德魯克

前言

序2005年11月，一代管理學(xué)大師彼得?德魯克離世，留下數(shù)十部煌煌巨作供我們學(xué)習(xí)。這是影響全世界的財(cái)富。在世界范圍內(nèi)，德魯克組織管理思想一直通行于商界、學(xué)界、政界。中國人對德魯克其實(shí)是很熟悉的。德魯克的作品一直出現(xiàn)在很多人的書柜或案頭，他本人作為現(xiàn)代經(jīng)驗(yàn)管理理論的開山鼻祖顯然也始終受到崇敬。那么，我們?yōu)槭裁催€要撰寫《德魯克：管理者七任務(wù)》和《德魯克：工作五要求》這兩本書？寫作這兩本書有三個(gè)目的，這三個(gè)目的也與我們現(xiàn)在大多數(shù)讀者普遍面臨的問題息息相關(guān)。1.為普通工作者提供一個(gè)快速熟悉德魯克思想的窗口，以便改善自己的工作狀態(tài)不難發(fā)現(xiàn)，德魯克的社會學(xué)和組織學(xué)思想既深刻又龐雜。要理解這些思想，需要相當(dāng)敏銳的意識，也需要深入思考的耐心。這對于非專業(yè)的工作者而言具有一定難度，因此不少人對德魯克管理思想的理解仍然停留于表面。事實(shí)上，德魯克就各類問題有過廣泛的論述，其中當(dāng)然也包括管理者應(yīng)該怎樣做好管理工作，職員應(yīng)該如何執(zhí)行自己的組織任務(wù)。但是，德魯克對這些問題的論述散見于他的不同著作中，分散在不同的主題當(dāng)中。這使很多人來不及細(xì)細(xì)思考和總結(jié)，也就更談不上精準(zhǔn)、全面地理解和執(zhí)行德魯克對我們的指導(dǎo)了。因此，我們希望做一些輔助性的工作，即基于對德魯克著作的深入解讀，集中、分類并剖析他在這方面的理論和見解，從而對管理者和職員應(yīng)該做什么、怎么做進(jìn)行一次系統(tǒng)的闡述，以便讀者能夠理解得更透徹、更全面，在行動上產(chǎn)生更大的助益。2.將我們的問題與德魯克的指導(dǎo)進(jìn)行對比，進(jìn)而明確自身存在哪些需要改進(jìn)之處，并學(xué)習(xí)具體改進(jìn)方法第二個(gè)目的，是針對我們現(xiàn)階段的問題進(jìn)行反思。德魯克指出，“現(xiàn)在的職員必須學(xué)會用優(yōu)勢生存，而且必須發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢”；另一方面，德魯克提醒管理者，“要放眼未來，因?yàn)楸３脂F(xiàn)狀是行不通的”。這些指導(dǎo)思想都很容易理解，但具體應(yīng)當(dāng)如何踐行？實(shí)際上，在我們的組織生活中，無論是管理者還是一般職員，大多是憑感覺行事，我們只是模糊地感覺應(yīng)該是怎樣，卻很少真正把類似的判斷融入行動當(dāng)中。德魯克則認(rèn)為，這一切都應(yīng)該用科學(xué)的手段實(shí)現(xiàn)，例如發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，必須通過反饋評價(jià)的手段不斷挖掘優(yōu)勢所在和優(yōu)勢的價(jià)值。而放眼未來，我們通常認(rèn)為這是眼光問題。但按照德魯克的說法，這不但要靠眼光，而且要有意識地否認(rèn)過去，要不斷地把“過去”拋棄掉，這種思想叫做“系統(tǒng)性放棄”。顯然，如果沒有放棄過去，那么面向未來就有可能是新瓶裝舊酒，將是不夠徹底的；反之，當(dāng)徹底地放棄了過去，未來則必然會以另一種面貌出現(xiàn)。3.幫助企業(yè)改善管理者和職員的綜合職業(yè)素質(zhì)，形成一支有競爭力的隊(duì)伍如同希望這兩本書能夠引發(fā)讀者反思自身的問題一樣，我們同樣希望企業(yè)決策者們意識到：我們今天已經(jīng)走進(jìn)了一個(gè)人才激烈競爭的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)的抱負(fù)和追求，必須以高素質(zhì)的人才隊(duì)伍為基礎(chǔ)，并依賴他們?nèi)ヅ?shí)現(xiàn)。這個(gè)要求在過去或許并不突出，但在今天絕對是不容小覷的。因此，改善隊(duì)伍的綜合職業(yè)素質(zhì)已經(jīng)成為不可回避的任務(wù)。那么如何改善呢？我們可能采用很多方法，包括建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，培育無障礙、無邊界的交流環(huán)境，但是我們總是需要一個(gè)指導(dǎo)思想。這一指導(dǎo)思想也正符合德魯克所思考的“管理者應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做；職員應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做”這些主題。所以，我們認(rèn)為德魯克對這些問題具體而又現(xiàn)實(shí)的思考，可以作為有力的支撐和借鑒。最后，向德魯克致以敬意，也向中國的企業(yè)和職業(yè)工作者們致以祝福，祝愿讀者朋友們在工作中不斷進(jìn)步，不斷超越自我！孫科炎2012年6月

內(nèi)容概要

德魯克將一般管理者的工作主要界定為七項(xiàng)任務(wù)，包括推進(jìn)目標(biāo)管理、考慮未來并為未來承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)、做出恰當(dāng)?shù)臎Q策、建立高度整合的團(tuán)隊(duì)、強(qiáng)化成員參與、推進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展、拓寬管理視野等?！兜卖斂耍汗芾碚咂呷蝿?wù)》基于對德魯克理論的理解和剖析，對于這些任務(wù)進(jìn)行了結(jié)合現(xiàn)實(shí)的解讀，力圖為讀者提供相關(guān)的思路和方法，提升管理的有效性并應(yīng)用于實(shí)踐。
《德魯克：管理者七任務(wù)》由孫科炎編寫。

作者簡介

孫科炎，北京華通管理咨詢有限公司總經(jīng)理，人力資源管理、項(xiàng)目策劃咨詢實(shí)戰(zhàn)專家，智源時(shí)代(北京)企業(yè)管理有限公司顧問。對組織管理問題頗有研究，從事教育管理、工業(yè)管理、文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)意等多種項(xiàng)目的組織與策劃。2005年開始關(guān)注組織管理心理學(xué)研究領(lǐng)域，提出組織管理必須關(guān)注組織建設(shè)的心理基礎(chǔ)，關(guān)注個(gè)體心理的系統(tǒng)改造，以此來構(gòu)建完善的管理框架，引入科學(xué)的行為指導(dǎo)體系。

書籍目錄

序
前言
第一章  瞄準(zhǔn)目標(biāo)
  目標(biāo)式的管理哲學(xué)
  當(dāng)下的目標(biāo)管理實(shí)踐
  目標(biāo)管理的艱巨之處
  界定真正有意義的目標(biāo)
  讓目標(biāo)清晰化
  保持目標(biāo)間的平衡
  目標(biāo)拉動的管理狀態(tài)
  目標(biāo)管理與自我控制
第二章  為未來而戰(zhàn)
  保持現(xiàn)狀是行不通的
  擺脫昨天的干擾
  面向未來的管理
  確認(rèn)明天的任務(wù)
  承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的必要性
  恰當(dāng)?shù)卦u估風(fēng)險(xiǎn)
  學(xué)會“未雨綢繆”
  面對風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)變力
第三章  做出恰當(dāng)決策
  管理就是決策的過程
  找準(zhǔn)決策的出發(fā)點(diǎn)
  “自以為是”的泥潭
  決策素養(yǎng)：從戰(zhàn)略到行動
  把握好當(dāng)前的情勢
  正確與錯(cuò)誤的妥協(xié)
  決策中的有效反饋
  未來管理者的決策職能
第四章  服務(wù)于團(tuán)隊(duì)
  整合團(tuán)隊(duì)的能力
  規(guī)范團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)
  關(guān)注團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體能力
  打造一致的目標(biāo)精神
  清晰的績效成果標(biāo)準(zhǔn)
  推進(jìn)個(gè)體自我管理
  培養(yǎng)更多的管理者
  強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的力量
第五章  強(qiáng)化成員參與
  集權(quán)式管理的失敗
  致力于全員的積極參與
  合理授權(quán)，至為關(guān)鍵
  準(zhǔn)確有效地溝通
  用激勵(lì)增強(qiáng)成員參與意識
  從“積極參與”到“共同負(fù)責(zé)”
第六章  推進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展
  職能分割的局限性
  做好本職領(lǐng)域還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
  將企業(yè)視為一個(gè)有機(jī)整體
  知道自己該做的和不該做的
  積極融入整體發(fā)展
第七章  拓展管理的視野
  高度關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)
  關(guān)注重要關(guān)聯(lián)因素
  納入決策和行動
  拓展自身的愿景
  關(guān)注變化和趨勢
  保持沉靜和清醒的大腦
  為未來的管理者做準(zhǔn)備
參考文獻(xiàn)
后記

章節(jié)摘錄

第二章 為未來而戰(zhàn)每個(gè)重大的經(jīng)營決策都需要經(jīng)過多年時(shí)間，才能真正奏效，更要在多年以后，才能獲得真正的產(chǎn)出，使投入的資金和人力得以回收。因此，企業(yè)管理者必須對未來發(fā)展做出預(yù)測，并試圖塑造未來，在短期和長期目標(biāo)之間取得平衡。除此之外，別無選擇?！说?德魯克保持現(xiàn)狀是行不通的企業(yè)的發(fā)展是以未來為著眼點(diǎn)的。未來終究會來臨，保持企業(yè)的現(xiàn)狀是行不通的。即便是最強(qiáng)大的公司，如果不努力為未來做準(zhǔn)備，也會陷入困境之中，甚至由于不敢冒險(xiǎn)促使新生事物成為現(xiàn)實(shí)，而在已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)的事情面前表現(xiàn)得不知所措，進(jìn)而面臨更大的危險(xiǎn)。吉列剃須刀被稱為“掌握全世界男人的胡子”的產(chǎn)品，全球市場的份額達(dá)到70%以上，但是吉列公司也曾犯過甘于現(xiàn)狀的錯(cuò)誤。20世紀(jì)末，剃須刀行業(yè)出現(xiàn)了一種新產(chǎn)品——不銹鋼刀片。吉列公司擔(dān)心不銹鋼刀片的耐用性會大幅降低刀片消耗量，削減其總利潤，有可能會影響自己主力產(chǎn)品超級藍(lán)刀片的銷量，所以遲遲沒有進(jìn)入不銹鋼刀片市場。然而，之后的幾年里，吉利公司為它遲延進(jìn)入不銹鋼刀片市場付出了慘重的代價(jià)，其利潤總額在1963年及1964年急劇下降，投資報(bào)酬率從40%降到低于30%，且難再恢復(fù)。事實(shí)上，人們之所以不愿意冒險(xiǎn)做出改變或創(chuàng)新，固執(zhí)地要求保持現(xiàn)狀是因?yàn)樗麄儓?jiān)信自己掌握了成功的鑰匙，覺得沒有必要再去探索其他的成功之道。這種情形在可口可樂公司也曾發(fā)生過。1920年，可口可樂公司與可柯公司對于“可口可樂”的商標(biāo)權(quán)之爭一直上訴到了美國聯(lián)邦最高法院。最后，法官奧利弗?溫德爾?霍姆斯裁定可口可樂公司獲勝，認(rèn)為可樂“是出自單一來源并為大眾所熟知的單一產(chǎn)品”。裁決一出，可口可樂公司大喜過望，覺得自己拿到了一道圣諭，固執(zhí)地認(rèn)為自己占有了產(chǎn)品的獨(dú)家生產(chǎn)權(quán)，認(rèn)為自己的這種地位是無可撼動的。在長達(dá)半個(gè)世紀(jì)的廣告中，可口可樂的包裝始終是一個(gè)6.5盎司容量、帶有彎弧的綠色玻璃瓶。一直到“二戰(zhàn)”末期，可口可樂公司仍然保持這種包裝形式。與此同時(shí)，百事可樂生產(chǎn)的雙倍分量大瓶可樂卻受到日益增多的消費(fèi)者歡迎，可口可樂的業(yè)務(wù)開始停滯不前。1955年，面對市場份額不斷下降的尷尬局面，頑固不化的可口可樂公司最終不得不做出讓步，開始改變可樂包裝，并對可樂口味做出創(chuàng)新。當(dāng)周圍的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，如果企業(yè)或管理者依舊我行我素，沒有想過因時(shí)而動，那么肯定會栽跟頭的。然而，在面對失敗時(shí)，很多管理者通常會歸咎于外部因素，如經(jīng)營環(huán)境、市場競爭、法律監(jiān)管、顧客需求改變等。實(shí)際上是因?yàn)樵S多企業(yè)及其管理者沒有能力適應(yīng)變化。正如吉列公司和可口可樂公司所發(fā)生的失誤，恰恰在于管理者最初沒有著眼于未來，而仍然固執(zhí)地試圖保持現(xiàn)狀。事實(shí)上，企業(yè)的現(xiàn)狀都在逐漸失去時(shí)效，任何決策或行動在提出一段時(shí)間之后都會過時(shí)。如果始終沿用這些過時(shí)的決策或模式，那么企業(yè)管理必然會遭遇失敗。所以，管理者的責(zé)任不能在已經(jīng)發(fā)生變化的今天強(qiáng)行使用昨天的標(biāo)準(zhǔn)，而是必須改變企業(yè)的現(xiàn)狀，使之符合新的現(xiàn)實(shí)。實(shí)踐證明，幾乎所有失敗的企業(yè)都有一個(gè)共通點(diǎn)——安于并保持現(xiàn)狀，不能進(jìn)行更長遠(yuǎn)的考慮。這就意味著企業(yè)將受制于市場的起伏，無法脫離所謂的“經(jīng)濟(jì)周期”的束縛。而很多管理者并非沒有意識到保持現(xiàn)狀的危害和經(jīng)濟(jì)周期的影響，而是因執(zhí)著于短期收益，抗拒改變，不愿對未來做出投資，進(jìn)而畫地為牢，將自己拘泥于一種范例當(dāng)中。因此，在企業(yè)管理過程中，僅僅保持現(xiàn)狀是行不通的。為此，德魯克提出告誡：“不要想當(dāng)然地以為明天就是今天的延伸。”管理者必須采取行動來改變現(xiàn)狀，否則只能被迫忙于應(yīng)對日益增多的問題。而那些成功的企業(yè)不僅明確了“保持現(xiàn)狀”的不可行性，還在用事實(shí)說明“唯有突破現(xiàn)狀，擺脫昨天的干擾，才是成功的不二法門”。我們來看看具有170余年經(jīng)營歷史的寶潔公司在這方面是如何操作的。寶潔公司在進(jìn)行未來規(guī)劃時(shí)從來不考慮眼前的短暫利益，它不像有些企業(yè)那樣短視，斤斤計(jì)較每個(gè)季度的獲利表現(xiàn)，而是致力于永續(xù)的經(jīng)營。寶潔公司相信，企業(yè)的獲利來自于在做好最壞打算的前提下做出的大膽、正確的決策，而這種決策的影響力甚至可以超越經(jīng)濟(jì)周期。我們只要看看寶潔公司對新產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)所展現(xiàn)出的極大耐心，以及對品牌經(jīng)營的持續(xù)投資過程，就會發(fā)現(xiàn)：寶潔公司一直都在自由地思考和規(guī)劃企業(yè)的未來。寶潔公司認(rèn)為，為了能夠放眼未來，就必須保證品牌本身的活力與生命力。也就是說，品牌應(yīng)該隨著消費(fèi)者需求的變動而不斷做出改變，為了更好地滿足消費(fèi)者需求而精益求精。例如，其汰漬洗衣產(chǎn)品除了提升品質(zhì)水平外，也在不斷回應(yīng)消費(fèi)需求的變化。在過去的數(shù)十年來，不僅洗衣機(jī)的功能有了大幅改變，連人們的洗衣習(xí)慣也不同以往，甚至衣服材質(zhì)與生活方式也在不斷變化?？紤]到這種情況，汰漬不斷地推出新包裝、新配方、新產(chǎn)品，持續(xù)滿足消費(fèi)者的洗衣需求。像對待汰漬一樣，寶潔公司向居于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的重量級品牌進(jìn)行大量的投資，雖然這需要大筆的資金與長期的堅(jiān)持才能有所收成，但只要堅(jiān)持到最后，它們的成功前景就清晰可見?？梢?，如果企業(yè)期望未來能夠獲得更可觀的發(fā)展，就需要對未來做出合理的規(guī)劃，絕不能安于現(xiàn)狀。

編輯推薦

孫科炎編寫的這本《德魯克：管理者七任務(wù)》的目標(biāo)是通過層層闡釋，為讀者提供更多關(guān)聯(lián)性的管理思路和方法，幫助讀者更深刻地理解德魯克先生的思想，萃取德魯克著作中的精華，掌握基本的管理素養(yǎng)，并更有效地應(yīng)用于現(xiàn)代管理實(shí)踐。

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