更高追求

前言

過去四年間，我們采訪了來自全球各地的36位更高追求型CEO，從他們身上學(xué)到很多，也因他們的經(jīng)歷而備受鼓舞。這些領(lǐng)導(dǎo)者不滿足于季報，他們希望攜手員工、客戶、所在社區(qū)和股東創(chuàng)造歷久彌新的企業(yè)；他們致力于釋放企業(yè)的全部潛能，創(chuàng)造更多、更持久的經(jīng)濟價值，同時腳踏實地地創(chuàng)造社會價值。他們希望同步實現(xiàn)這兩大目標(biāo)。這就是他們更高追求的志向。正是這種志向讓本書提到的公司區(qū)別于將經(jīng)濟價值放在第一位、企業(yè)社會價值放在第二位的普通公司，也讓它們區(qū)別于將社會價值等同于企業(yè)慈善或簡單地將其視做回饋社區(qū)的公司。雖然這些行為也是難能可貴的，但它們本身無法構(gòu)成持久的、有價值的社會機構(gòu)。在本書提到的每位CEO心目中，更高追求都代表著類似的含義—雖然他們對這一概念的定義會有個別的差異。在他們看來，所謂經(jīng)濟價值通常是指，企業(yè)能持續(xù)地實現(xiàn)甚至超越短期業(yè)績預(yù)期，在較長時間內(nèi)的表現(xiàn)超出業(yè)內(nèi)競爭對手，同時確保短期表現(xiàn)對長期業(yè)績有利。所謂社會價值則是指，打造能同時為社會謀福利（讓世界更美好）和創(chuàng)造社會資本（與員工、客戶、社區(qū)等利益關(guān)聯(lián)方的高度信任感）的企業(yè)。更高追求型領(lǐng)導(dǎo)者深知，上述兩個方面的社會價值相互促進。為社會謀福利能塑造信任感，而這種信任反過來又因為為社會謀福利所帶來的意義得到強化。此外，我們還要澄清，對這些CEO而言，更高追求與個人所得無關(guān)。當(dāng)然，更高追求型領(lǐng)導(dǎo)者都是不安現(xiàn)狀、成就顯赫的成功人士，但他們的志向絕不是讓手中的權(quán)力最大化或稱為薪酬最高的CEO。接受我們采訪的CEO來自全球各地的各行各業(yè)。他們領(lǐng)導(dǎo)的機構(gòu)中有私人公司、上市公司、非營利性組織和混合型公司；有的公司規(guī)模很大，有的則相對較小；有的公司歷史超過一個世紀(jì)，有的則處在創(chuàng)業(yè)初期。有些領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)擔(dān)任CEO多年，有的則上任不久。他們來自不同的文化環(huán)境，擁有不同的教育和職業(yè)背景，生活方式也有很大區(qū)別。但是，他們卻表現(xiàn)出某些重要的共同點。沒有一個人聲稱自己是天之驕子或者管理方法無懈可擊的典型。在與我們談及自身、公司以及自己做過或者沒做過的事情時，他們表現(xiàn)出了真誠、洞察力、對細節(jié)的關(guān)注和可貴的謙卑。其中許多人對身邊團隊集體貢獻的強調(diào)甚于對自己所做之事的強調(diào)。言語之間可以看出，他們是潛心鉆研領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的實踐者，他們的理念恰恰體現(xiàn)了一種獨一無二、與主流做法截然不同的領(lǐng)導(dǎo)方法。在同時創(chuàng)造經(jīng)濟和社會價值方面，他們決不妥協(xié)，對他們中的任何一個人而言，僅僅獲得經(jīng)濟效益或社會價值都是不夠的。我們的研究方法非常簡單。我們著眼于對內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者而非外來學(xué)者或顧問的研究。我們并未試圖證明關(guān)于典型企業(yè)如何實現(xiàn)這種價值的一個假設(shè)，而是選擇仔細傾聽、認真觀察，然后分析材料，最后將所有心得總結(jié)起來。我們進行此番研究的目的并非證明某項假設(shè)，或者試圖證明某些公司之所以表現(xiàn)突出，是因價值觀或以人為本的公司文化推動。已經(jīng)有大量研究證明了這種關(guān)系。相反，我們希望探索一個不為大家熟悉的領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)力在推動企業(yè)創(chuàng)造更多、更持久的經(jīng)濟和社會價值方面發(fā)揮的作用及相關(guān)的例子。我們跨越多個地區(qū)、多個行業(yè)尋找了一批責(zé)任心強、經(jīng)驗豐富、能力突出，又了解自己的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們圍繞這一話題分享一些真實的、重要的觀點。我們無意斷言本書提到的領(lǐng)導(dǎo)者就是“最佳”CEO，是從一個科學(xué)樣本中精挑細選出來的，或者說他們從不犯錯（實際上這些領(lǐng)導(dǎo)者的一個最顯著特征就是比其他人更深刻地了解自身的局限）。學(xué)術(shù)型的同事將這種研究稱做探測型或假設(shè)發(fā)展型研究。我們追求的并非科學(xué)證據(jù)，而是從一些愿意分享真實想法、切身體會的CEO身上找到一些實用的觀點。我們根據(jù)值得信賴的同事的推薦以及與其中某些領(lǐng)導(dǎo)者共事的直接經(jīng)驗，以及最受尊重的企業(yè)、最佳工作場所等排名找出了上述領(lǐng)導(dǎo)者。為了對自己的判斷進行檢驗，確保最終名單的可靠性，我們進行了兩項測試：（1）1997～2006年或在該CEO任職期間，相關(guān)公司的收入、利潤和市值的年復(fù)合增長率必須超出同行競爭對手的平均水平。我們對上市及非上市公司進行了相應(yīng)的計算。（2）根據(jù)公開記錄，包括文章、演講稿及其他包含了直接信息的記錄，該CEO關(guān)注于發(fā)展以人為本、高度敬業(yè)的企業(yè)文化。本書提到的CEO并非第一批塑造并領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)上佳財務(wù)表現(xiàn)，同時創(chuàng)造社會價值的領(lǐng)導(dǎo)者，本書也算不上第一本記錄這些公司的書。更高追求型CEO已經(jīng)讀過并深深喜愛《追求卓越》《基業(yè)長青》《從優(yōu)秀到卓越》等書籍，他們自信自己繼承了書中所提到優(yōu)秀公司遺留的傳統(tǒng)。邁克爾?波特等也就社會價值和經(jīng)濟價值的共生關(guān)系寫過文章，我們發(fā)現(xiàn)本書探討的一些話題深度延續(xù)了我們在此前某些書中提出的話題，包括邁克爾?比爾最近出版的《高投入，高績效》。不過，有兩個重要的區(qū)別值得注意，第一個關(guān)乎當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境，第二個關(guān)乎本書。更高追求型CEO當(dāng)前面臨著復(fù)雜、壓力更大的全球商業(yè)環(huán)境，國家文化、民族、性別和宗教方面的多元化程度達到空前水平。同時，這些CEO必須在市場已充分發(fā)展的情況下塑造并維持自己的企業(yè)，在這種環(huán)境下，CEO本人及公司的存亡可能取決于能否實現(xiàn)季度收益目標(biāo)。第二個因素，推進短期財務(wù)業(yè)績的CEO所能獲得的巨大回報，是造成全球蔓延的大規(guī)模企業(yè)合法性危機的推力。這一危機可能正是更高追求型CEO同意接受我們采訪的原因之一。他們想講述自己的故事，并和那些通常用不值得褒揚的手段吸引眼球的企業(yè)高管劃清界限。他們希望將自己塑造的強大、根基穩(wěn)固的公司與那些根基不牢的公司區(qū)分開來。本書的目的不僅僅是對觀點的描述。我們介紹的CEO信奉著同樣獨特的領(lǐng)導(dǎo)和管理方法，他們自身，包括我們都堅信這種方法能在經(jīng)濟和社會兩大層面獲得持續(xù)的效果。實際上，我們認為，他們對這一雙重目標(biāo)的共同追求正是他們獲得成功的原因。正如本書即將提到的，通過關(guān)注社會層面的建樹，這些CEO得以創(chuàng)建一個同時激發(fā)能量且減少沖突的組織模式，進而在經(jīng)濟層面也大獲成功。反過來，經(jīng)濟價值層面的成功也讓他們得以進行長期投資，為關(guān)鍵股東和社會創(chuàng)造更大價值，同時保持公司的社會結(jié)構(gòu)。Steak'n Shake公司CEO皮特?鄧恩曾說過，“創(chuàng)造社會價值能釋放我們每個人內(nèi)心潛藏的創(chuàng)造性能量，從而推動我們創(chuàng)造卓越的財務(wù)業(yè)績。反過來，隨著利潤的增長，我們又能長期吸引并激勵人才。同時創(chuàng)造社會和經(jīng)濟價值直接強化著目的感、自主權(quán)和掌控權(quán)，而這幾點正是推動員工投入工作的主要動因”。但是，如果說同時創(chuàng)造經(jīng)濟和社會價值的方法如此強大，為什么目前奉行這一方法的CEO屈指可數(shù)？我們相信，出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因并非缺乏積極的意圖，而是有效管理財務(wù)業(yè)績和社會價值之間的緊張關(guān)系遠非易事。做到這一點要求CEO做出重組或外包等艱難的商業(yè)決定，這些決定可能是提高企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)的必要條件，但卻與企業(yè)的核心價值觀及完整性不符；要求CEO親自突破員工和顧問設(shè)下的保護傘，放下舒適的環(huán)境和理想的津貼，直面企業(yè)及自己的優(yōu)勢和弱勢。做到這一點極其艱難。但在我們看來，CEO不愿冒此風(fēng)險是因為他們沒有可效仿的榜樣，同時，介紹相關(guān)經(jīng)驗、詳細描述更高追求型領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)目標(biāo)的方法、時間和工具的參考文獻也少之又少。本書恰恰滿足了這種對具體可靠的領(lǐng)導(dǎo)方法及行為的迫切需求。本書希望超越對更高追求型領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)的討論，提供指導(dǎo)實踐的策略。這些領(lǐng)導(dǎo)者一致地指向了我們通過其個人經(jīng)歷闡述的獨特領(lǐng)導(dǎo)模式。具體而言，這些領(lǐng)導(dǎo)者會做些什么？他們是如何完成任務(wù)和職責(zé)的？當(dāng)然，并非所有領(lǐng)導(dǎo)者都做到了更高追求型領(lǐng)導(dǎo)模式中的每個方面：我們提供的是從各領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷中提煉出來的一個整合的概念。我們希望，我們提供的方法能賦予讀者承擔(dān)自身領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、追尋并實現(xiàn)雄心壯志的新視角、新靈感及新勇氣。

內(nèi)容概要

　　本書是每位拒絕在人和績效之間做出妥協(xié)的領(lǐng)導(dǎo)者必讀之經(jīng)典。人與績效選擇其一的方法過去可能有效，但如今已經(jīng)過時。在全球競爭日益激烈、公眾監(jiān)督日益加強、政府法規(guī)不斷更新的今天，領(lǐng)導(dǎo)者必須做到無懈可擊—獲得來自員工、客戶、社會和股東的一致認可。簡而言之，他們必須同時創(chuàng)造更高的社會和經(jīng)濟價值。
　　本書通過有說服力的故事，及CEO們經(jīng)深思熟慮而得出的建議為領(lǐng)導(dǎo)者提供了實用的觀點，幫助他們實現(xiàn)更高、更新的標(biāo)準(zhǔn)。本書的作者團隊成員均是來自頂級商學(xué)院及咨詢機構(gòu)的專家，他們通過獨特的視角深入當(dāng)代最成功、最有思想的領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心深處。這些CEO均來自擁有能“成事”且能“行善”之獨特能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。這些企業(yè)包括渣打銀行、印孚瑟斯、沃爾沃、康明斯、宜家、塔塔集團、金寶湯，等等。
　　讀者將能通過此書了解這些頂級領(lǐng)袖們秉持的原則和遵循的做法：
　　1.建立能實現(xiàn)社會和經(jīng)濟利益雙贏的持久企業(yè)
　　2.制定能有效利用企業(yè)獨特文化和員工能力的制勝戰(zhàn)略
　　3.大幅提升員工士氣、激發(fā)員工志向
　　4.激勵并讓多元化全球組織協(xié)同一致
　　5.通過所在組織大膽提升領(lǐng)導(dǎo)能力
　　作者們廣泛深入的研究及針對全球各地成功領(lǐng)袖的深度采訪鑄就了又一本管理學(xué)經(jīng)典。

作者簡介

　　邁克爾·比爾，哈佛商學(xué)院工商管理專業(yè)Cahners-Rabb名譽教授兼真知中心主席。
　　拉塞爾·艾森斯塔特，真知中心總裁，曾任哈佛商學(xué)院教員。
　　納撒尼爾·富特，真知中心總經(jīng)理，麥肯錫公司前合伙人。
　　托拜厄斯·弗雷伯格，瑞典哥德堡查爾姆斯理工大學(xué)管理學(xué)副教授，真知中心成員。
　　弗萊明·諾爾格倫，瑞典哥德堡查爾姆斯理工大學(xué)管理學(xué)教授，真知中心歐洲負責(zé)人。

書籍目錄

推薦序
譯者序
前言
第一部分
更高追求型領(lǐng)導(dǎo)實踐
第1章
更高追求型領(lǐng) 導(dǎo)者
第2章
同步解決方案
第二部分
更高追求型領(lǐng)導(dǎo)的行為準(zhǔn)則
第3章
形成戰(zhàn)略認同感
第4章
樹立追求卓越的 共同決心
第5章
創(chuàng)建多元社區(qū)
第6章
“西蘇”式領(lǐng)導(dǎo)
第7章
集體領(lǐng)導(dǎo)
第三部分
通向雄心壯志 第8章
成為有更高追求的 領(lǐng)導(dǎo)者
第9章
更高追求的企業(yè)
后記
作者簡介

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   他重復(fù)了一遍，“舞王比賽?！痹蜚y行要求各國子公司組織建立舞蹈隊，每個舞蹈隊的人數(shù)必須在4～30人。舞蹈隊必須編排某種層面上與渣打銀行公司戰(zhàn)略相關(guān)的一支舞。對于編舞者而言，這無疑是一個非常有意思的任務(wù)。舞王比賽在全球各地舉行，結(jié)果大受歡迎。僅印度就建立了100個舞蹈隊。冼博德說：“比賽的目的是讓大家加強對彼此的了解，并展示各自的文化?！?渣打銀行在主張并促進多元化方面取得的成功很大程度上源自覺察、理解和接受文化差異的能力。冼博德向納撒尼爾和托拜厄斯稱，“你必須理解人們處理問題、思考問題及表達問題的方式，并能讀懂弦外之音。如果持有異議，亞洲人的典型做法是先托延這個問題，隨后再表達出反對意見。所以，你必須學(xué)會當(dāng)場挖掘出他們的反對意見。非洲各國之間的文化差異很大。你不能先入為主地假設(shè)自己能即時理解人們話語中所表達的意思，而是必須在語言溝通上多花點工夫。最基本的尊重和待人接物的方式極其關(guān)鍵?！?據(jù)冼博德稱，有些人無法體會或者接納這些不同。他說：“我們曾經(jīng)聘用過一位員工，一位人非常不錯的男士，但他好像就是做不到這一點。這并不是因為他人很差勁，而是因為他經(jīng)常誤解團隊成員及其他同事的意思。我們也找不到幫助他的方法?！?渣打銀行為促進文化整合而采取的各種創(chuàng)造性方法不僅能活躍氛圍，更帶來了一種競爭優(yōu)勢。因為這有助于渣打銀行從收購活動中最大限度地獲取價值。在巴基斯坦和中國臺灣收購新的業(yè)務(wù)后，渣打銀行在全公司范圍內(nèi)推出了“歡迎周”項目，專門針對巴基斯坦和中國臺灣舉行了一系列活動。冼博德表示，“我們希望全公司在每個國家和地區(qū)的每一名員工都對我們已經(jīng)收購的對象及收購原因有所了解，并通過食物、穿著或其他與文化相關(guān)的某個方面舉行某種慶祝活動。我們并非首次進駐巴基斯坦和中國臺灣，但這些活動讓這兩個地方的重要性得到了強化?！?此外，渣打銀行還從一些國家和地區(qū)選取一些代表派到全球其他業(yè)務(wù)區(qū)域。60名中國臺灣員工前往30個國家與渣打銀行當(dāng)?shù)氐膯T工及當(dāng)?shù)毓ど探缛耸鹿彩?。在向外界介紹臺灣的同時，這些臺灣員工也對公司有了更多的了解。冼博德解釋道，“這些員工回到臺灣后會向同事們介紹自己到訪烏干達的心得體會以及在那邊的情況。但實際上，其中傳達的信息是整個公司如同一個大家庭。他們已經(jīng)成為了公司大家庭的一部分?！?據(jù)冼博德稱，建立共有集體觀念的過程（包括在多元環(huán)境中做到這一點）至關(guān)重要，因為“很多時候隨著員工的不斷成長，最終他們會組建半獨立狀態(tài)、實際上脫離整個集體的組織”。冼博德談到了自己思想上的改進，他說：“我最初是和數(shù)字打交道的，負責(zé)咨詢分析。但現(xiàn)在我很多時候都在關(guān)注文化，因為我想確保隨著公司的發(fā)展和進步，我們不會丟掉讓自己獨一無二的特質(zhì)?！崩?，冼博德每個月會和公司內(nèi)的特定人群進行一次“主題連線”。他說，“會議的部分內(nèi)容是由我發(fā)表講話，但還有部分內(nèi)容是解決事先準(zhǔn)備好的問題。大家提前提交問題，然后我和他們現(xiàn)場連線，聽取他們的問題。”其中有一次連線就是在婦女節(jié)當(dāng)天進行，全公司400名較為積極的女員工參加了連線。冼博德介紹道，“其中有10名員工現(xiàn)場連線就公司在彈性工作安排及其他圍繞全球女員工工作靈活性的特定問題向我提問?！贝送猓诩蛹{獨立50周年及韓國第一銀行收購周年慶典時冼博德也進行了連線。

媒體關(guān)注與評論

“我和湯姆·彼得斯曾在《追求卓越》一書中寫道，出色的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者為人而戰(zhàn)—而非為金錢而戰(zhàn)。這本構(gòu)思精巧、內(nèi)容豐富的書恰恰講述了跨越三大洲的36位CEO如何做到這一點。更高最求型領(lǐng)導(dǎo)不僅僅是一種選擇，更是在未來商界中制勝的必要條件。”——羅伯特·沃特曼，《追求卓越》作者“本書引發(fā)了一場期待已久的討論，討論的主題是從事所熱愛事業(yè)的員工與他們所在公司業(yè)績之間的相互關(guān)系。如果你當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)著一個組織，但卻認為這一問題無足輕重，那么我斷定你無法走向成功。”——布萊德·安德森　百思買前CEO兼副董事長“作者對以創(chuàng)造價值——而非簡單地榨取價值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)者和機構(gòu)進行了入木三分的研究。在新商業(yè)模式亟待出現(xiàn)的情況下，作者們對主要的個人主義范式和美國商界30年的股東價值最大化理念進行了探討。本書猶如雪中送炭，向全球商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及希望了解經(jīng)商之道的人們提出了一個疑問。”——拉凱什·庫拉納　哈佛商學(xué)院Marvin Bower領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展教授“在節(jié)奏發(fā)展越來越快的當(dāng)今世界，領(lǐng)導(dǎo)力可以成為目的感和靈感的源泉，也可以成為滋生惰性的溫床。通過這本佳作，我們會發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者可以帶著目的感、善心和信賴引領(lǐng)企業(yè)前進的方向。本書集深入的洞察力、新穎的思維方式及創(chuàng)造性的行動于一身，是每位立足未來的領(lǐng)導(dǎo)者必讀的佳作。”——琳達·格拉頓　倫敦商學(xué)院管理行為學(xué)教授“本書對將財務(wù)業(yè)績和社會價值相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷進行了專業(yè)的介紹。樹立戰(zhàn)略目標(biāo)及組織誠信，處理股東關(guān)系是當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)者面臨的重大挑戰(zhàn)。本書從更高最求型領(lǐng)導(dǎo)者身上提煉出了關(guān)于成功的深刻經(jīng)驗和教訓(xùn)。”——鮑達民　麥肯錫公司全球總裁

編輯推薦

《更高追求:卓越領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造社會和經(jīng)濟雙重價值》編輯推薦：全球領(lǐng)先企業(yè)CEO的管理寶典，符合新的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)。每位拒絕在人員和績效之間做出妥協(xié)的領(lǐng)導(dǎo)者必讀之經(jīng)典。

名人推薦

“我和湯姆?彼得斯曾在《追求卓越》一書中寫道，出色的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者為人而戰(zhàn)—而非為金錢而戰(zhàn)。這本構(gòu)思精巧、內(nèi)容豐富的書恰恰講述了跨越三大洲的36位CEO如何做到這一點。更高最求型領(lǐng)導(dǎo)不僅僅是一種選擇，更是在未來商界中制勝的必要條件?！薄_伯特?沃特曼，《追求卓越》作者“本書引發(fā)了一場期待已久的討論，討論的主題是從事所熱愛事業(yè)的員工與他們所在公司業(yè)績之間的相互關(guān)系。如果你當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)著一個組織，但卻認為這一問題無足輕重，那么我斷定你無法走向成功?！薄既R德?安德森 百思買前CEO兼副董事長“作者對以創(chuàng)造價值——而非簡單地榨取價值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)者和機構(gòu)進行了入木三分的研究。在新商業(yè)模式亟待出現(xiàn)的情況下，作者們對主要的個人主義范式和美國商界30年的股東價值最大化理念進行了探討。本書猶如雪中送炭，向全球商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及希望了解經(jīng)商之道的人們提出了一個疑問。”——拉凱什?庫拉納 哈佛商學(xué)院Marvin Bower領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展教授“在節(jié)奏發(fā)展越來越快的當(dāng)今世界，領(lǐng)導(dǎo)力可以成為目的感和靈感的源泉，也可以成為滋生惰性的溫床。通過這本佳作，我們會發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者可以帶著目的感、善心和信賴引領(lǐng)企業(yè)前進的方向。本書集深入的洞察力、新穎的思維方式及創(chuàng)造性的行動于一身，是每位立足未來的領(lǐng)導(dǎo)者必讀的佳作?！薄者_?格拉頓 倫敦商學(xué)院管理行為學(xué)教授“本書對將財務(wù)業(yè)績和社會價值相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷進行了專業(yè)的介紹。樹立戰(zhàn)略目標(biāo)及組織誠信，處理股東關(guān)系是當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)者面臨的重大挑戰(zhàn)。本書從更高最求型領(lǐng)導(dǎo)者身上提煉出了關(guān)于成功的深刻經(jīng)驗和教訓(xùn)?！薄U達民 麥肯錫公司全球總裁

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