富士康管理模式

內(nèi)容概要

　　這本《富士康管理模式》在臺(tái)灣也稱為鴻海集團(tuán)，創(chuàng)建于1974年。它的掌門(mén)人郭臺(tái)銘將一個(gè)7.5萬(wàn)元起家的小廠，打造成了今天的“全球代工大王”，是電子代工行業(yè)中真正的NO.1。不是說(shuō)代工已是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)嗎，為什么富士康的發(fā)展勢(shì)頭卻如此迅猛？它的管理模式可以被復(fù)制嗎？《富士康管理模式》從富士康的發(fā)展現(xiàn)狀入手，深刻解析了富士康的管理模式，試圖解開(kāi)富士康成功的謎團(tuán)。

書(shū)籍目錄

第一章 誰(shuí)是富士康1. “全球代工大王”2. 富士康究竟有多強(qiáng)？3. 7. 5萬(wàn)元起家4. 從“模具起家”到“瞄準(zhǔn)連接器”5. “FOXCONN”的由來(lái)6. 富士康的核心競(jìng)爭(zhēng)力與成功秘訣第二章 誰(shuí)的價(jià)格低，誰(shuí)的產(chǎn)品就有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1. 成本控制是企業(yè)的基本功2. 成為一家省錢(qián)企業(yè)3. 干部必須對(duì)成本有正確的意識(shí)4. 大陸布局，降低成本第三章 高品質(zhì)是富士康的競(jìng)爭(zhēng)力1. 富士康四項(xiàng)質(zhì)量管理觀念2. “99. 99”哲學(xué)3. 只講品質(zhì)不講人情4. 精益求精才有競(jìng)爭(zhēng)力5. “他山之石”交流會(huì)6. 沒(méi)有品質(zhì)，就沒(méi)有尊嚴(yán)7. 解決品質(zhì)問(wèn)題，需要從學(xué)習(xí)上找根源第四章 看一年，看龍華，富士康速度1. “速度”是第一競(jìng)爭(zhēng)力2. 速度本身就是成本3. 一邊建廠，一邊出貨4. 以速度贏得客戶5. “982”的速度6. 48小時(shí)設(shè)計(jì)接力第五章 制造也需要技術(shù)，也是高科技1. 從富士康“制造”到富士康“智造”2. 用專利去維護(hù)企業(yè)的科技成果3. “小小聯(lián)合國(guó)”4. 管理上“獨(dú)裁”，科技上“民主”5. 追求高精密的制造技術(shù)6. 任何科技都是從基本功做起的第六章 計(jì)劃不如變化，變化不如客戶的一通電話1. 四流人才、三流管理、二流設(shè)備、一流客戶2. 我其實(shí)很會(huì)看人3. 賣(mài)出去，就是要爭(zhēng)奪市場(chǎng)和客戶4. 為了訂單不擇手段5. 為全球客戶保密6. 設(shè)計(jì)是為客戶的，設(shè)計(jì)是為制造的7. 比客戶自己更關(guān)心客戶第七章 “全球化”就是“本土化”1. 一定要走大陸化2. 布局全世界3. 人才本土化4. 打造全球網(wǎng)絡(luò)工廠5. 海外并購(gòu)時(shí)要靠近大品牌6. 實(shí)現(xiàn)文化上的磨合第八章 十年樹(shù)木，百年樹(shù)人1. 人才的選拔和培育是企業(yè)永遠(yuǎn)的難題2. 人材、人才、人財(cái)3. 培養(yǎng)創(chuàng)新型人才4. 天才就讓他留在天上吧5. 從“裁員潮”中挖金子6. 實(shí)踐是成才之路第九章 世紀(jì)是一個(gè)集體領(lǐng)導(dǎo)的世紀(jì)1. “新干班”2. 干部本土化，企業(yè)才穩(wěn)定3. 2l世紀(jì)干部的基本素質(zhì)4. 干部必須以身作則5. 成功是最差勁的老師第十章 一切圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)1. 市場(chǎng)等于客戶加產(chǎn)品2. 市場(chǎng)的“成熟度”是靠“透明度”和“競(jìng)爭(zhēng)度”培養(yǎng)起來(lái)的3. 銷售是關(guān)鍵環(huán)節(jié)4. 好產(chǎn)品要有個(gè)性5. 大膽走出去第十一章 做生意要講究“雙贏”1. 企業(yè)要相互幫襯才能走好2. “愛(ài)心”是富士康的第一條經(jīng)營(yíng)理念3. 企業(yè)的卓越是持續(xù)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果4. 不能用景氣來(lái)談?wù)撈髽I(yè)經(jīng)營(yíng)5. 先模仿，再創(chuàng)造6. 步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打7. 我只做投資8. CMM模式第十二章 管理本身就是一種投資1. 相互融合的四大管理系統(tǒng)2. 魔鬼在細(xì)節(jié)之中3. 用IE管理富士康4. 富士康的管理嚴(yán)而不苛第十三章 贏在企業(yè)文化1. 文化是富士康最強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力2. 不工作就會(huì)生病3. 執(zhí)行力是一種決心4. 必須樹(shù)立感恩心5. 學(xué)習(xí)是富士康的風(fēng)尚6. 預(yù)防“恐龍病”7. 有貢獻(xiàn)就有所得主要參考書(shū)目

章節(jié)摘錄

　　1 成本控制是企業(yè)的基本功　　2000年的一天，富士康高管戴正吳在富士康“競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品事業(yè)群”降低成本動(dòng)員大會(huì)上說(shuō)過(guò)這樣一句話：“赤字接單，黑字出貨?！薄　∈裁词恰俺嘧纸訂危谧殖鲐洝?？戴正吳說(shuō)：“就是以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接受訂單，通過(guò)制造、營(yíng)銷各個(gè)環(huán)節(jié)的努力，壓縮和節(jié)省成本，仍以競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格將貨交給客戶。只有這樣，我們才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利?！薄　∧Ｊ浇庾x　　業(yè)內(nèi)人士都知道，富士康有七大競(jìng)爭(zhēng)力，其中排在第一的就是價(jià)格，而與價(jià)格掛鉤的就是成本。今天，很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)成本，原因在于我們的社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入了微利時(shí)代。以代工行業(yè)為例，客戶一再要求大幅度降價(jià)。于是代工行業(yè)中已經(jīng)有許多小廠招架不住，面臨淘汰出局的威脅。面對(duì)這種艱難的生存狀況，富士康是如何面對(duì)的呢？　　戴正吳說(shuō)：“富士康還要不要做？做！肯定要做！但我們絕不能做虧本的買(mǎi)賣(mài)。我們經(jīng)常跟市場(chǎng)人員講一種觀念：我們要有‘赤字接單，黑字出貨’的競(jìng)爭(zhēng)能力！”　　所謂“赤字接單，黑字出貨”就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)一定要盡可能地控制成本，在價(jià)格上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。質(zhì)量相同，功能相同的產(chǎn)品，誰(shuí)不愿意買(mǎi)價(jià)格低廉的呢？為了形象地將價(jià)格與“成本控制”之間的關(guān)系展現(xiàn)出來(lái)，富士康舉了一個(gè)例子。一件產(chǎn)品售價(jià)為1000元，當(dāng)成本是900元時(shí)，利潤(rùn)是100元。當(dāng)售價(jià)不變的前提下，如果成本降低1096、變成810元時(shí)，利潤(rùn)就從100元變成了190元，增長(zhǎng)了將近一倍。當(dāng)成本降低20%、變成720元時(shí)，利潤(rùn)就變成了280元，增長(zhǎng)了近兩倍。如果以出貨量的角度換算，結(jié)果更令人驚訝。假設(shè)這一家公司預(yù)定要賺280萬(wàn)元，用一開(kāi)始的成本去做，必須出貨2.8萬(wàn)個(gè)；如果能節(jié)省10%的成本，則只需要出貨約1.4萬(wàn)個(gè)；如果能節(jié)省20%的成本，則只需要出貨1萬(wàn)個(gè)?！　「皇靠悼刂瞥杀镜睦魇恰按怪闭稀保鋬?nèi)涵就是指富士康擁有從原材料到關(guān)鍵元器件，再到整機(jī)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，通過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)，把成本控制下來(lái)。那些做不到像富士康一樣的企業(yè)，成本就要比富士康高很多。比如說(shuō)，如果企業(yè)向別的廠商購(gòu)買(mǎi)原材料制造元器件，不但價(jià)格高，而且要繳稅。如果企業(yè)向整機(jī)廠購(gòu)買(mǎi)元器件，也要繳稅。相反，企業(yè)如果能擁有自己的原材料、自己的元器件，就省了兩次稅。再比如說(shuō)，不論電腦還是手機(jī)，富士康元器件自己的配套率達(dá)到了70%以上，也就是說(shuō)除了芯片，幾乎其他所有元器件富士康都能自主配套。這樣一來(lái)，富士康就節(jié)約了很多成本，產(chǎn)品在價(jià)格上自然就有了競(jìng)爭(zhēng)力?！　」_(tái)銘說(shuō)過(guò)：“成本控制是企業(yè)的基本功，基本功練好了，才能談變化。”　　模式活用　　成本控制是企業(yè)的基本功，也是企業(yè)的必修課。無(wú)論是經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時(shí)候，還是經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡劣的時(shí)候，成本控制對(duì)企業(yè)都顯得至關(guān)重要。　　管理界有一個(gè)著名的天花板理論。就是將產(chǎn)品的價(jià)格看成天花板，生產(chǎn)成本看成是地板，在層高固定的情況下，天花板越高，地板越薄，企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)和發(fā)展空間就越大。反過(guò)來(lái)，天花板越低，地板越厚，空間就越小，直至無(wú)法活動(dòng)，最后被擠死。如果企業(yè)不想被擠死，就必須想辦法，削薄天花板和地板，給自己留出更多的生存空間?！　‖F(xiàn)在很多企業(yè)都在研究沃爾瑪是如何成為世界500強(qiáng)第一位的，有人認(rèn)為沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)力是天天低價(jià)，有人認(rèn)為是物流配送，有人認(rèn)為是增值服務(wù)。但專家認(rèn)為，是由于沃爾瑪有主導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)力的成本控制能力?！　∥譅柆?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)在價(jià)格上，實(shí)行天天低價(jià)。沃爾瑪作為世界上最成功的零售企業(yè)，它的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在很多方面，最為核心的是成本控制能力，其他的業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力、快速擴(kuò)張能力、財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和營(yíng)銷管理能力，都是圍繞并服務(wù)于成本控制的?！　　?/pre>




編輯推薦
　　富士康的成功崛起，郭臺(tái)銘的管理智慧功不可沒(méi)。他對(duì)產(chǎn)品、質(zhì)量、技術(shù)、管理、客戶等基本面的堅(jiān)持，是富士康越做越強(qiáng)、越做越大的原因所在。當(dāng)然，富士康的管理模式對(duì)其他中國(guó)企業(yè)也很有借鑒意義。正如微軟公司副總裁、NBA中國(guó)CEO陳永正所說(shuō)：“中國(guó)企業(yè)要站起來(lái)，走出去，郭臺(tái)銘和富士康的故事是必讀教材?！泵绹?guó)《商業(yè)周刊》也曾這樣說(shuō)過(guò)：“富士康的經(jīng)營(yíng)模式是其成功的關(guān)鍵因素之一。富y康的生產(chǎn)項(xiàng)目相當(dāng)廣，包括零組件及成品。由于本身生產(chǎn)零組件，它不需要太多的供貨商，也得以降低成本，甚至在削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的情況下，仍有不錯(cuò)的利潤(rùn)?！薄　∵@本《富士康管理模式》是一本披露富士康管理模式秘籍的著作。讀過(guò)這本書(shū)，富士康的成功不再是一個(gè)秘密，它將成為一個(gè)可以復(fù)制的典范。





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