沒有對手的競爭

前言

序  一拉杰什?賈因如今的世界與我在印度孟買居住時的優(yōu)越環(huán)境截然不同。那是個遍地都是商機的美好世界。所有公司都努力擺脫過去幾十年發(fā)展緩慢的狀態(tài)，躍入飛速上升的階段。那個世界充滿無窮的活力，資金如潮水般不可抑制地涌進來，新建的大型商場和飯店如雨后春筍般遍地皆是。在那個世界里，許多從來沒有用過座機的人直接用上了手機——也許從來沒有用過臺式機的人不假思索地選擇更加先進的網(wǎng)絡個人計算機和各種各樣的無線電子設備。

內(nèi)容概要

　　《沒有對手的競爭：21世紀的商業(yè)模式與企業(yè)競爭策略》作者指出，要想在激烈的競爭中生存下去必須瘋狂地關注商業(yè)流程，并且一刻也不能停下創(chuàng)新的腳步。任何對這一問題沒有產(chǎn)生危機感的讀者和公司一定會被時代所淘汰，而且其速度之快令人咋舌。為了在殘酷的競爭中勝出，我們首先要與自己競爭?！霸诜烙谐砷L”始終是我們堅守的策略，與此同時，我們也在不懈地追求攻防結合的目標。簡而言之，我們別無選擇，只有努力向彼得這本精彩的著作中描寫的極端競爭者看齊才能生存。

作者簡介

作者：(美國)彼得?芬加 譯者：曾鷹彼得?芬加，國際知名的全球商業(yè)與競爭領域研究專家。作為一位商業(yè)與技術咨詢大師，30多年來，他一直從事業(yè)務流程管理的研究與演講，將復雜的商業(yè)與技術概念變得清晰明了，而具有操作性。他還是一位商業(yè)圖書作家，寫有《業(yè)務流程管理：第三次浪潮》、《IT業(yè)無關緊要：商業(yè)流程才是重中之重》、《實時企業(yè)：應時而戰(zhàn)》、《“E”的消亡和新經(jīng)濟的誕生》等著作。

書籍目錄

序一序二前言第一篇　21世紀偉大的商業(yè)變革第一章　面對殘酷競爭，你準備好了嗎第二章　極端競爭時代第三章　驅動變革的五大核心力量知識成為商業(yè)資本互聯(lián)網(wǎng)大型運輸工具三十億新資本家新IT第二篇　主導21世紀商業(yè)的極端競爭第四章　極端消費者第五章　極端創(chuàng)新運營創(chuàng)新機構創(chuàng)新供應創(chuàng)新核心能力創(chuàng)新銷售創(chuàng)新產(chǎn)品及服務創(chuàng)新創(chuàng)新的自我改變第六章　極端個人第七章　極端顧客化第八章　極端商業(yè)流程共享后勤辦公室的服務共享有形及無形資產(chǎn)第九章　極端團體第十章　極端供應鏈第十一章　極端體驗和自助服務第十二章　極端模糊的工業(yè)界限第十三章　極端教育和學習第十四章　極端政府第十五章　極端醫(yī)療保健第十六章　極端時間創(chuàng)新的步伐第十七章　極端變化第十八章　極端專業(yè)化第十九章　極端名牌第三篇　極端競爭時代的制勝策略第二十章　極端競爭的策略采取行動的時機就是現(xiàn)在像忠誠的仆人一樣為顧客服務159著眼于世界做個超級專家與超級專家建立聯(lián)系做個品牌大師，為品牌而戰(zhàn)擁抱以時間為基礎的競爭模式掌握流程并融入其中掌握新IT提供以流程驅動的自助服務提供產(chǎn)品服務和體驗當個好公民策略綜述

章節(jié)摘錄

極端競爭時代我們從來沒有經(jīng)歷過目前這種狀況：所有白領工作迅速實現(xiàn)全球化；跨國公司的影響力不斷擴大（如通用公司、花旗集團和?？松梨诠荆?。這些跨國公司不僅統(tǒng)治了整個商業(yè)領域，而且超越了任何政府的控制范圍——事實上，他們的游說能力非常強大，有時人們甚至認為他們能夠控制政府的決策。不過對于這些大型公司和其他在全球經(jīng)濟中冉冉升起但知名度略差的新星公司而言，它們的優(yōu)勢并不在于其龐大的規(guī)模，而在于商業(yè)運營和信息技術的結合，它們能夠將全球商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的每個人和每部機器都連接在一起。無論擁有成千上萬名員工的大型企業(yè)還是獨資業(yè)主都在永無止境的創(chuàng)新過程中努力將自己與其他公司區(qū)別開來，避免陷入大眾化的模式而失去自己的特色，這樣它們才可以理直氣壯地為自己獨特的商品和服務收取額外費用。人們通過一次創(chuàng)新活動就能贏得穩(wěn)定的市場份額并且獲取競爭優(yōu)勢的時代已經(jīng)一去不復返。如今所有公司都必須留意本行業(yè)中那些名不見經(jīng)傳的新競爭者。而且他們需要的不僅僅是創(chuàng)新，他們必須確定創(chuàng)新的步伐，每一個階段進行一次創(chuàng)新，一旦獲得階段性競爭優(yōu)勢后就立即向下一次創(chuàng)新邁進。這些過去從未出現(xiàn)的新情況要求人們面對網(wǎng)絡連接日益緊密的全球市場時必須采用全新的管理方法，并且具備創(chuàng)新的實踐能力。無論公司的規(guī)模是大還是小，它們?nèi)〉贸晒Φ暮诵哪芰Σ粌H包括察覺市場變化并做出反應的能力，而且包括預測消費者的需求，對市場產(chǎn)生決定性影響的能力。許多公司都在力圖駕馭21世紀商業(yè)競爭中的新氣象。在這個過程中，他們往往將約瑟夫？熊彼得的觀點“創(chuàng)造性毀滅”奉為革新的金玉良言，將技術的角色定位于變革的手段。當我們尖叫著踢騰著被不情愿地拖入21世紀時，我們毫無疑問見證了后工業(yè)化時代中新型公司的誕生過程。他們的公司結構、經(jīng)營理念、運營原理和面對的挑戰(zhàn)都與過去截然不同——他們顛覆了20世紀人們所奉行的商業(yè)原則。這些可怕的新型競爭者就像著名的足球教練杰克？蓋瑟描述的那樣：“機敏、可塑性強并且（通常）充滿敵意”。他們對20世紀的商業(yè)理論、教條和實踐操作都提出了質疑。還記得西爾斯曾是零售業(yè)的八百磅大猩猩嗎？還記得三角洲公司過去是業(yè)界最成功的航空公司嗎？還記得在飯店里點過的“滴滴香濃，意猶未盡”麥斯威爾咖啡嗎？還記得你打算購車時在三大汽車制造商之間再三徘徊嗎？還記得十幾年前全球化的內(nèi)容不過是將藍領工作外包給其他國家，而且你認為這個名詞永遠不會再出現(xiàn)于政治辯論嗎？毫無疑問某些新事物正在商界悄然興起，只是我們還無法精確地將它們描述出來而已。21世紀的新型競爭者已經(jīng)成功地將商業(yè)運營和科技手段結合起來。優(yōu)秀公司的技術領袖和商業(yè)領袖不再各自為政，拼命與對方一爭高低。如今他們學會了相互扶持，榮辱與共。這些新型公司將互聯(lián)網(wǎng)作為公司的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對核心商業(yè)流程進行深層的結構調整。他們的創(chuàng)新活動不僅包括開發(fā)討人喜歡的新型產(chǎn)品，而且包括提升產(chǎn)品的相關服務水平。如OnStar起初是IBM公司“青出于藍”實習組中“藍色辛烷”項目開發(fā)出的產(chǎn)品。通用公司采用這種技術后賣給消費者的不僅是車輛，而且是讓他們擁有了優(yōu)質的后續(xù)服務，實現(xiàn)“心靜如水的駕駛體驗”。公司的創(chuàng)新范圍包括公司的運營方式、為顧客提供服務的方式、工作方式以及滿足顧客要求的方式。他們所做的不僅僅是為顧客提供產(chǎn)品或服務。正如星巴克的成功經(jīng)驗所示，他們?yōu)轭櫩吞峁┝巳碌捏w驗，這足以讓人們乖乖掏腰包支付更多的費用，甚至改變生活方式。這些新型公司常常走遍天涯海角尋找每小時薪水為0.09美元的工人和年薪為20，000美元的科學博士。他們像編織精美的掛毯一樣和貿(mào)易伙伴制定出精密的新型商業(yè)流程，讓顧客享受到前所未有但是有能力支付的便利條件，特別是那些在改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新活動產(chǎn)生作用之前還屬于非消費者的人群。這種做法顛覆了整個行業(yè)。創(chuàng)新活動的先驅者印度Novatium公司曾經(jīng)提出這樣的口號：“為下一個十億消費者生產(chǎn)計算機”。為巴西、中國、印度、俄羅斯和發(fā)達國家收入較低的工人提供可支付的大眾型計算機（如售價為100美元的個人計算機）將是計算機市場中下一個有待開發(fā)的市場，也是最大的金罐子。“我們是新興市場并不意味著我們需要劣質產(chǎn)品。”——拉杰什？賈因（Novatium創(chuàng)始人兼董事會成員）他們試圖用密歇根大學商業(yè)專家C？K？普拉哈拉德的理論來解釋這種情況：金字塔底層的財富。普拉哈拉德創(chuàng)作了著名的《金字塔底層的財富：通過利潤根除貧窮》。當大多數(shù)公司仍然對富足的西方市場趨之若鶩，努力將自己的產(chǎn)品和服務推銷到那里時，印度的塔塔集團正在生產(chǎn)售價為2，200美元的汽車。從100美元的個人計算機到2，200美元的汽車，這些創(chuàng)新之舉幫助公司在未開發(fā)的市場上獲得巨額利潤，而且由此可以更加順利地進軍發(fā)達國家。錯失這種商機的公司不僅錯過了搶占亞洲、中東、非洲和拉丁美洲等新興市場的機遇，而且發(fā)現(xiàn)無論自己的勢力范圍是否在發(fā)達國家，可怕的新競爭者都會氣勢洶洶地踏上他們的領地，大肆破壞他們已經(jīng)占有的市場（如果你愿意可以把這種現(xiàn)象叫做“回爆”）。需求的確是創(chuàng)新之母。新型公司建立起可以接收到遙遠的需求信號的數(shù)字信息網(wǎng)，利用它們敏銳的觸角感覺網(wǎng)絡上最微小的顫動并且及時做出反應（專業(yè)人士通常將這種情況稱作“復雜事件處理”）。他們利用公司內(nèi)部以及價值讓渡系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)生的實時信息觸發(fā)消費者商業(yè)流程，利用網(wǎng)絡滿足消費者、員工、供應商和貿(mào)易伙伴的各種需求。當公司的消費者和商業(yè)伙伴可以通過數(shù)字“管理員”功能使用流程驅動的自助服務時，到公司的服務中心尋求幫助的消費者和商業(yè)伙伴人數(shù)也隨之逐漸減少。這種做法能夠讓公司獲得雙重利益：大幅降低顧客服務的成本；讓顧客體驗到自力更生解決問題的全新體驗并讓他們?yōu)橹畾g呼雀躍。他們堅持“按需生產(chǎn)”的策略而非“按預測生產(chǎn)”。他們不僅根據(jù)顧客發(fā)出的需求信號堅持靈活的生產(chǎn)方式而且采取靈活的研發(fā)投資策略。如同很久以前的荷蘭黃金時代一樣，這些新型公司代表了“新商人階層”。Wikipedia.org網(wǎng)站曾經(jīng)就此指出：“這個商業(yè)階層的地位與商人在前現(xiàn)代社會中的地位一樣。他們的地位或者至高無上（在某些國家，商人被冠以商業(yè)王子或者商賈巨子的美譽）或者卑微下賤（如中國文化將商人視為地位最低的人群，因為他們從‘單純的’貿(mào)易而不是‘體力勞動’中獲取利潤的能力被人們所詬?。?。荷蘭東印度公司自1602年建立后接掌了荷蘭對亞洲貿(mào)易的壟斷權，并且將其統(tǒng)治地位延續(xù)了兩個世紀左右。它也許算得上17世紀全世界最大的企業(yè)。大量調味品通過東印度公司進口到其他國家。盡管這一過程費盡周折而且東印度公司為此承擔了巨大的風險，但是由于人們對調味品的需求永無止境，所以他們從中攫取了巨額利潤（不太新鮮的食品需要靠調味品掩蓋它們的異味）。1609年人們創(chuàng)建了阿姆斯特丹匯兌銀行，這比英國的首家匯兌銀行整整早出一個世紀?！比缃裨S多公司利用互聯(lián)網(wǎng)無限延展自己的商業(yè)流程，就像當年的荷蘭東印度公司一樣，“從稀薄的空氣”中也能獲得利潤。這些新加入的競爭者被稱作“后工業(yè)家”。工業(yè)革命的第一股浪潮促進了工廠的興起。廠主可以通過工廠組織人們有計劃地工作并產(chǎn)生財富。工廠里的工人取代農(nóng)場工人成為新興的“中產(chǎn)階級”，而且慢慢地侵占了原本由商人階層獨家掌握的財富。隨著工業(yè)化進程對資本的大量需求，“公司”于19世紀左右問世而且迅速發(fā)展起來，隨之出現(xiàn)了一系列經(jīng)濟現(xiàn)象：世界上第一個跨國公司、知識產(chǎn)權、有限責任公司、工會、商業(yè)銀行、商業(yè)學校、婦女邁出家門踏進職場?，F(xiàn)在確實已經(jīng)出現(xiàn)了新型競爭者，虎視眈眈地準備把你的公司拖入極端競爭。這些新競爭者不再是父輩所面臨的對手，他們的挑戰(zhàn)迫使你無法再泰然自若地按照固有的模式運營。彼得？德魯克曾經(jīng)對這種現(xiàn)狀做出詳細的解釋：“有件事是確鑿無疑的：將來不會只存在一種公司形式，而是多種公司形式并存。現(xiàn)代公司曾經(jīng)同時誕生在三個國家：美國、德國和日本，但它們之間毫無關聯(lián)。這是一種全新的經(jīng)濟結構，它們與過去數(shù)千年流行的‘經(jīng)濟實體’（即個人經(jīng)營或擁有所有權的小規(guī)模企業(yè)）沒有半點相似之處。世界上第一家商業(yè)數(shù)據(jù)調查機構——英格蘭的‘麥克蘭報告’——發(fā)現(xiàn)，一直到1832年時，幾乎所有公司仍然是私營企業(yè)，而且公司員工不超過10人。40年后擁有數(shù)千名員工的新型經(jīng)濟結構出現(xiàn)在人們的經(jīng)濟生活中，如在美國聯(lián)邦政府、州政府以及德國銀行的支持下建立的美國鐵路公司。80年前，通用首先創(chuàng)建了如今各大公司廣泛使用的組織概念和組織結構，同時提出高層管理的觀點。現(xiàn)在通用正在嘗試一系列全新的機構模式。它已經(jīng)大刀闊斧地進行自我改革，從通過所有權掌控公司的‘一元化公司’轉變?yōu)橥ㄟ^管理技術掌控公司的集團公司。它通常不持有公司的多數(shù)股份。譬如，通用現(xiàn)在擁有菲亞特公司的控制權，但沒有所有權（菲亞特本身也是歷史最為悠久而且規(guī)模最大的汽車制造商）。此外，它還控制了瑞典薩博和兩家規(guī)模相對較小的日本汽車制造商：鈴木和五十鈴。”現(xiàn)代公司的出現(xiàn)造就了現(xiàn)代社會的基本商業(yè)模式，即公司成為主人，而全職雇員成為公司的仆人。員工必須努力工作，否則一旦離開公司就無法謀生。按照公司的設計目標，它應該用單一的管理來控制所有相關的運營活動以降低產(chǎn)品生產(chǎn)和服務過程中的“交易成本”。約翰？F？洛克菲勒當年就利用這個模式將標準石油信托公司發(fā)展成迄今以來利潤最豐厚的公司，之后亨利？福特進一步完善了這個模式。福特汽車公司的經(jīng)營范圍幾乎包羅萬象：鋼鐵、發(fā)動機、汽車車架和輪胎。如今它已經(jīng)實現(xiàn)縱向聯(lián)合的目標，它在南美洲擁有自己的橡膠樹種植園，公司使用自己的火車將原材料運到工廠后再用這些火車把成品運往市場。福特公司甚至擁有自己的“工廠警力”來監(jiān)視工人，防止工人與工會團結在一起。

媒體關注與評論

　　為了在殘酷的競爭中勝出，我們首先要與自己競爭?！霸诜烙谐砷L”始終是我們堅守的策略，與此同時，我們也在不懈地追求攻防結合的目標。簡而言之，我們別無選擇，只有努力向彼得這本精彩的著作中描寫的極端競爭者看齊才能生存?！　　s翰·F·卡西迪（辛辛那提貝爾公司總裁兼首席執(zhí)行官）　　亞洲和東歐的公司帶來了截然不同的新產(chǎn)品或新服務。他們悄悄地偷走市場份額，將許多公司淘汰出局?！稕]有對手的競爭》用流暢的文筆描述了各個公司如何從基本理念入手，重新審視公司的運營策略。唯有如此。他們才能適應21世紀殘酷的競爭?！　　蹇讼５隆ゑR?。↖S&S公司項目組首席技術官）　　對于眾多商業(yè)領袖而言，彼得·芬加就像清晨刺耳的鬧鐘。他直言不諱地指出，要想在激烈的競爭中生存下去必須瘋狂地、甚至病態(tài)地關注商業(yè)流程，并且一刻也不能停下創(chuàng)新的腳步。任何對這一問題沒有產(chǎn)生危機感的讀者和公司一定會被時代所淘汰，而且其速度之快令人咋舌。彼得·芬加繪聲繪色地為我們描述了未來發(fā)展的前景：全球化和技術革新帶來更多機遇的同時也衍生出更加激烈的競爭，而且迫在眉睫。本書是所有希望把握時代先機的商業(yè)人士必備的成功之書。　　——基蘭·加里麥拉（通用電氣醫(yī)療財務服務公司首席信息官）　　世界經(jīng)濟正在處于重大的轉型期。許多行業(yè)的經(jīng)營規(guī)則此時此刻就在我們面前不斷地發(fā)生變化。所有公司都必須探求這個問題的答案：當網(wǎng)絡將全世界越來越緊密地連接在一起時，本行業(yè)的經(jīng)營規(guī)則將會發(fā)生怎樣的變化？《沒有對手的競爭》針對這些問題進行了透徹精辟的分析，并且為們指明了前進的方向?！　　獝鄣氯A·c·格雷迪（布魯克斯自動化股份有限公司首席執(zhí)行官）

編輯推薦

《沒有對手的競爭:21世紀的商業(yè)模式與企業(yè)競爭策略》由群言出版社出版。亞洲和東歐的公司帶來了截然不同的新產(chǎn)品和新服務。它們悄悄地搶走市場份額，將許多公司淘汰出局?！稕]有對手的競爭》用流暢的文筆描述了各個公司如何從基本理念入手，重新審視公司的運營策略。唯有如此，才能適應21世紀殘酷的競爭?！稕]有對手的競爭:21世紀的商業(yè)模式與企業(yè)競爭策略》是所有希望把握時代先機的商業(yè)人士必備的成功之書。

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