳傳志說：“建班子的內容保證了聯想有一個堅強的意志統一的領導核心。定戰(zhàn)略是如何有指導思想地建立起遠、中、近期戰(zhàn)略目標，并制定作的戰(zhàn)術步驟，分步執(zhí)行。帶隊伍是如何通過規(guī)章制度、企業(yè)文化、激勵方式，最有效地調動員積極性，保證戰(zhàn)略的實施?！睂Ρ痊F代企業(yè)管理理論，柳傳志的管理三要似乎有些“老土”，但正是這“土的掉渣”的理論，成就了聯想這一中國IT業(yè)最大的民族企業(yè)。更讓人驚奇的在聯想，在聯想管理體制改革的過程中，柳傳志曾經嘗試過無數次的改變，但唯一不變的就是貫穿聯想始終的管理三要素。如果按照純理論的邏輯對管理三要素進行排序，“定戰(zhàn)略”似乎應該派在“建班子”之前，因為先有戰(zhàn)略目標，下一步才能找人去做。但是，柳傳志卻把“建班子”提到了至關重要的位置，他在清華大學發(fā)表的《怎樣做一名好總裁》的演講中這樣說道：“一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心，一把手應該具備什么條件，應該如何進行自身修養(yǎng)？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎么辦？如何對班子的成員進行考核？沒有一個意志統一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。這些都是建班子要解決的問題?！?/pre>








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