非常時(shí)期非常領(lǐng)導(dǎo)

前言

　　無論從哪個(gè)角度講，中國(guó)經(jīng)濟(jì)都在經(jīng)歷著轉(zhuǎn)型和質(zhì)變：將從改革開放30年來的“快速增長(zhǎng)”模式轉(zhuǎn)型和質(zhì)變?yōu)榻窈箝L(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的“科學(xué)發(fā)展”模式；將從“出口”拉動(dòng)、“投資”拉動(dòng)調(diào)整和質(zhì)變?yōu)橛上M(fèi)、投資、出口協(xié)調(diào)拉動(dòng)。以前那個(gè)僅靠低成本優(yōu)勢(shì)就能輕易賺錢的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。而中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，倒逼著企業(yè)進(jìn)行主動(dòng)或被動(dòng)的自我變革。大勢(shì)已變，企業(yè)怎么辦？一定要應(yīng)勢(shì)而變，否則大勢(shì)浩浩，逆之則亡?！　《舜稳蛐缘慕鹑谖C(jī)，加速了人們對(duì)中國(guó)企業(yè)發(fā)展模式的反省和對(duì)變革的渴望。人們?cè)谶^去習(xí)慣了簡(jiǎn)單的賺錢方式，依賴于優(yōu)惠政策、依附于國(guó)外訂單，沒有自己的品牌、沒有自己的銷售隊(duì)伍、沒有自、己的研發(fā)。當(dāng)外部市場(chǎng)風(fēng)云突變之后，中國(guó)企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己是如此孤單?！　?yīng)該說，經(jīng)濟(jì)繁榮期給我們帶來了激進(jìn)的改革，同時(shí)改善了消費(fèi)者的選擇；經(jīng)濟(jì)蕭條期則幫助我們把精力集中在最重要的事情上，同時(shí)加速了已經(jīng)過時(shí)的技術(shù)和公司的滅亡。顯而易見的是，所有的衰退都會(huì)對(duì)文化和社會(huì)產(chǎn)生影響，在較大的衰退中，影響就更為深遠(yuǎn)。其影響的不僅僅是經(jīng)濟(jì)，更是整個(gè)社會(huì)和文化時(shí)代。當(dāng)下的危機(jī)也可能會(huì)在很多不同的方面催生改變，從我們的娛樂習(xí)慣到保健方式。

內(nèi)容概要

　　《非常時(shí)期非常領(lǐng)導(dǎo)》核心內(nèi)容就是如何利用危機(jī)崛起的領(lǐng)導(dǎo)智慧。順逆之理，成敗之道，娓娓道來，讀來如入名山大川，與一位博古通今的智者徹夜長(zhǎng)談。案例生動(dòng)，道理精辟……開卷而思，體驗(yàn)豁然開朗之快感；掩卷而起，感受恍然大悟之滿足。在這場(chǎng)突如其來的金融危機(jī)讓全球?yàn)橹@惶時(shí)，《非常時(shí)期非常領(lǐng)導(dǎo)》另有視角：危機(jī)不是人類公敵，它是一種可以利用的能量，是被摧毀還是被成就，關(guān)鍵要看你如何利用這種能量。

作者簡(jiǎn)介

　　楊思卓，北京大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心副主任、深圳中商國(guó)際管理研究院執(zhí)行院長(zhǎng)。暢銷代表作有《領(lǐng)導(dǎo)力的360°修煉》、《職業(yè)培訓(xùn)師的36項(xiàng)修煉》、《中國(guó)管理顧問手冊(cè)》、《黑鉆顧問》等。多年來以其政、商、學(xué)三位一體的功底從事管理咨詢與教學(xué)實(shí)踐，被譽(yù)為企業(yè)管理的“黑鉆顧問”。

書籍目錄

叢書序 聚集改變未來的力量 前言第1章 非常時(shí)期，需要非常領(lǐng)導(dǎo)1.1 非常時(shí)期，呼喚非常領(lǐng)導(dǎo)1.2 劇變警鐘，喚醒智慧潛能1.3 金融危機(jī)下的非常策略1.4 情境轉(zhuǎn)換與領(lǐng)導(dǎo)方式切換1.5 化危為機(jī)：必當(dāng)機(jī)立斷1.6 從容應(yīng)變：需臨危不亂1.7 進(jìn)攻需“大勇”，轉(zhuǎn)移需“大智”1.8 平時(shí)靜態(tài)戰(zhàn)略，戰(zhàn)時(shí)動(dòng)態(tài)策略1.9 理性決策以正合，靈性決策以奇勝1.10 強(qiáng)攻應(yīng)提升速度，智取必更換跑道1.11 從多頭并進(jìn)到重點(diǎn)突破1.12 從單一戰(zhàn)術(shù)到組合戰(zhàn)術(shù)1.13 從快公司到“韌”公司1.14 從做大做強(qiáng)到做深做厚第2章 非常模式，應(yīng)對(duì)非常挑戰(zhàn)2.1 自造優(yōu)勢(shì)，持續(xù)發(fā)展三字訣2.2 從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到模式競(jìng)爭(zhēng)2.3 戰(zhàn)略模式：如何從紅海走向藍(lán)海2.4 市場(chǎng)模式：如何由針鋒相對(duì)到超越競(jìng)爭(zhēng)2.5 運(yùn)營(yíng)模式：如何從“經(jīng)營(yíng)”到“精營(yíng)”2.6 管理模式：如何輕松解決管理難題2.7 執(zhí)行模式：如何提升動(dòng)力破除阻力第3章 非常韜略，提升非常威信3.1 統(tǒng)御之道解決MBA難題3.2 企業(yè)家掌控企業(yè)的“五略”3.3 如何做到不怒自威3.4 令行禁止之要術(shù)3.5 心悅誠(chéng)服之心法3.6 三位一體，馭人有方3.7 剛?cè)岵?jì)，馭人有道3.8 企業(yè)領(lǐng)袖必知的“五星”法則3.9 領(lǐng)導(dǎo)者的非智力要素3.10 人際溝通的“五線譜”3.11 化解沖突的滅火器原理3.12 領(lǐng)導(dǎo)有度：授權(quán)而不失控3.13 駕馭強(qiáng)勢(shì)下屬的“降龍之策”3.14 “飛龍先鋒”與“潛龍?jiān)獛洝?.15 領(lǐng)導(dǎo)者的角色變形第4章 非常團(tuán)隊(duì)，成就非常事業(yè)4.1 欲建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，先成為卓越領(lǐng)導(dǎo)4.2 領(lǐng)導(dǎo)人的選才之眼4.3 處置不稱職員工的雙刃劍4.4 破譯“人才引力公式”4.5 培養(yǎng)接班人的九項(xiàng)要訣4.6 要改變行為，先控制欲望4.7 企業(yè)不可缺少的三大游戲規(guī)則4.8 防范內(nèi)部腐敗，先建四道防線4.9 煉就鋼鐵團(tuán)隊(duì)，鍛造行為習(xí)慣4.10 培育企業(yè)文化的“十六字令”

章節(jié)摘錄

　　第1章 非常時(shí)期，需要非常領(lǐng)導(dǎo)　　當(dāng)國(guó)家遭遇突發(fā)事件時(shí)，會(huì)宣布進(jìn)入“緊急狀態(tài)”；當(dāng)部隊(duì)面臨敵情異動(dòng)時(shí)，會(huì)命令進(jìn)入“一級(jí)戰(zhàn)備”。那么當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，會(huì)怎么做？當(dāng)然也要明確進(jìn)入“非常時(shí)期”。非常時(shí)期，只有比群體看得更高的人，才能領(lǐng)導(dǎo)群體走得更遠(yuǎn)?！　?.1非常時(shí)期，呼喚非常領(lǐng)導(dǎo)　　當(dāng)金融海嘯突如其來，經(jīng)理人能力難以為繼，企業(yè)之船風(fēng)雨飄搖之時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)引人注目的現(xiàn)象：一些曾經(jīng)創(chuàng)造了輝煌、如今已經(jīng)退居“后艙”研究未來的企業(yè)家，面對(duì)狂風(fēng)巨浪，重返前臺(tái)，再度掌舵?！　∝S田之變：豐田章男臨“虧”受命　　71年來，這家汽車公司首次面臨虧損，這讓家族第四代長(zhǎng)孫豐田章男（AkioToyoda）浮出水面。2009年1月，豐田副社長(zhǎng)豐田章男接任社長(zhǎng)。作為豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子，豐田章男重掌豐田帥印，日本媒體用“大政奉還”形容這次交班。　　2008年7月，在向來貢獻(xiàn)超過40％利潤(rùn)的美國(guó)汽車市場(chǎng)，豐田汽車銷量驟降21.4％。緊接著，在2008年12月22日，總裁渡邊捷昭沉重地宣布：豐田汽車預(yù)計(jì)，在截至2009年3月31日的財(cái)政年度內(nèi)，將虧損1500億日元。這是該公司自1938年以來首次出現(xiàn)年度虧損，即使在第二次世界大戰(zhàn)和廣島協(xié)議之后，豐田都沒有出現(xiàn)過這種情況?！　∝S田章男臨“虧”受命，顯示出了非常領(lǐng)導(dǎo)的魄力，正像他所說的：“我將竭盡全力帶領(lǐng)豐田汽車度過這次世紀(jì)危機(jī)”?！　÷?lián)想之變：柳傳志重新掌舵　　2009年2月5日，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志復(fù)出擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，挽救聯(lián)想面臨的困境，楊元慶則取代阿梅里奧擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)首席執(zhí)行官。這是聯(lián)想集團(tuán)自收購(gòu)IBMPC以來最大的一次人事調(diào)整?！　×鴤髦咎寡裕骸岸聲?huì)的工作其實(shí)主要就是兩件事：一是對(duì)管理層的監(jiān)督，二是對(duì)管理層的具體支持。我在支持方面除了協(xié)調(diào)關(guān)系之外，在戰(zhàn)略制定上也可以幫忙看看。我只是做做這些工作，更多的工作還是壓在他們身上。”所以，他擔(dān)任董事局主席，主要是為了讓楊元慶有更好的精力去做好CEO的工作?！　≈匦?lián)温?lián)想集團(tuán)董事局主席的柳傳志，同時(shí)還擔(dān)任著聯(lián)想控股總裁一職。在此次管理層調(diào)整中，在聯(lián)想供職三年多的羅里?里德還擔(dān)任了新設(shè)立的總裁兼COO一職。對(duì)于這個(gè)調(diào)整，柳傳志認(rèn)為：帶國(guó)際的兵還要用國(guó)際的將，用本地化的管理?！　≈荒艹晒?，不能失敗。正如柳傳志所說：“因?yàn)槲覐膩頉]有在失敗的時(shí)候離開過聯(lián)想。我只可能在成功、做得好的時(shí)候退出，不可能在做壞、有問題時(shí)離開，那是不可能的。因此對(duì)我來說，不可能有失敗，失敗了就接著做吧，做到成功為止。”　　全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，使聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)者們真正意識(shí)到危機(jī)已經(jīng)懸在頭頂。很顯然，危急關(guān)頭，楊元慶的資歷難以繼任。重整山河，逐鹿中原，問鼎天下，還需老帥擔(dān)此大任?！　》直娭儯航洗涸俣瘸龊！　?009年1月26日，分眾傳媒宣布，該公司執(zhí)行董事長(zhǎng)江南春將取代譚智再度出任首席執(zhí)行官一職，而譚智將繼續(xù)擔(dān)任分眾傳媒執(zhí)行董事。分眾傳媒還宣布任命AlexDeyiYang出任臨時(shí)首席財(cái)務(wù)官，邁克爾?許（MichaelXu）為財(cái)務(wù)副總裁?！　〗洗赫f：“我對(duì)再度出任首席執(zhí)行官感到非常激動(dòng)，期望能夠與譚智和管理團(tuán)隊(duì)密切合作，推動(dòng)分眾傳媒的經(jīng)營(yíng)更上一層樓。我們對(duì)Yan9出任臨時(shí)首席財(cái)務(wù)官表示歡迎，自2004年8月以來，Yang一直參與了我們的所有重要交易，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況非常了解?！薄　?008年底，新浪以約合13.7億美元的代價(jià)，將分眾傳媒旗下的樓宇電視、框架廣告、賣場(chǎng)廣告等業(yè)務(wù)收入囊中。但進(jìn)入2009年，美國(guó)傳媒巨頭時(shí)代華納、AOL集團(tuán)、ClearChannel戶外廣告公司等都相繼宣布裁員。廣告市場(chǎng)低迷、用戶數(shù)下降使剛剛崛起的新媒體在此次寒潮中受到了巨大的沖擊?！　≡谶@個(gè)越發(fā)寒冷的冬季，江南春出山了，以驚人的沉著和勇毅再度掛帥，其豪氣絲毫不減當(dāng)年。　　華碩之變：施崇棠重掌權(quán)柄　　2009年2月5日，臺(tái)灣媒體報(bào)道，華碩董事長(zhǎng)施崇棠重新出山。對(duì)于各項(xiàng)策略計(jì)劃及重大產(chǎn)品方向?qū)⒂H下指導(dǎo)棋，掌握重大決策權(quán)。但華碩強(qiáng)調(diào)現(xiàn)階段沈振來仍是最適當(dāng)、也是唯一的CEO人選?！　‖F(xiàn)任CEO沈振來曾在主板等領(lǐng)域立下汗馬功勞，但令人始料未及的是，沈振來旗下的子弟兵雖一手打造EeePC殺手級(jí)產(chǎn)品，但因其對(duì)于財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)領(lǐng)域尚處于摸索期，重心置于研發(fā)，面對(duì)突如其來的金融海嘯，慘遭庫(kù)存及匯率損失?！　∥ｋy之際，作為精神領(lǐng)袖的施崇棠再度出山，重新掌舵，對(duì)于處在全球景氣不佳、策略失準(zhǔn)重大危機(jī)下的華碩是件好事?！　▲櫤Ｖ儯汗_(tái)銘力挽狂瀾　　除華碩外，臺(tái)灣“電子一哥”鴻海集團(tuán)為度過這個(gè)非常時(shí)期，上下“危機(jī)總動(dòng)員”。原本宣布退居二線的臺(tái)灣首富、鴻海董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘，已經(jīng)暫緩集團(tuán)接班計(jì)劃，公開宣布重披戰(zhàn)袍，并帶領(lǐng)多名高層前往各地親訪客戶?！　」_(tái)銘曾欽點(diǎn)四名集團(tuán)元老，其中包括業(yè)績(jī)年年上沖的戴正吳副總裁與呂芳銘副總裁，還有跟隨郭臺(tái)銘超過20年的徐牧基副總裁，以及最年輕敢拼敢沖的蔣浩良副總裁，他們將有可能接下率領(lǐng)鴻海集團(tuán)的重任。　　郭臺(tái)銘向員工表示：“大家放心，2009年我一定陪大家，帶領(lǐng)大家，度過風(fēng)暴。”　　佛照之變：鐘信才重披戰(zhàn)袍　　在淡出佛山照明的具體事務(wù)兩年多后，鐘信才再度被推上前臺(tái)?！　?008年12月24日，佛山照明對(duì)外公告稱：“決定對(duì)公司總經(jīng)理的職位進(jìn)行調(diào)整，由公司董事長(zhǎng)鐘信才兼任公司總經(jīng)理，對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)負(fù)全責(zé)，重點(diǎn)抓好公司的生產(chǎn)發(fā)展和成本控制?！倍瓉淼目偨?jīng)理劉醒明改任副總經(jīng)理?！　　皬哪壳皣?guó)內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展趨勢(shì)來看，今后幾年企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)將更加困難，這對(duì)于我公司來說，既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇，我們要利用這個(gè)機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮公司龍頭企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，加快發(fā)展，提高效益。”“經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)企業(yè)的發(fā)展需要穩(wěn)健而保守的人才，鐘信才是這方面的好手?！狈鹕秸彰鹘o予了鐘信才頗有高度的評(píng)價(jià)?！　》浅r(shí)期，執(zhí)掌佛山照明幾十年之久的“教父”鐘信才披掛出山?！　☆I(lǐng)導(dǎo)禪悟　　當(dāng)國(guó)家遭遇突發(fā)事件時(shí)，會(huì)宣布進(jìn)入“緊急狀態(tài)”；當(dāng)部隊(duì)面臨敵情異動(dòng)時(shí)，會(huì)命令進(jìn)入“一級(jí)戰(zhàn)備”。那么當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，會(huì)怎么做？當(dāng)然也要明確進(jìn)入“非常時(shí)期”。非常時(shí)期，形勢(shì)瞬息萬變，壓力與難度已經(jīng)超越了經(jīng)理人的責(zé)任和權(quán)力。生死存亡，事關(guān)重大，企業(yè)家責(zé)無旁貸?！　≈挥斜热后w看得更高的人，才能領(lǐng)導(dǎo)群體行得更遠(yuǎn)。只有非常之領(lǐng)導(dǎo)，才能建立非常之功業(yè)。我們的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)有這樣的使命感：“我的船長(zhǎng)我的船”，站在時(shí)代的潮頭，挽狂瀾于既倒，顯英雄之本色?！　?.2劇變警鐘，喚醒智慧潛能　　2008年這場(chǎng)在美國(guó)爆發(fā)的金融地震，迅速地?cái)U(kuò)展開來，導(dǎo)致了全球范圍的經(jīng)濟(jì)海嘯。如何應(yīng)對(duì)？我建議大家看看《后天》、《水嘯霧都》這兩部災(zāi)難大片，它們給了我們這樣的啟示：天災(zāi)人禍面前，力量往往形成于萬眾一心，而智慧總是產(chǎn)生于高瞻遠(yuǎn)矚?！　≡谶@樣一個(gè)非常時(shí)期，我們的領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能像《后天》里的山姆或《水嘯霧都》里的萊納德那樣，成為具有非常智慧的人呢？這個(gè)問題已經(jīng)擺在了全球政治領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的面前。我們不妨從幾個(gè)不同的視角人手，研究一下，如何將這危機(jī)中的世界看個(gè)清清楚楚，明明白白?！　⊥敢曔@場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的五個(gè)視角　　人們通常的思路是：看什么范圍的問題，就用什么學(xué)科的視角。比方說，看病，就要從醫(yī)學(xué)的視角；看戲，就用藝術(shù)的視角。那么看待這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)呢？自然就用經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角。　　經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角：最近經(jīng)濟(jì)學(xué)家火了，電視上、報(bào)紙上、雜志上、講臺(tái)上比比皆是，請(qǐng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家分析經(jīng)濟(jì)危機(jī)，已經(jīng)成為一種最吸引眼球的手段。經(jīng)濟(jì)學(xué)家怎么看，從布雷頓森林體系講到金融產(chǎn)品創(chuàng)新；從市場(chǎng)行為講到政府干預(yù)。說來說去，無非就是三大流派：一大派堅(jiān)持用無形的手，讓市場(chǎng)自我修復(fù)；一大派堅(jiān)持用有形的手，讓政府大力調(diào)控；第三派聰明一點(diǎn)，則說兩手都要用。但是，這些手段都用上了，就能夠從根本上解決企業(yè)危機(jī)問題了嗎？我們先不必下結(jié)論，且看看經(jīng)濟(jì)學(xué)家之外的視角是怎么看待經(jīng)濟(jì)危機(jī)的。　　政治學(xué)的視角：經(jīng)濟(jì)危機(jī)源于大國(guó)霸權(quán)，美元是以鄰為壑、強(qiáng)取豪奪的戰(zhàn)略武器，美元霸權(quán)造成了金融危機(jī)?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評(píng)論
　　我覺得現(xiàn)在從管理的角度來說，不是一個(gè)奢談創(chuàng)新的時(shí)候，不是要急于冒進(jìn)的時(shí)候?，F(xiàn)在什么事情都要回歸，回歸常識(shí)。要盡可能地做減法，回到原來幾千年來一直相信的那些最簡(jiǎn)單的真理。過去我們看金融危機(jī)就是由于創(chuàng)新的過度導(dǎo)致的。這是在非常時(shí)期的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)注的一大問題，同時(shí)也正是智囊叢書之一——《非常時(shí)期非常領(lǐng)導(dǎo)》出版的必要性?！　　畏≈袊?guó)社會(huì)科學(xué)研究院政治與經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)助理　　未來幾十年中國(guó)經(jīng)濟(jì)將繼續(xù)前行，美國(guó)又進(jìn)入了“失去的10年”，我們認(rèn)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)超過日本和美國(guó)的時(shí)間會(huì)遠(yuǎn)比我們?cè)O(shè)想的要快，現(xiàn)在估計(jì)到2035年左右就可能變?yōu)槭澜绲谝涣恕＿@一大勢(shì)，是“非常時(shí)期的非常領(lǐng)導(dǎo)們”需要想到的?！　　咻x清　國(guó)家信息中心發(fā)展研究部戰(zhàn)略規(guī)劃研究室主任　　非常時(shí)期的非常領(lǐng)導(dǎo)需要從結(jié)構(gòu)里面找縫隙、找機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)新的利潤(rùn)區(qū)域。比如說原來民間資本很難進(jìn)入的新產(chǎn)業(yè)，像文化創(chuàng)意、物流、與知識(shí)相關(guān)的服務(wù)業(yè)等，對(duì)于民間資本都有很大的市場(chǎng)空間?！斗浅r(shí)期非常領(lǐng)導(dǎo)》就在幫助我們的企業(yè)家從管理的角度發(fā)現(xiàn)新的利潤(rùn)區(qū)域。　　——?；蹮睢≈袊?guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)宣委會(huì)常務(wù)副秘書長(zhǎng)　　我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，正在面對(duì)的是一個(gè)非常大的不確定性的環(huán)境。不管做什么樣的決策，這個(gè)決策都應(yīng)該是關(guān)于春天的決策。不可能就冬天來做冬天的決策，一定是用明天的視角來做今天的選擇，一定要想到今天和未來相比非常渺小。相信看過《非常時(shí)期非常領(lǐng)導(dǎo)》的讀者們會(huì)用全新的視角，采取全新的解決方案?！　　畛繒稀°戇h(yuǎn)管理咨詢公司總裁　　其實(shí)應(yīng)對(duì)危機(jī)最簡(jiǎn)單的辦法就是回到人最樸素的東西上來。管來管去最后肯定要走到危機(jī)，所以所謂的長(zhǎng)久，想的首先是人，是長(zhǎng)久，不僅僅是物。把這個(gè)問題想透了，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們?cè)趹?yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)就有了準(zhǔn)星?！斗浅r(shí)期非常領(lǐng)導(dǎo)》正是這樣一本直擊要害的書?！　　獜埑闪帧。溃﹪?guó)際組織學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)SOL中國(guó)項(xiàng)目協(xié)調(diào)人


編輯推薦
　　登高而招，臂非加長(zhǎng)也，而見者遠(yuǎn)；順風(fēng)而呼，聲非加疾也，而聞?wù)哒?；假輿馬者，非利足也，而達(dá)千里；假舟楫者，非能泳也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。





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