從“為什么”開始

前言

讓“中國制造”成為人們購買的理由未來十年內(nèi)，中國商業(yè)面臨的最大機(jī)遇就是，為“中國制造”這個(gè)詞語賦予全新的意義。在當(dāng)今世界，如果某件產(chǎn)品上貼著“中國制造”的標(biāo)簽，就相當(dāng)于告訴消費(fèi)者說，這個(gè)生產(chǎn)廠家在制造過程中會(huì)追求低成本，或者它的確是個(gè)“廉價(jià)貨”。“中國制造”的當(dāng)前含義是個(gè)于無意中誕生的副產(chǎn)品——這個(gè)國家專注于發(fā)展經(jīng)濟(jì)，而且在一個(gè)令美國、日本、歐洲幾乎無力與之競爭的層面上展開競爭：價(jià)格和數(shù)量。中國的優(yōu)勢在于勞動(dòng)力、規(guī)模化生產(chǎn)以及讓美國或歐洲公司難以匹敵的低價(jià)。盡管這是個(gè)完美又合法的戰(zhàn)略，可它是有代價(jià)的。很少有人在乎“中國制造”的產(chǎn)品。我所說的“在乎”，不是說人們不喜歡這些東西，而是說大家對這些不像對產(chǎn)自別國的東西那樣有感情，好比說意大利。比如，你告訴別人說，你的車子是意大利制造的，你的手袋、家具或襯衫是產(chǎn)自意大利的——單憑“意大利制造”這一條，你和這件產(chǎn)品之間就有了某種關(guān)聯(lián)；比起產(chǎn)自其他地方的產(chǎn)品，這個(gè)關(guān)聯(lián)會(huì)更牢固一些。中國的企業(yè)完全有能力把“中國制造”賦予全新的含義：用不著擔(dān)心服務(wù)或質(zhì)量問題，憑著這個(gè)標(biāo)簽，就能喚起消費(fèi)者的購買欲望。中國企業(yè)的機(jī)遇就在于，要學(xué)會(huì)先問“為什么”。一切從“為什么”出發(fā)，不僅能夠創(chuàng)造出顧客忠誠度，還能提高生產(chǎn)力、激發(fā)創(chuàng)新能力。換句話說，中國的企業(yè)不但可以單憑“中國制造”這一條而獲得溢價(jià)，而且還可以在一個(gè)被美、日、德統(tǒng)治的層面上展開競爭——?jiǎng)?chuàng)新力。這是有先例的。日本就做到了。就在幾十年前，“日本制造”這個(gè)詞還意味著廉價(jià)或質(zhì)量低劣?，F(xiàn)在當(dāng)然今非昔比。感謝索尼這樣的公司，如今的“日本制造”成了人們購買的理由。它意味著這件東西品質(zhì)精美，而且技術(shù)先進(jìn)。想想看，如果中國能夠制造出世界上最創(chuàng)新、最讓人愛不釋手的產(chǎn)品，并且依然能夠規(guī)?；罅可a(chǎn)？換句話說，中國將能夠在任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)層面、與世界上任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)體展開競爭？這就是“為什么”的力量。這就是在中國目前面臨的機(jī)遇中讓我著迷的地方。

內(nèi)容概要

　　影響人類的行為:要么靠操縱,要么靠感召。
　　操縱帶來的是交易，是短期效益；
　　感召帶來的是信任，是永續(xù)經(jīng)營！
　　蓋茨走后，微軟面臨怎樣的挑戰(zhàn)？后蓋茨時(shí)代，微軟為何從一個(gè)希望改變世界的公司淪落為一個(gè)做軟件的公司?
　　沃爾瑪?shù)撵`魂人物過世后，一度被人們熱愛的公司，遭到的竟然多是顧客、員工的反感？沃爾瑪要怎樣做才能重放昔日光彩？
　　星巴克吸引人們購買的不是咖啡，而是理念？為什么說霍華德?舒爾茨的便箋紙挽救了一度陷入危機(jī)的星巴克？
　　有的人、有的企業(yè)，更有創(chuàng)新精神，更具影響力，更有盈利能力。擁有更高的客戶忠誠度和員工凝聚力。通過研究對世界產(chǎn)生最重大影響的各領(lǐng)域領(lǐng)軍人物，西蒙?斯涅克發(fā)現(xiàn)，他們的思想、行為和溝通方式都異常一致——而且這種方式是與其他人截然相反的。斯涅克稱這一具有影響力的觀點(diǎn)為“黃金圈”，它提供了一個(gè)框架，可以據(jù)此建立企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)、激勵(lì)他人。而這一切都起源于“為什么”。
　　從“為什么”開始的思維，適用于小公司、大企業(yè)，非營利組織以及政界。以“為什么”作為出發(fā)點(diǎn)的領(lǐng)袖們，從不操控誰，而是激勵(lì)身邊的人們。而他們手下的人也并不是心不甘情不愿地被迫做些什么，而是因?yàn)樵敢舛冯S。
　　斯涅克參考了眾多現(xiàn)實(shí)生活中的案例，將如何領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)他人的一系列觀點(diǎn)清晰明確的呈現(xiàn)了出來。這本書適合任何一個(gè)想要激勵(lì)他人或者想要獲得激勵(lì)的讀者。
　　黃金圈法則掀起的領(lǐng)導(dǎo)力颶風(fēng)已經(jīng)席卷全球，
　　滲透世界的各個(gè)角落，現(xiàn)在正式登陸中國！

作者簡介

　　西蒙?斯涅克（Simon Sinek）　　
　　領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)第一人
　　◆國際知名廣告專業(yè)人士
　　◆Sinek Partners營銷顧問公司創(chuàng)辦人　　
　　西蒙?斯涅克發(fā)現(xiàn)了這個(gè)非常簡單、卻非常有威力的黃金圈法則。這個(gè)法則揭示出，為什么有些企業(yè)和個(gè)人那么成功，那么富有感召力。
　　從五角大樓到聯(lián)合國，再到好萊塢，斯涅克受邀為全美國乃至全世界的人們做演講，闡釋黃金圈的威力。
　　他為許許多多領(lǐng)導(dǎo)者和組織擔(dān)任顧問，其中有小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者，也有像微軟這樣的大公司，有非營利組織，也有政府和政治家；他的觀點(diǎn)也頻繁受到各大報(bào)章雜志援引。
　　同時(shí)，斯涅克也在哥倫比亞大學(xué)的戰(zhàn)略溝通項(xiàng)目中執(zhí)教。不居住在酒店的時(shí)候，他住在紐約。
　　如何尋找你的“為什么”，如何把你的理念付諸實(shí)踐，欲知更多細(xì)節(jié)，請?jiān)L問startwithway.com
　　您還可以在simonsinek.com上讀到西蒙的博客文章。　　
　　
　　致中國讀者的信
　　西蒙?斯涅克（Simon Sinek）
　　他為各種政經(jīng)組織開關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的講座他在哥倫比亞大學(xué)戰(zhàn)略溝通項(xiàng)目中執(zhí)教
　　讓“中國制造”成為人們購買的理由
　　未來十年內(nèi)，中國商業(yè)面臨的最大機(jī)遇就是，為“中國制造”這個(gè)詞語賦予全新的意義。
　　在當(dāng)今世界，如果某件產(chǎn)品上貼著“中國制造”的標(biāo)簽，就相當(dāng)于告訴消費(fèi)者說，這個(gè)生產(chǎn)廠家在制造過程中會(huì)追求低成本，或者它的確是個(gè)“廉價(jià)貨”?！爸袊圃臁钡漠?dāng)前含義是個(gè)于無意中誕生的副產(chǎn)品——這個(gè)國家專注于發(fā)展經(jīng)濟(jì)，而且在一個(gè)令美國、日本、歐洲幾乎無力與之競爭的層面上展開競爭：價(jià)格和數(shù)量。

書籍目錄

致中國讀者的信
權(quán)威推薦
亞馬遜五星級讀者評論
前言 為何要“先問為什么”？
　第一個(gè)故事：精英與草根的較量
　第二個(gè)故事：蘋果改變生活
　第三個(gè)故事：馬丁?路德?金喚起變革
第一章 一個(gè)不會(huì)先問“為什么”的世界
　第1節(jié) 致命的假設(shè)
　第2節(jié) 胡蘿卜加大棒
　　操縱真的管用
　　操縱的高昂代價(jià)
　　操縱帶來的是交易，不是忠誠
　　別形成操縱依賴癥　　
第二章 發(fā)揮黃金圈的感召力
　第3節(jié) 黃金圈法則
　　由內(nèi)而外還是由外而內(nèi)
　　我們?yōu)槭裁匆@樣做？
　第4節(jié) 人們天生渴望歸屬感
　　偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是那些相信直覺的人
　　做決策時(shí)，直覺有時(shí)比理性更準(zhǔn)
　第5節(jié) 讓世界為之瘋狂的黃金圈
　　“為什么”應(yīng)當(dāng)清晰明確
　　“怎么做”要有行事準(zhǔn)則
　　“做什么”要有一致性
　　思考的正確順序
　　操縱和感召的本質(zhì)差別
　　做生意就像談戀愛
　　憑什么說“我覺得這個(gè)決定是對的”
第三章 如何贏得眾人追隨
　第6節(jié)　均衡的黃金圈能夠培育信任
　　文化是信任的土壤
　　 尋找認(rèn)同你的理念的人
　　“為什么”是成功的發(fā)動(dòng)機(jī)
　　“為什么”帶來創(chuàng)新革命
　　 信任，發(fā)展的基石
　　 信任對決策的決定性影響
　第7節(jié) 引爆點(diǎn)是如何引爆的
　　人們購買的是“為什么”
　　擴(kuò)散定律與社會(huì)變革
第四章 如何喚起認(rèn)同者的激情
　第8節(jié) 先問“為什么”之后，明確“怎么做”
　　旺盛的精力能鼓舞人，但領(lǐng)袖魅力能感召人
　　黃金圈與人生道路
　　黃金圈與組織架構(gòu)
　　我有個(gè)夢想，而他有個(gè)計(jì)劃
　　夢想家+ 實(shí)干派= 偉大的組織
　　制造一個(gè)響亮的大喇叭：把你的堅(jiān)定信念說出來
　　可以重復(fù)實(shí)現(xiàn)的偉大
　第9節(jié) 第三步，做什么？
　　清晰傳達(dá)你的理念
　　努力表達(dá)差異化價(jià)值
　第10節(jié) 清晰理念的力量
　　通過理念，喚起共鳴
　　芹菜測試
　　通過芹菜測試，你會(huì)贏得信任
　　越過芹菜測試會(huì)怎樣？
第五章 最大的挑戰(zhàn)就是成功　　
　第11節(jié) 理念模糊之后
　　巨人的倒下
　　金錢買不來成功感
　　成就VS 成功　　
　第12節(jié) 如何平穩(wěn)度過企業(yè)斷層期
　　企業(yè)文化：傳承“為什么”的最佳介質(zhì)
　　給“為什么”找到衡量的方法
　　優(yōu)秀的繼任者：讓“為什么”保持鮮活
　　失去“為什么”，還能做什么？
第六章　探尋“為什么”　　
　第13節(jié) 個(gè)人理想：企業(yè)理念的發(fā)端
　　尋找“為什么”是個(gè)發(fā)現(xiàn)的過程
　　忘記了“為什么”的日子
　　 喚起人們的熱忱
　第14節(jié) 用全新的眼光看待競爭
　　如果你追隨自己的理念，別人就會(huì)追隨你
　　偉大的組織是那些理念一貫清晰的組織
致謝

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：蘋果跟其他公司不一樣，他們是從“我為什么做”來定義自己的，而不是“我是做什么的”。它不是個(gè)電腦公司，而是一家不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，為個(gè)人提供更簡單的解決方案的公司。蘋果甚至在2007年改變了公司的名字，從蘋果電腦改成了蘋果，以此反映這個(gè)事實(shí)：他們不僅僅是家電腦公司。從實(shí)際操作角度來說，公司的名字叫什么其實(shí)無所謂。對蘋果來說，公司名字里有“電腦”兩個(gè)字并不會(huì)局限他們可以做的產(chǎn)品，但這會(huì)限制他們對自我的定位。這個(gè)改變不是實(shí)際操作層面的，而是哲學(xué)層面的。在20世紀(jì)70年代末公司創(chuàng)立時(shí)，蘋果的“為什么”就成型，時(shí)至今日，這個(gè)理念始終沒有改變過。無論他們推出什么產(chǎn)品，涉足什么行業(yè)，公司的“為什么”依然保留了原樣。而且蘋果挑戰(zhàn)既定思維的意圖可謂是預(yù)言式的。作為電腦公司，他們?yōu)閭€(gè)人電腦行業(yè)重新制訂了方向。作為小型電子設(shè)備公司，他們挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的巨頭，比如索尼和飛利浦。作為手機(jī)廠商，他們迫使大佬們（摩托羅拉、愛立信、諾基亞）重新檢視自己的業(yè)務(wù)。蘋果進(jìn)入（甚至是統(tǒng)領(lǐng)）了這么多不同的領(lǐng)域，這種能力甚至挑戰(zhàn)了自己“電腦公司”的名號。無論蘋果做的是什么產(chǎn)品，我們都知道它為什么存在。對蘋果的競爭對手來說，就不是這樣了。盡管這些公司都曾經(jīng)在某段時(shí)間清楚地知道他們的“為什么”。他們每個(gè)都能成為價(jià)值數(shù)十億美元的企業(yè)，這正是主要原因之一?？蓾u漸地，蘋果的所有競爭對手都忘記了答案。如今，所有這些公司都用“我是做什么的”來定義自己：我們是做電腦的。他們從“有理念的公司”變成了“賣產(chǎn)品的公司”。這個(gè)變化一發(fā)生，價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品特性等因素就變成了推動(dòng)人們作出購買決定的主要?jiǎng)恿?。從這一刻起，公司和產(chǎn)品明顯變成了無差別的商品。一旦公司被迫在價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品特性等方面展開競爭，那它就很難實(shí)現(xiàn)差異化，也無法單憑這些因素贏得顧客的忠誠。況且，這些舉措很花錢，每天醒來后忙著在這些層面上跟人競爭，也會(huì)帶來巨大的壓力。知道“為什么”是至關(guān)重要的，它會(huì)讓你獲得長久的成功，讓你不會(huì)面目模糊地混同在蕓蕓眾生之中。任何面臨差異化難題的公司大多屬于無差別的商品，無論他們做的是什么，又是怎么做的。比如說，問問牛奶廠家好了，他們會(huì)告訴你各個(gè)牛奶品牌之間的確存在差異?？蓡栴}是，要理解這些不同，你得是個(gè)專家才行。在外行人看來，所有的牛奶都差不多，所以我們分不清誰是誰，把它們叫做無差別的商品。作為回應(yīng)，企業(yè)也是這么做的。無論是B2C還是B2B，當(dāng)今市場上幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)都按照這種模式運(yùn)作。他們沒想過“為什么”，而是把注意力的焦點(diǎn)放在“做什么”和“怎么做”上頭；我們看不出產(chǎn)品之間的區(qū)別，因此把它們稱為無差別的商品。我們越是認(rèn)為他們沒有差別，他們就越是看重做什么和怎么做，這就變成了惡性循環(huán)。可是，只有這些無差別的公司，才會(huì)每天一醒來就要面對如何差異化的難題。那些透徹知道“為什么”的公司從來不為這些事操心。他們認(rèn)為自己跟別人都不一樣，用不著去“說服”別人認(rèn)同自己的價(jià)值。他們用不著施展復(fù)雜的胡蘿卜加大棒的手段。他們的確與眾不同，大家也都心知肚明。他們的一言一行，都是從“為什么”出發(fā)的。仍然有人認(rèn)為，蘋果的獨(dú)特源自它的營銷能力。營銷專家會(huì)告訴你，蘋果售賣的是“生活方式”。那么，為什么這些營銷專家沒能在其他公司身上把蘋果的成功和長青能力復(fù)制出來呢？“生活方式”的說法是一種認(rèn)可，說明有一批擁有特定生活態(tài)度的人選擇了蘋果，把它融入自己的生活。蘋果并沒有發(fā)明這種生活方式，也沒有銷售它。那些擁有特定生活方式的人會(huì)受到某些品牌的吸引，蘋果不過是其中之一。生活中，這些人會(huì)選擇特定的產(chǎn)品或品牌，在某種程度上，我們憑借這些東西來判斷他們是什么樣的人。他們對用品的選擇，體現(xiàn)出他們的“為什么”。只是因?yàn)樘O果的“為什么”實(shí)在太清晰明確了，以至于那些認(rèn)同蘋果理念的人會(huì)受到吸引。就像哈雷機(jī)車會(huì)吸引一批人，普拉達(dá)的鞋子又會(huì)吸引另一批人一樣，是先有生活方式，再有購買選擇的。就像產(chǎn)品是公司的“為什么”的體現(xiàn)一樣，選擇哪個(gè)品牌或哪個(gè)產(chǎn)品，是個(gè)人的“為什么”的體現(xiàn)。還有些人，甚至包括蘋果公司的員工，會(huì)說真正讓蘋果脫穎而出的，是產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量好當(dāng)然很重要。不管你的“為什么”有多清楚，多明確，如果你做的東西不行，那一切也就免談。但公司沒必要非得擁有最好的產(chǎn)品不可，質(zhì)量不錯(cuò)或很好就足夠了。更好、最好，這都是相對概念。如果沒有先弄明白“為什么”，對做決策的人來說，這種比較本身是毫無價(jià)值的。想評價(jià)某樣?xùn)|西是不是“更好”，要先回答這個(gè)問題：標(biāo)準(zhǔn)是什么？是法拉利的F430跑車更好，還是本田的奧德賽休旅車更好？這要看你買車是為了什么。如果你有個(gè)六口之家，那兩座的法拉利肯定算不得“更好”?？墒牵绻阆肱菝烂?，那本田的休旅車大概就不好了（不過這也要看你想吸引什么樣的姑娘了，我也不應(yīng)該亂做假設(shè)）。最先考慮的，肯定是這個(gè)產(chǎn)品為什么存在，然后要跟你的購買理由匹配得上。我對本田奧德賽的技術(shù)工藝了如指掌，其中有些還真的比法拉利強(qiáng)。而且它的油耗肯定更低。可我不打算說服一個(gè)真心想買跑車的人改主意。打心眼兒里熱愛法拉利而不是奧德賽的人，更看重的是開車的人，而不是車子的技術(shù)工藝。比如說，愛法拉利的人會(huì)拿出很多證據(jù)來證明自己對車子的感受，而技術(shù)只是其中一條。若是讓一個(gè)性格上偏愛法拉利一切特性和好處的人跟你爭論法拉利是不是更好，這肯定不會(huì)客觀。想想看，為什么絕大多數(shù)買法拉利的人甘愿多掏點(diǎn)錢，選到紅色車子，買本田奧德賽的人卻很可能完全不在乎顏色？有人會(huì)竭力勸你相信，蘋果電腦就是比別的電腦更好。我沒法跟這些人爭論。我只能說，在他們看來，讓蘋果電腦更勝-一籌的那些特性，符合他們心中理想電腦的標(biāo)準(zhǔn)。想通了這·條，你就會(huì)明白，唯有在那些認(rèn)同蘋果理念的人看來，蘋果電腦才更好。那些認(rèn)同蘋果的“為什么”的人相信，從客觀上來說，蘋果電腦就是更好些，想說服他們根本是白費(fèi)力氣。就算手里握著客觀的尺子，若是事先沒有個(gè)公認(rèn)的評判標(biāo)準(zhǔn)，那么孰好孰壞的爭論也只不過是抬杠。某個(gè)品牌的忠實(shí)擁躉會(huì)列舉出各種各樣他們喜歡的（或不在意的）性能和好處，力圖說服對方自己是對的。有那么多公司覺得有必要把差異化放在首位，這正是主要原因之一。可是，這些公司的想法建筑在錯(cuò)誤的假設(shè)上——只能有一方是對的?？墒?，如果雙方都對呢？如果蘋果適合這一群人，而PC適合另一群人，該怎么辦？這不再是孰好孰壞的問題了，而是各人需求不同的問題。在討論這個(gè)問題之前，必須先搞清楚雙方的“為什么”。單純說某個(gè)產(chǎn)品更好（甚至拿出理性的證據(jù)做佐證），確實(shí)能夠激發(fā)消：費(fèi)者的欲望，甚至?xí)偈顾麄兿聸Q心購買，但這不會(huì)創(chuàng)造出客戶忠誠。如果顧客從內(nèi)心深處產(chǎn)生了認(rèn)同和熱望，而不是受到操縱，那他們會(huì)自行找出原因，來說明為什么自己買的這個(gè)更好。質(zhì)量好，性能好，這些因素固然重要，可想要倉4造出那種死心塌地的忠誠度，也就是那些最能鼓舞人心、激發(fā)熱情的領(lǐng)導(dǎo)者和公司做到的那樣——這些都還不夠。激發(fā)出忠誠度的，是這個(gè)公司、這個(gè)品牌、這個(gè)產(chǎn)品、這個(gè)人所代表的理念和使命。知道“為什么”，并不是取得成功的唯一途徑。但如果你想取得長久的成功，擁有更豐富的創(chuàng)新精神和更多的靈活性，它就是唯一的途徑。如果“為什么”的答案模糊了，要維持公司的成長速度、客戶忠誠度和感召力就會(huì)困難得多，而正是這些東西幫你取得了最初的成功。我之所以說它困難，是因?yàn)椴倏v手段（而不是感召能力）很快就會(huì)成為刺激消費(fèi)行為的策略。這在短期內(nèi)是有效果的，但長期看來，它的代價(jià)很高。想想商學(xué)院關(guān)于鐵路的經(jīng)典案例吧。19世紀(jì)末期，鐵路系統(tǒng)是美國商界中的老大。他們?nèi)〉昧巳绱梭@人的成就，甚至改變了美國的地貌和模樣。漸漸地，“為什么”的問題似乎不再重要。相反，他們沉溺在“我是做什么的”問題里無法自拔。他們是經(jīng)營鐵路的。這個(gè)狹窄的定義影響了他們的決策，把所有的資金投在了鐵軌、枕木和引擎上?？墒牵?0世紀(jì)伊始，一項(xiàng)新科技誕生了：飛機(jī)上了天。最終，鐵路巨頭們?nèi)客顺隽烁偁帯Ｒ撬麄儺?dāng)初認(rèn)為自己是做“公共交通”業(yè)務(wù)的該有多好？或許他們的行為就會(huì)完全不同，或許他們就不會(huì)錯(cuò)失良機(jī)了，或許，今天這些航空公司的老板就是他們。這種對比分析提出了一個(gè)問題：那么多公司是用“我是做什么的”來定義自己和行業(yè)的，他們?nèi)绾尾拍荛L久存活下去？這么久以來，他們一直在做同一件事，以至于沒能力跟新技術(shù)競爭，看不見新機(jī)會(huì)。鐵路的案例跟我們之前提到的音樂行業(yè)驚人地相似。音樂又是一個(gè)例子：嶄新的科技改變了人們的消費(fèi)行為，它卻沒能調(diào)整商業(yè)模式，適應(yīng)這個(gè)變化。有些行業(yè)的業(yè)務(wù)模式的確進(jìn)化了，但依然暴露出相同的問題，比如報(bào)紙、出版和電視，暫舉這三項(xiàng)好了。這些行業(yè)，就好比從前的鐵路公司，沒能想明白自己的價(jià)值，眼睜睜地看著顧客投向別人的懷抱，而這些競爭對手從其他行業(yè)轉(zhuǎn)過來，服務(wù)客戶的需求。如果音樂公司對“為什么”的問題有清醒的認(rèn)識，他們或許就能看見機(jī)會(huì)，發(fā)明跟iTunes類似的產(chǎn)品，而不是把機(jī)會(huì)留給一個(gè)生機(jī)勃勃的電腦公司。上述所有案例中，如果能夠回歸本質(zhì)，想明白最初的理念和使命，這些行業(yè)會(huì)適應(yīng)下來的。他們不應(yīng)該問“為了贏得競爭，我們應(yīng)該做什么？”，而是應(yīng)該問“我們?yōu)槭裁匆@樣做？如果用上目前所有的技術(shù)手段和市場機(jī)會(huì)，我們應(yīng)該做些什么才能把理念體現(xiàn)出來？”別以為這些話都是我說的，這里沒有一條是我的首創(chuàng)，它們?nèi)祭卫蔚冂澘淘谖覀兊纳锉灸苤小?/pre>



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這本《從“為什么”開始》可謂是我近年來讀到的最有用、也最有力度的一本書。它寫得簡單明了，告訴我們領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)別人。我強(qiáng)力推薦這本書！　　——威廉?尤里《談判力》合著者 哈佛法學(xué)院“談判項(xiàng)目”創(chuàng)始人之一《從“為什么”開始》讓我熱血沸騰。它把我們軍隊(duì)里的做事原則變成了適用于任何組織的通行準(zhǔn)則；這其中的道理是共通的。這本書可以帶領(lǐng)你到達(dá)一個(gè)從未夢想過的卓越境界?！　　榭?霍納將軍 沙漠風(fēng)暴行動(dòng)空中部隊(duì)指揮官《從“為什么”開始》會(huì)讓你重新思考你的事業(yè)。一本好書，一語中的。這本書肯定能給你啟發(fā)?！　　羧A德?帕特南 美國西南航空公司前任CEO，演講家，《湍流》作者《從“為什么”開始》透徹而有力地指出，偉大的公司和偉大的領(lǐng)導(dǎo)者究竟有哪些獨(dú)特之處。有太多領(lǐng)導(dǎo)者（還有作家）想要尋找真誠，可他們都找錯(cuò)了地方。而斯涅克帶你直擊問題的源頭。　　——波利?拉巴爾 《商業(yè)怪杰》合著者對產(chǎn)品和廠家的忠誠度，取決于客戶最真實(shí)的情感價(jià)值，它存在于買家的頭腦中，而不屬于賣家。由內(nèi)而外的“黃金圈”觀念的導(dǎo)入，讓我們看到了人們在操縱和感召中，因?yàn)椤疤焐释麣w屬感”的生物本能，會(huì)做出自己義無反顧的選擇。它顛覆了“產(chǎn)品贏在差異化”的長期說法，提供了新的商業(yè)思路和管理思路，令人耳目一新！　　——吳白莉 拜耳醫(yī)藥保健學(xué)習(xí)發(fā)展總監(jiān)操縱的危險(xiǎn)在于它的確管用，組織一用再用、欲罷不能，但卻顯得愈發(fā)贏弱。人們的追隨，并非受到操縱和蠱惑。只有從“為什么”出發(fā)，才能真正確保我們在一開始就把事情做對。　　——陳奕青 中化管理學(xué)院副院長規(guī)律性的“道”，深藏在事物的內(nèi)核，不問“為什么”，道走不長。本書讓我們真正理解“道術(shù)合一、通天達(dá)地”的內(nèi)涵。無論個(gè)人還是組織，從名義上的領(lǐng)導(dǎo)，到真正的領(lǐng)袖，中間都需要用坦誠內(nèi)視的“為什么”來填補(bǔ)這一鴻溝?！　　汁?北京農(nóng)商銀行人力資源部副總經(jīng)理兼培訓(xùn)中心主


編輯推薦
《從"為什么"開始:喬布斯讓Apple紅遍世界的黃金圈法則》：人人都知道自己是“做什么”的；有些人知道自己是“怎么做”的；但只有極少數(shù)人知道自己“為什么”要這樣做；唯有那些明白“為什么”的人，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。蘋果憑什么可以在那么多行業(yè)里實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，并且從未失去這種能力？戴爾也曾嘗試推出MP3播放器，卻為何沒有像戴爾電腦那樣廣受歡迎？昔日能夠有個(gè)美國在線的郵箱都是件值得驕傲的事情，可為什么現(xiàn)在仍然用簡簡單單一個(gè)@aol.com的郵箱后綴，卻意味著落伍？什么原因竟然令有些人把哈雷機(jī)車的標(biāo)志文在自己身上？西南航空靠什么成為史上盈利最高的航空公司？大陸航空10年內(nèi)換了10個(gè)CEO，兩度申請破產(chǎn)保護(hù)，貝休恩靠什么讓一個(gè)虧損6億美元的企業(yè)在短短1年中創(chuàng)造了盈利2.5億美元的商業(yè)奇跡？企業(yè)競爭力是否有優(yōu)勢，生命力是否旺盛取決于管理者是否懂得發(fā)揮黃金圈的魔力！西蒙?斯涅克編著的《從“為什么”開始——喬布斯讓Apple紅遍世界的黃金圈法則》會(huì)讓你重新思考你的事業(yè)。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如何感召每個(gè)人都行動(dòng)？只有先問“為什么”，才能擁有別人無法復(fù)制的競爭力！蘋果、微軟、星巴克、迪斯尼、沃爾瑪、大眾、本田、豐團(tuán)、啥雷機(jī)車、西南航空等名企創(chuàng)始人思考，行動(dòng)和溝通的方式竟然和喬布斯完全一樣！





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