必看!不加薪也能激勵員工

前言

獎懲無處不在，它滲透在我們的生活中。老師給貼個五角星，或者媽媽獎勵個游戲機(jī)等獎懲中的小兒科伎倆，我們且不必說（其實，對小孩的獎懲問題是小兒科，但絕對是大藝術(shù)），在國際舞臺上，每天都在上演獎懲游戲。美國政府長期奉行的胡蘿卜加大棒政策，就是獎懲游戲的大手筆。不過總體而言，美國人更喜歡使用懲罰策略，與之相反，中國人在外交中則更擅長使用獎勵政策；自我們的國力空前提升以來，則更是如此—這就涉及本書中所說的獎勵的資源問題。 本書作者之一史蒂夫·克爾曾長期擔(dān)任通用電氣和高盛的首席學(xué)習(xí)官，與杰克·韋爾奇等商界傳奇人物的共事，使他能掌握企業(yè)獎懲游戲的核心內(nèi)幕，但更讓人肅然起敬的當(dāng)然是他本人對獎懲問題的深入思考，曾以《論錯誤回報員工成就的企業(yè)愚行》一書在業(yè)界被廣泛推崇的克爾先生誠為獎勵機(jī)制實踐問題研究的第一人。 克爾先生的視野非常開闊，這使他能從宏觀上把握獎勵機(jī)制問題。誠如本書中他所闡述的，獎懲是一個人人都在玩的游戲，大至國家政府，小至部門經(jīng)理（主任）?！懊绹⒘耸澜缟献畎嘿F的醫(yī)療保健體系，但美國民眾卻遠(yuǎn)不是世界上最健康的民族，這應(yīng)部分歸因于激勵系統(tǒng)中所存在的缺陷。”作者的分析讓人信服，也讓人忍俊不禁。他的有些語言有時候非常“毒”，可謂“一箭穿心”。為什么健康者也會被醫(yī)生“看”出病來？因為“他們知道自己絕不會因為替病人做了無用的檢查而被起訴，但卻很有可能因為沒有做此類檢查而惹來訴訟麻煩。此外，前來問診的健康人還是一項持續(xù)的經(jīng)濟(jì)來源，他們不會因為突然抱病身亡而讓醫(yī)生感到難堪”。這類簡明的分析，讓問題的癥結(jié)所在—美國醫(yī)療制度中的獎懲機(jī)制，一下子現(xiàn)了“原形”。當(dāng)然，書中的分析，遠(yuǎn)比上述引用更全面、更具說服力。美國人在“第二次世界大戰(zhàn)”中為什么打得精彩？在越南泥潭中為什么遭遇失??？在克爾看來，這里的根本原因也在于獎勵問題。這種隱形的獎懲問題是本書中的一大亮點，很能啟迪思維。伊拉克戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)機(jī)在什么地方？也許同樣在于這種“隱形獎勵機(jī)制”的轉(zhuǎn)變。 獎懲似乎是個簡單的問題，誰都知道，應(yīng)該獎勵好的，懲罰差的、落后的，似乎凡是有常識的人都可以做好獎勵問題。但誠如書中所述，獎勵有時是個非常復(fù)雜的問題。例如，如何獎勵隱性業(yè)績？諸如團(tuán)隊協(xié)作、“以老帶新”等很難量化的東西，應(yīng)該如何獎懲？應(yīng)該建立怎樣的機(jī)制？作者在本書中開宗明義，提出了對業(yè)績的定義問題，這就是獎懲中“綱”的問題。對于上了一定規(guī)模的企業(yè)或其他機(jī)構(gòu)，定義業(yè)績也許就不是依靠常識可以解決的。即便你采用“庫存降低”、“銷售業(yè)績”、“數(shù)據(jù)說話”等所謂的“硬事實”為依據(jù)的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，也可能遭遇失敗。 獎懲中的“目”就更加復(fù)雜了，但作者對其中的主要問題都做了清晰的剖析。所謂“目”就是細(xì)節(jié)，“細(xì)節(jié)決定成敗”這句管理時代的新格言，在克爾的這本精彩著作中都有體現(xiàn)。例如，相對評價與絕對評價各有什么利弊？為什么杰克·韋爾奇由于情勢所逼，做出了“最差的10%員工自動解職”的決策？獎懲游戲中存在怎樣的真假零和博弈？管理者是怎樣在獎勵中作繭自縛的？業(yè)績考評中，你當(dāng)然會考慮已發(fā)生成本，但是你考慮過“已避免成本”嗎？獎懲中如何處理公平與效率之間的平衡？書中的分析讓人常有豁然開朗或者別有洞天的感覺，有時你不得不擊節(jié)贊賞、拍案叫絕。

內(nèi)容概要

高效員工執(zhí)行在于員工在對的時間做對的事，但糟糕的執(zhí)行卻并非在于人們做錯事，而在于糟糕的激勵機(jī)制：　　我們明明需要B，卻獎勵了A。本書結(jié)合豐富的實踐和專業(yè)經(jīng)驗，提出了重塑激勵體制的三步：　　1 用可控字眼確定績效　　2 用對標(biāo)準(zhǔn)考核對　　3 用對激勵激勵對　　在作者看來，具體的薪酬是第三層次的，要先明確績效和考核指標(biāo)，才能制定相應(yīng)的薪酬，并且此薪酬并非僅僅包括錢，還包括了反饋、工作內(nèi)容等，都是激勵的一部分?！　〈蟮乐梁啞　「咝?zhí)行取決于員工是否在合適的時間做了合適的工作。而低效執(zhí)行往往并不是員工出了問題，而是激勵體系出了問題，即期望的事項與獎勵的事項不一致。　　基于在通用電氣和高盛領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心的豐富經(jīng)驗，作者構(gòu)建了一個簡單有效的三步曲，幫助企業(yè)重塑激勵體系。用“可執(zhí)行語言”表述發(fā)展目標(biāo)　　制定全面系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)　　構(gòu)建有效的獎懲體系　　借助本書的建議，你無須增加員工、提升信息技術(shù)配置、聘請顧問或重塑員工性格等，便可以大幅提升企業(yè)的業(yè)績，同時也能營造出一個更加催人奮進(jìn)的工作環(huán)境。

作者簡介

史蒂夫·克爾，曾任高盛公司首席學(xué)習(xí)官，一手創(chuàng)辦了獨具一格的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)機(jī)構(gòu)“松木街”，現(xiàn)為高盛的高級顧問。此前，他曾任通用電氣首席學(xué)習(xí)官，在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，主政設(shè)在克勞頓管理學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心，并使其獲得顯著發(fā)展。史蒂夫·克爾還曾任教于密歇根大學(xué)、俄亥俄州立大學(xué)的商學(xué)院，并擔(dān)任過南加州大學(xué)商學(xué)院系主任一職。身為管理學(xué)會前主席，他的經(jīng)典之作《獎勵變異曲之張冠李戴》（On the Folly of Rewarding A While Hoping for B）是管理學(xué)界引用最為廣泛、再版次數(shù)最多的作品之一。此外，他也是暢銷書《無邊界組織》（The Boundaryless Organization）和《通用電氣“群策群力”》（The GE Work-Out）的作者之一。

書籍目錄

出版者的話 譯者序 獎懲體系的力量 第一步 用 可執(zhí)行語言 表述發(fā)展目標(biāo) 第二步 制定全面系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn) 第三步 構(gòu)建有效的獎懲體系 從周一早晨開始

章節(jié)摘錄

獎懲體系的力量 管理的過程，就是不斷地解決問題的過程。有些問題，我們總是愿意花大錢去解決，卻永遠(yuǎn)無法根治，如電腦病毒；有些問題的解決之道眾人皆知，但絕大部分企業(yè)由于無力承擔(dān)其高昂費用而不去解決，如為全體員工提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療保健服務(wù)這個問題；也有問題的解決方法既明確又經(jīng)濟(jì)，但正因為如此，每個企業(yè)都能妥善加以解決，即便做得再好也不能形成任何競爭優(yōu)勢，如計算員工薪水。獎懲體系問題又可自成一類。建立成功的獎懲體系所應(yīng)遵循的基本原則，可以說是眾人皆知的。并且，這件事，做壞比做好花費更巨。即便如此，有些企業(yè)管理人員仍頻頻違背這些基本原則，甚至有些在其他職能的履行中表現(xiàn)相當(dāng)出色的經(jīng)理人也不例外。由于企業(yè)間存在這種差異，構(gòu)建起有效的獎懲體系將會為企業(yè)帶來巨大的競爭優(yōu)勢。當(dāng)獎懲體系出現(xiàn)故障相反，帶故障運行的獎懲體系必然會帶來經(jīng)濟(jì)損失，并產(chǎn)生不良后果。例如，美國建立了世界上最為昂貴的醫(yī)療保健體系，但美國卻遠(yuǎn)不是世界匕最為健康的民族，這應(yīng)部分歸因于激勵系統(tǒng)中所存在的缺陷。醫(yī)生的錯誤診斷有兩種類型：第一類是將健康人診斷為病人，由此帶來不必要的情緒焦慮和經(jīng)濟(jì)開支，喜歡吃的東西因此也不敢吃了，原先樂此不疲的活動，現(xiàn)在恐怕只能有節(jié)制地偷偷樂一下了，莫名其妙的藥物被灌進(jìn)來了，甚至被不必要地開膛剖腹了——造成了直接的身體傷害；第二類恰恰相反，將病人診斷為健康人，妨礙病人尋求必要的醫(yī)學(xué)治療，從而使他們失去治愈疾病的機(jī)會。我們希望醫(yī)生能將上述兩類誤診的可能性都降到最低，但研究表明，相比較病人被誤診為健康人而言，健康人被誤診為病人的幾率要高得多。一個重要原因是，對于醫(yī)生而言，將病人誤診為健康人是件非常丟臉的事，并會帶來法律上的風(fēng)險；而將健康人誤診為病人的行為則常常可以逃避譴責(zé)，被認(rèn)為是醫(yī)生盡心盡力、絲毫不敢有所閃失的表現(xiàn)。同時，醫(yī)生也知道自己絕不會因為替病人做了無用的檢查而被起訴，但卻很有可能因為沒有做此類檢查而惹來訴訟麻煩。此外，前來問診的健康人還是一項持續(xù)的經(jīng)濟(jì)來源，他們不會因為突然抱病身亡而讓醫(yī)生感到難堪。

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