出版時(shí)間:2008-3 出版社:群言出版社 作者:彼得·芬加 頁數(shù):171 譯者:曾鷹
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前言
序 一拉杰什?賈因如今的世界與我在印度孟買居住時(shí)的優(yōu)越環(huán)境截然不同。那是個(gè)遍地都是商機(jī)的美好世界。所有公司都努力擺脫過去幾十年發(fā)展緩慢的狀態(tài),躍入飛速上升的階段。那個(gè)世界充滿無窮的活力,資金如潮水般不可抑制地涌進(jìn)來,新建的大型商場和飯店如雨后春筍般遍地皆是。在那個(gè)世界里,許多從來沒有用過座機(jī)的人直接用上了手機(jī)——也許從來沒有用過臺式機(jī)的人不假思索地選擇更加先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)個(gè)人計(jì)算機(jī)和各種各樣的無線電子設(shè)備。
內(nèi)容概要
《沒有對手的競爭:21世紀(jì)的商業(yè)模式與企業(yè)競爭策略》作者指出,要想在激烈的競爭中生存下去必須瘋狂地關(guān)注商業(yè)流程,并且一刻也不能停下創(chuàng)新的腳步。任何對這一問題沒有產(chǎn)生危機(jī)感的讀者和公司一定會被時(shí)代所淘汰,而且其速度之快令人咋舌。為了在殘酷的競爭中勝出,我們首先要與自己競爭。“在防御中成長”始終是我們堅(jiān)守的策略,與此同時(shí),我們也在不懈地追求攻防結(jié)合的目標(biāo)。簡而言之,我們別無選擇,只有努力向彼得這本精彩的著作中描寫的極端競爭者看齊才能生存。
作者簡介
作者:(美國)彼得?芬加 譯者:曾鷹彼得?芬加,國際知名的全球商業(yè)與競爭領(lǐng)域研究專家。作為一位商業(yè)與技術(shù)咨詢大師,30多年來,他一直從事業(yè)務(wù)流程管理的研究與演講,將復(fù)雜的商業(yè)與技術(shù)概念變得清晰明了,而具有操作性。他還是一位商業(yè)圖書作家,寫有《業(yè)務(wù)流程管理:第三次浪潮》、《IT業(yè)無關(guān)緊要:商業(yè)流程才是重中之重》、《實(shí)時(shí)企業(yè):應(yīng)時(shí)而戰(zhàn)》、《“E”的消亡和新經(jīng)濟(jì)的誕生》等著作。
書籍目錄
序一序二前言第一篇 21世紀(jì)偉大的商業(yè)變革第一章 面對殘酷競爭,你準(zhǔn)備好了嗎第二章 極端競爭時(shí)代第三章 驅(qū)動變革的五大核心力量知識成為商業(yè)資本互聯(lián)網(wǎng)大型運(yùn)輸工具三十億新資本家新IT第二篇 主導(dǎo)21世紀(jì)商業(yè)的極端競爭第四章 極端消費(fèi)者第五章 極端創(chuàng)新運(yùn)營創(chuàng)新機(jī)構(gòu)創(chuàng)新供應(yīng)創(chuàng)新核心能力創(chuàng)新銷售創(chuàng)新產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)新的自我改變第六章 極端個(gè)人第七章 極端顧客化第八章 極端商業(yè)流程共享后勤辦公室的服務(wù)共享有形及無形資產(chǎn)第九章 極端團(tuán)體第十章 極端供應(yīng)鏈第十一章 極端體驗(yàn)和自助服務(wù)第十二章 極端模糊的工業(yè)界限第十三章 極端教育和學(xué)習(xí)第十四章 極端政府第十五章 極端醫(yī)療保健第十六章 極端時(shí)間創(chuàng)新的步伐第十七章 極端變化第十八章 極端專業(yè)化第十九章 極端名牌第三篇 極端競爭時(shí)代的制勝策略第二十章 極端競爭的策略采取行動的時(shí)機(jī)就是現(xiàn)在像忠誠的仆人一樣為顧客服務(wù)159著眼于世界做個(gè)超級專家與超級專家建立聯(lián)系做個(gè)品牌大師,為品牌而戰(zhàn)擁抱以時(shí)間為基礎(chǔ)的競爭模式掌握流程并融入其中掌握新IT提供以流程驅(qū)動的自助服務(wù)提供產(chǎn)品服務(wù)和體驗(yàn)當(dāng)個(gè)好公民策略綜述
章節(jié)摘錄
極端競爭時(shí)代我們從來沒有經(jīng)歷過目前這種狀況:所有白領(lǐng)工作迅速實(shí)現(xiàn)全球化;跨國公司的影響力不斷擴(kuò)大(如通用公司、花旗集團(tuán)和??松梨诠荆?。這些跨國公司不僅統(tǒng)治了整個(gè)商業(yè)領(lǐng)域,而且超越了任何政府的控制范圍——事實(shí)上,他們的游說能力非常強(qiáng)大,有時(shí)人們甚至認(rèn)為他們能夠控制政府的決策。不過對于這些大型公司和其他在全球經(jīng)濟(jì)中冉冉升起但知名度略差的新星公司而言,它們的優(yōu)勢并不在于其龐大的規(guī)模,而在于商業(yè)運(yùn)營和信息技術(shù)的結(jié)合,它們能夠?qū)⑷蛏虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)的每個(gè)人和每部機(jī)器都連接在一起。無論擁有成千上萬名員工的大型企業(yè)還是獨(dú)資業(yè)主都在永無止境的創(chuàng)新過程中努力將自己與其他公司區(qū)別開來,避免陷入大眾化的模式而失去自己的特色,這樣它們才可以理直氣壯地為自己獨(dú)特的商品和服務(wù)收取額外費(fèi)用。人們通過一次創(chuàng)新活動就能贏得穩(wěn)定的市場份額并且獲取競爭優(yōu)勢的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。如今所有公司都必須留意本行業(yè)中那些名不見經(jīng)傳的新競爭者。而且他們需要的不僅僅是創(chuàng)新,他們必須確定創(chuàng)新的步伐,每一個(gè)階段進(jìn)行一次創(chuàng)新,一旦獲得階段性競爭優(yōu)勢后就立即向下一次創(chuàng)新邁進(jìn)。這些過去從未出現(xiàn)的新情況要求人們面對網(wǎng)絡(luò)連接日益緊密的全球市場時(shí)必須采用全新的管理方法,并且具備創(chuàng)新的實(shí)踐能力。無論公司的規(guī)模是大還是小,它們?nèi)〉贸晒Φ暮诵哪芰Σ粌H包括察覺市場變化并做出反應(yīng)的能力,而且包括預(yù)測消費(fèi)者的需求,對市場產(chǎn)生決定性影響的能力。許多公司都在力圖駕馭21世紀(jì)商業(yè)競爭中的新氣象。在這個(gè)過程中,他們往往將約瑟夫?熊彼得的觀點(diǎn)“創(chuàng)造性毀滅”奉為革新的金玉良言,將技術(shù)的角色定位于變革的手段。當(dāng)我們尖叫著踢騰著被不情愿地拖入21世紀(jì)時(shí),我們毫無疑問見證了后工業(yè)化時(shí)代中新型公司的誕生過程。他們的公司結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念、運(yùn)營原理和面對的挑戰(zhàn)都與過去截然不同——他們顛覆了20世紀(jì)人們所奉行的商業(yè)原則。這些可怕的新型競爭者就像著名的足球教練杰克?蓋瑟描述的那樣:“機(jī)敏、可塑性強(qiáng)并且(通常)充滿敵意”。他們對20世紀(jì)的商業(yè)理論、教條和實(shí)踐操作都提出了質(zhì)疑。還記得西爾斯曾是零售業(yè)的八百磅大猩猩嗎?還記得三角洲公司過去是業(yè)界最成功的航空公司嗎?還記得在飯店里點(diǎn)過的“滴滴香濃,意猶未盡”麥斯威爾咖啡嗎?還記得你打算購車時(shí)在三大汽車制造商之間再三徘徊嗎?還記得十幾年前全球化的內(nèi)容不過是將藍(lán)領(lǐng)工作外包給其他國家,而且你認(rèn)為這個(gè)名詞永遠(yuǎn)不會再出現(xiàn)于政治辯論嗎?毫無疑問某些新事物正在商界悄然興起,只是我們還無法精確地將它們描述出來而已。21世紀(jì)的新型競爭者已經(jīng)成功地將商業(yè)運(yùn)營和科技手段結(jié)合起來。優(yōu)秀公司的技術(shù)領(lǐng)袖和商業(yè)領(lǐng)袖不再各自為政,拼命與對方一爭高低。如今他們學(xué)會了相互扶持,榮辱與共。這些新型公司將互聯(lián)網(wǎng)作為公司的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對核心商業(yè)流程進(jìn)行深層的結(jié)構(gòu)調(diào)整。他們的創(chuàng)新活動不僅包括開發(fā)討人喜歡的新型產(chǎn)品,而且包括提升產(chǎn)品的相關(guān)服務(wù)水平。如OnStar起初是IBM公司“青出于藍(lán)”實(shí)習(xí)組中“藍(lán)色辛烷”項(xiàng)目開發(fā)出的產(chǎn)品。通用公司采用這種技術(shù)后賣給消費(fèi)者的不僅是車輛,而且是讓他們擁有了優(yōu)質(zhì)的后續(xù)服務(wù),實(shí)現(xiàn)“心靜如水的駕駛體驗(yàn)”。公司的創(chuàng)新范圍包括公司的運(yùn)營方式、為顧客提供服務(wù)的方式、工作方式以及滿足顧客要求的方式。他們所做的不僅僅是為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)。正如星巴克的成功經(jīng)驗(yàn)所示,他們?yōu)轭櫩吞峁┝巳碌捏w驗(yàn),這足以讓人們乖乖掏腰包支付更多的費(fèi)用,甚至改變生活方式。這些新型公司常常走遍天涯海角尋找每小時(shí)薪水為0.09美元的工人和年薪為20,000美元的科學(xué)博士。他們像編織精美的掛毯一樣和貿(mào)易伙伴制定出精密的新型商業(yè)流程,讓顧客享受到前所未有但是有能力支付的便利條件,特別是那些在改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新活動產(chǎn)生作用之前還屬于非消費(fèi)者的人群。這種做法顛覆了整個(gè)行業(yè)。創(chuàng)新活動的先驅(qū)者印度Novatium公司曾經(jīng)提出這樣的口號:“為下一個(gè)十億消費(fèi)者生產(chǎn)計(jì)算機(jī)”。為巴西、中國、印度、俄羅斯和發(fā)達(dá)國家收入較低的工人提供可支付的大眾型計(jì)算機(jī)(如售價(jià)為100美元的個(gè)人計(jì)算機(jī))將是計(jì)算機(jī)市場中下一個(gè)有待開發(fā)的市場,也是最大的金罐子。“我們是新興市場并不意味著我們需要劣質(zhì)產(chǎn)品?!薄苁??賈因(Novatium創(chuàng)始人兼董事會成員)他們試圖用密歇根大學(xué)商業(yè)專家C?K?普拉哈拉德的理論來解釋這種情況:金字塔底層的財(cái)富。普拉哈拉德創(chuàng)作了著名的《金字塔底層的財(cái)富:通過利潤根除貧窮》。當(dāng)大多數(shù)公司仍然對富足的西方市場趨之若鶩,努力將自己的產(chǎn)品和服務(wù)推銷到那里時(shí),印度的塔塔集團(tuán)正在生產(chǎn)售價(jià)為2,200美元的汽車。從100美元的個(gè)人計(jì)算機(jī)到2,200美元的汽車,這些創(chuàng)新之舉幫助公司在未開發(fā)的市場上獲得巨額利潤,而且由此可以更加順利地進(jìn)軍發(fā)達(dá)國家。錯(cuò)失這種商機(jī)的公司不僅錯(cuò)過了搶占亞洲、中東、非洲和拉丁美洲等新興市場的機(jī)遇,而且發(fā)現(xiàn)無論自己的勢力范圍是否在發(fā)達(dá)國家,可怕的新競爭者都會氣勢洶洶地踏上他們的領(lǐng)地,大肆破壞他們已經(jīng)占有的市場(如果你愿意可以把這種現(xiàn)象叫做“回爆”)。需求的確是創(chuàng)新之母。新型公司建立起可以接收到遙遠(yuǎn)的需求信號的數(shù)字信息網(wǎng),利用它們敏銳的觸角感覺網(wǎng)絡(luò)上最微小的顫動并且及時(shí)做出反應(yīng)(專業(yè)人士通常將這種情況稱作“復(fù)雜事件處理”)。他們利用公司內(nèi)部以及價(jià)值讓渡系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)生的實(shí)時(shí)信息觸發(fā)消費(fèi)者商業(yè)流程,利用網(wǎng)絡(luò)滿足消費(fèi)者、員工、供應(yīng)商和貿(mào)易伙伴的各種需求。當(dāng)公司的消費(fèi)者和商業(yè)伙伴可以通過數(shù)字“管理員”功能使用流程驅(qū)動的自助服務(wù)時(shí),到公司的服務(wù)中心尋求幫助的消費(fèi)者和商業(yè)伙伴人數(shù)也隨之逐漸減少。這種做法能夠讓公司獲得雙重利益:大幅降低顧客服務(wù)的成本;讓顧客體驗(yàn)到自力更生解決問題的全新體驗(yàn)并讓他們?yōu)橹畾g呼雀躍。他們堅(jiān)持“按需生產(chǎn)”的策略而非“按預(yù)測生產(chǎn)”。他們不僅根據(jù)顧客發(fā)出的需求信號堅(jiān)持靈活的生產(chǎn)方式而且采取靈活的研發(fā)投資策略。如同很久以前的荷蘭黃金時(shí)代一樣,這些新型公司代表了“新商人階層”。Wikipedia.org網(wǎng)站曾經(jīng)就此指出:“這個(gè)商業(yè)階層的地位與商人在前現(xiàn)代社會中的地位一樣。他們的地位或者至高無上(在某些國家,商人被冠以商業(yè)王子或者商賈巨子的美譽(yù))或者卑微下賤(如中國文化將商人視為地位最低的人群,因?yàn)樗麄儚摹畣渭兊摹Q(mào)易而不是‘體力勞動’中獲取利潤的能力被人們所詬?。:商m東印度公司自1602年建立后接掌了荷蘭對亞洲貿(mào)易的壟斷權(quán),并且將其統(tǒng)治地位延續(xù)了兩個(gè)世紀(jì)左右。它也許算得上17世紀(jì)全世界最大的企業(yè)。大量調(diào)味品通過東印度公司進(jìn)口到其他國家。盡管這一過程費(fèi)盡周折而且東印度公司為此承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn),但是由于人們對調(diào)味品的需求永無止境,所以他們從中攫取了巨額利潤(不太新鮮的食品需要靠調(diào)味品掩蓋它們的異味)。1609年人們創(chuàng)建了阿姆斯特丹匯兌銀行,這比英國的首家匯兌銀行整整早出一個(gè)世紀(jì)?!比缃裨S多公司利用互聯(lián)網(wǎng)無限延展自己的商業(yè)流程,就像當(dāng)年的荷蘭東印度公司一樣,“從稀薄的空氣”中也能獲得利潤。這些新加入的競爭者被稱作“后工業(yè)家”。工業(yè)革命的第一股浪潮促進(jìn)了工廠的興起。廠主可以通過工廠組織人們有計(jì)劃地工作并產(chǎn)生財(cái)富。工廠里的工人取代農(nóng)場工人成為新興的“中產(chǎn)階級”,而且慢慢地侵占了原本由商人階層獨(dú)家掌握的財(cái)富。隨著工業(yè)化進(jìn)程對資本的大量需求,“公司”于19世紀(jì)左右問世而且迅速發(fā)展起來,隨之出現(xiàn)了一系列經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象:世界上第一個(gè)跨國公司、知識產(chǎn)權(quán)、有限責(zé)任公司、工會、商業(yè)銀行、商業(yè)學(xué)校、婦女邁出家門踏進(jìn)職場。現(xiàn)在確實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)了新型競爭者,虎視眈眈地準(zhǔn)備把你的公司拖入極端競爭。這些新競爭者不再是父輩所面臨的對手,他們的挑戰(zhàn)迫使你無法再泰然自若地按照固有的模式運(yùn)營。彼得?德魯克曾經(jīng)對這種現(xiàn)狀做出詳細(xì)的解釋:“有件事是確鑿無疑的:將來不會只存在一種公司形式,而是多種公司形式并存?,F(xiàn)代公司曾經(jīng)同時(shí)誕生在三個(gè)國家:美國、德國和日本,但它們之間毫無關(guān)聯(lián)。這是一種全新的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),它們與過去數(shù)千年流行的‘經(jīng)濟(jì)實(shí)體’(即個(gè)人經(jīng)營或擁有所有權(quán)的小規(guī)模企業(yè))沒有半點(diǎn)相似之處。世界上第一家商業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)查機(jī)構(gòu)——英格蘭的‘麥克蘭報(bào)告’——發(fā)現(xiàn),一直到1832年時(shí),幾乎所有公司仍然是私營企業(yè),而且公司員工不超過10人。40年后擁有數(shù)千名員工的新型經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)在人們的經(jīng)濟(jì)生活中,如在美國聯(lián)邦政府、州政府以及德國銀行的支持下建立的美國鐵路公司。80年前,通用首先創(chuàng)建了如今各大公司廣泛使用的組織概念和組織結(jié)構(gòu),同時(shí)提出高層管理的觀點(diǎn)?,F(xiàn)在通用正在嘗試一系列全新的機(jī)構(gòu)模式。它已經(jīng)大刀闊斧地進(jìn)行自我改革,從通過所有權(quán)掌控公司的‘一元化公司’轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^管理技術(shù)掌控公司的集團(tuán)公司。它通常不持有公司的多數(shù)股份。譬如,通用現(xiàn)在擁有菲亞特公司的控制權(quán),但沒有所有權(quán)(菲亞特本身也是歷史最為悠久而且規(guī)模最大的汽車制造商)。此外,它還控制了瑞典薩博和兩家規(guī)模相對較小的日本汽車制造商:鈴木和五十鈴?!爆F(xiàn)代公司的出現(xiàn)造就了現(xiàn)代社會的基本商業(yè)模式,即公司成為主人,而全職雇員成為公司的仆人。員工必須努力工作,否則一旦離開公司就無法謀生。按照公司的設(shè)計(jì)目標(biāo),它應(yīng)該用單一的管理來控制所有相關(guān)的運(yùn)營活動以降低產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)過程中的“交易成本”。約翰?F?洛克菲勒當(dāng)年就利用這個(gè)模式將標(biāo)準(zhǔn)石油信托公司發(fā)展成迄今以來利潤最豐厚的公司,之后亨利?福特進(jìn)一步完善了這個(gè)模式。福特汽車公司的經(jīng)營范圍幾乎包羅萬象:鋼鐵、發(fā)動機(jī)、汽車車架和輪胎。如今它已經(jīng)實(shí)現(xiàn)縱向聯(lián)合的目標(biāo),它在南美洲擁有自己的橡膠樹種植園,公司使用自己的火車將原材料運(yùn)到工廠后再用這些火車把成品運(yùn)往市場。福特公司甚至擁有自己的“工廠警力”來監(jiān)視工人,防止工人與工會團(tuán)結(jié)在一起。
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為了在殘酷的競爭中勝出,我們首先要與自己競爭?!霸诜烙谐砷L”始終是我們堅(jiān)守的策略,與此同時(shí),我們也在不懈地追求攻防結(jié)合的目標(biāo)。簡而言之,我們別無選擇,只有努力向彼得這本精彩的著作中描寫的極端競爭者看齊才能生存?! s翰·F·卡西迪(辛辛那提貝爾公司總裁兼首席執(zhí)行官) 亞洲和東歐的公司帶來了截然不同的新產(chǎn)品或新服務(wù)。他們悄悄地偷走市場份額,將許多公司淘汰出局?!稕]有對手的競爭》用流暢的文筆描述了各個(gè)公司如何從基本理念入手,重新審視公司的運(yùn)營策略。唯有如此。他們才能適應(yīng)21世紀(jì)殘酷的競爭?! 蹇讼5隆ゑR?。↖S&S公司項(xiàng)目組首席技術(shù)官) 對于眾多商業(yè)領(lǐng)袖而言,彼得·芬加就像清晨刺耳的鬧鐘。他直言不諱地指出,要想在激烈的競爭中生存下去必須瘋狂地、甚至病態(tài)地關(guān)注商業(yè)流程,并且一刻也不能停下創(chuàng)新的腳步。任何對這一問題沒有產(chǎn)生危機(jī)感的讀者和公司一定會被時(shí)代所淘汰,而且其速度之快令人咋舌。彼得·芬加繪聲繪色地為我們描述了未來發(fā)展的前景:全球化和技術(shù)革新帶來更多機(jī)遇的同時(shí)也衍生出更加激烈的競爭,而且迫在眉睫。本書是所有希望把握時(shí)代先機(jī)的商業(yè)人士必備的成功之書?! m·加里麥拉(通用電氣醫(yī)療財(cái)務(wù)服務(wù)公司首席信息官) 世界經(jīng)濟(jì)正在處于重大的轉(zhuǎn)型期。許多行業(yè)的經(jīng)營規(guī)則此時(shí)此刻就在我們面前不斷地發(fā)生變化。所有公司都必須探求這個(gè)問題的答案:當(dāng)網(wǎng)絡(luò)將全世界越來越緊密地連接在一起時(shí),本行業(yè)的經(jīng)營規(guī)則將會發(fā)生怎樣的變化?《沒有對手的競爭》針對這些問題進(jìn)行了透徹精辟的分析,并且為們指明了前進(jìn)的方向。 ——愛德華·c·格雷迪(布魯克斯自動化股份有限公司首席執(zhí)行官)
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《沒有對手的競爭:21世紀(jì)的商業(yè)模式與企業(yè)競爭策略》由群言出版社出版。亞洲和東歐的公司帶來了截然不同的新產(chǎn)品和新服務(wù)。它們悄悄地?fù)屪呤袌龇蓊~,將許多公司淘汰出局?!稕]有對手的競爭》用流暢的文筆描述了各個(gè)公司如何從基本理念入手,重新審視公司的運(yùn)營策略。唯有如此,才能適應(yīng)21世紀(jì)殘酷的競爭?!稕]有對手的競爭:21世紀(jì)的商業(yè)模式與企業(yè)競爭策略》是所有希望把握時(shí)代先機(jī)的商業(yè)人士必備的成功之書。
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