逆轉(zhuǎn)力

前言

經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴持續(xù)肆虐，根本無(wú)人知道什么時(shí)候是底。如果你只是商界蕓蕓眾生中的普通一員，那么你平生以來(lái)根本不可能經(jīng)歷過(guò)目前的這種劇變和茫然，也不會(huì)見(jiàn)到過(guò)程度如此之大的經(jīng)濟(jì)下滑。也許你曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)華爾街的各種風(fēng)風(fēng)雨雨，但是肯定沒(méi)有見(jiàn)過(guò)它的消亡。你是不是也在擔(dān)心，你的公司會(huì)不會(huì)關(guān)門倒閉？然而，還有人在期待著你能給他們力量和指引。無(wú)論你是帶領(lǐng)著一小隊(duì)員工，還是領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)完整的業(yè)務(wù)部門，甚至是一個(gè)公司，接下來(lái)的這幾周、幾個(gè)月甚至幾年，對(duì)你來(lái)說(shuō)將是一個(gè)考驗(yàn)。你不能讓自己被即將到來(lái)的困難所嚇倒。反之，你應(yīng)該比其他人更加敏捷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并且更加快速地拿出應(yīng)對(duì)的措施。你能否成為這樣的領(lǐng)導(dǎo)人：敢于直面殘酷的現(xiàn)實(shí)，能夠指出那些必須要做的事情并且保證切實(shí)的推進(jìn)，能夠在混亂中把握機(jī)會(huì)，而且能夠用自己的信心去感染別人？這是本價(jià)值非凡的書(shū)，作者拉姆.查蘭曾經(jīng)為很多領(lǐng)導(dǎo)者提供過(guò)咨詢服務(wù)，而且服務(wù)的時(shí)間超過(guò)30年。他還在很多世界一流的公司里進(jìn)行過(guò)廣泛的教學(xué)。查蘭目睹了很多次以經(jīng)濟(jì)不確定性為特征的經(jīng)濟(jì)蕭條。他研究了一些成功引領(lǐng)公司渡過(guò)這些挑戰(zhàn)時(shí)期的優(yōu)秀管理層，也解剖過(guò)某些遭遇了悲慘失敗的案例。這項(xiàng)任務(wù)不是授予那些懦夫的！這也不只是首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官的任務(wù)。本書(shū)的觀點(diǎn)是，在經(jīng)濟(jì)蕭條的環(huán)境下，這兩位領(lǐng)導(dǎo)人理所當(dāng)然地處于行動(dòng)的中心，但商業(yè)組織中的每一個(gè)人都肩負(fù)著重要的作用。除了證明這個(gè)觀點(diǎn)之外。

內(nèi)容概要

作為當(dāng)今的一名商界領(lǐng)導(dǎo)人，你面對(duì)的，應(yīng)該是前所未有的挑戰(zhàn)：世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)衰退。現(xiàn)金和信貸的缺口越來(lái)越大，銷售預(yù)測(cè)令人沮喪，而且公司內(nèi)部士氣低迷?，F(xiàn)在不是進(jìn)行反思的時(shí)候。現(xiàn)在是行動(dòng)、決策和為你的下屬加油打氣的時(shí)候，而且刻不容緩。　　這是你的時(shí)代。你能承擔(dān)起這個(gè)重任嗎？　　在《逆轉(zhuǎn)力：經(jīng)濟(jì)不確定時(shí)代的新領(lǐng)導(dǎo)法則》一書(shū)中，拉姆·查蘭幫助你引領(lǐng)你的公司通過(guò)充滿巨大不確定性的雷區(qū)。無(wú)論你的領(lǐng)導(dǎo)角色是什么，查蘭的洞察力都會(huì)幫助你確保你的企業(yè)更加精干、強(qiáng)健，并且在競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位?！　〔樘m寫道：“就算能夠轉(zhuǎn)危為安，你也無(wú)法知道即將出現(xiàn)的世界的形態(tài)和邊界，這些情況甚至可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象力。我們能夠確切知道的也就是，這是一個(gè)雜亂無(wú)章的、正處于變化中的時(shí)代，而且與變化如影隨形的既有危險(xiǎn)，也有機(jī)會(huì)”。查蘭在書(shū)中給出了精準(zhǔn)而又具備高度可操作性的指導(dǎo)，他的建議都是能夠在實(shí)際工作中實(shí)施的行動(dòng)，你可以馬上推行起來(lái)?！　　ぞ璧乇Ｗo(hù)好現(xiàn)金流，每天都要提醒自己，更加有效率地使用現(xiàn)金。　　·員工收集的基層情報(bào)使你能夠在風(fēng)暴中幸免于難，并且讓你的公司為即將到來(lái)的興旺發(fā)達(dá)做好準(zhǔn)備?！　　?duì)客戶有更好的理解?！　　ぶ匦略u(píng)估你的定價(jià)策略和資本支出?！　　げ呗孕缘夭捎贸杀鞠鳒p戰(zhàn)術(shù)?！　　赌孓D(zhuǎn)力：經(jīng)濟(jì)不確定時(shí)代的新領(lǐng)導(dǎo)法則》一書(shū)通過(guò)案例研究，明確地說(shuō)明了杜邦公司、漢佰公司（Hanesbrands Inc.）、惠普羅（Wipro）公司和其它的公司采用查蘭的技術(shù)所取得的成果?！　∪蛐越?jīng)濟(jì)災(zāi)難引發(fā)的混亂已經(jīng)強(qiáng)制性地把前所未有的緊急狀態(tài)推到了你的面前。這是一件讓人手足無(wú)措的事情，但是也能令人振奮——前提是你已經(jīng)提前做好了應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備。

作者簡(jiǎn)介

拉姆·查蘭，（Ram Charan），世界排名第一的管理咨詢大師，專為《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的CEP和董事會(huì)提供管理咨詢服務(wù)，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦等。
    他的觀點(diǎn)具有很強(qiáng)的實(shí)踐操作性，而且在利潤(rùn)增長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力、公司治理、全球矩陣型組織、創(chuàng)新等領(lǐng)域均有深厚的功底。
　　全球暢銷書(shū)作家。他的每一部著作都在全球商業(yè)界引起巨大關(guān)注和轟動(dòng)，特別是《執(zhí)行力》、《持續(xù)增長(zhǎng)》、《轉(zhuǎn)型》等。
　　他先后獲得哈佛商學(xué)院MBA和DBA學(xué)位，目前任教于哈佛大學(xué)和西北大學(xué)。

書(shū)籍目錄

前言 巨變無(wú)所畏逆境中的領(lǐng)導(dǎo)力 第1章 逆境中的管理挑戰(zhàn) 六個(gè)不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì) 第2章 挺身領(lǐng)導(dǎo)首席執(zhí)行官的必要行動(dòng) 第3章 掌握基層情報(bào)市場(chǎng)營(yíng)銷部門堅(jiān)守前線 第4章 新的財(cái)務(wù)紀(jì)律 首席財(cái)務(wù)官密切關(guān)注現(xiàn)金 第5章 保持運(yùn)轉(zhuǎn)運(yùn)營(yíng)部門多管齊下 第6章 聚焦創(chuàng)新研發(fā)部門目光長(zhǎng)遠(yuǎn) 第7章 齊心協(xié)力供應(yīng)鏈共渡難關(guān) 第8章 提供團(tuán)隊(duì)支持 行政部門靈活協(xié)調(diào) 第9章 做對(duì)關(guān)鍵決策董事會(huì)高瞻遠(yuǎn)矚 后記 展望未來(lái) 致謝 譯者后記

章節(jié)摘錄

第1章逆境中的管理挑戰(zhàn)六個(gè)不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)在管理領(lǐng)域內(nèi)，再也找不出比現(xiàn)在的情況更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)了。之所以這樣說(shuō)，并不僅僅只是你的業(yè)務(wù)或者你所處的行業(yè)出現(xiàn)了衰退，而是全球的整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系都已經(jīng)傷痕累累。2008年9月，伴隨著幾家美國(guó)投資銀行倒閉而出現(xiàn)的債務(wù)清償危機(jī)迅速波及各地的業(yè)務(wù)及消費(fèi)者，其來(lái)勢(shì)之猛，讓所有人都像交通事故現(xiàn)場(chǎng)的受害者一樣，只會(huì)目瞪口呆地看著，來(lái)不及做出任何的反應(yīng)。事實(shí)上，到2008年11月份，世界上所有的主要發(fā)達(dá)國(guó)家都陷入了衰退，至少是陷入了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)急劇放緩的情形之中。其他發(fā)展中國(guó)家也受到了影響。就連令人稱羨的印度，其GDP增速也從過(guò)去9%左右的水平下滑到7%。這些情況表達(dá)了一個(gè)無(wú)可辯駁的觀點(diǎn)：世界已經(jīng)前所未有地連成了一體，有時(shí)甚至是用一種完全無(wú)法預(yù)知的方式。在這種情況下，一切都是推斷、預(yù)估與猜想。2008年8月，有誰(shuí)會(huì)想到我們已經(jīng)熟知了50年的華爾街居然會(huì)消失？我們是如此習(xí)慣于過(guò)去那種信用是經(jīng)濟(jì)引擎的石油，而信用從根本上說(shuō)是信心的產(chǎn)物。很容易的資本獲取方式，誰(shuí)能設(shè)想信貸居然會(huì)在全球范圍內(nèi)干涸？再往前走，誰(shuí)知道還能夠有多少資本可以用于擴(kuò)張？哪些國(guó)家和市場(chǎng)還會(huì)出現(xiàn)緊縮？會(huì)出現(xiàn)多大程度的緊縮？緊縮會(huì)持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間，是否有可能會(huì)演變成一場(chǎng)蕭條？防止通貨膨脹是否要讓位給通貨緊縮，而后會(huì)不會(huì)再出現(xiàn)新一輪通貨膨脹的肆虐？我們就算能夠轉(zhuǎn)危為安，也無(wú)法知道即將出現(xiàn)的世界的形態(tài)和邊界，這些情況甚至可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象力。我們能夠確切知道的也就是，這是一個(gè)雜亂無(wú)章的、正處于變化中的時(shí)代，而且與變化如影隨形的既有危險(xiǎn)，也有機(jī)會(huì)。金融海嘯生成的過(guò)程是漫長(zhǎng)的，其后果將不可避免地與我們長(zhǎng)期共存。存在多久，取決于世界各國(guó)政府、金融及商業(yè)領(lǐng)域的參與者們?cè)谥亟ㄟ@個(gè)體系的過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的智慧。信用是經(jīng)濟(jì)引擎的石油，而信用從根本上說(shuō)是信心的產(chǎn)物。在所有參與者對(duì)他人的想法和實(shí)力抱有信心之前，人們面對(duì)的只可能是停滯。過(guò)去一代人的經(jīng)濟(jì)和平已經(jīng)成為了歷史。現(xiàn)在我們都身處你死我活的戰(zhàn)爭(zhēng)之中，飽受著恐懼、不確定和相互懷疑的困擾。與身處所有戰(zhàn)場(chǎng)的情形一樣，這種前所未有的情況要求的是與和平時(shí)期完全不一樣的領(lǐng)導(dǎo)類型。領(lǐng)導(dǎo)者必須時(shí)刻準(zhǔn)備在匆忙而且信息非常不完整的情況下，做出戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)和行動(dòng)方面的調(diào)整和決策，其中的一些變化可能是非常劇烈的。2008年12月的時(shí)候，我所接觸過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)者中，大部分人要么陷入了深深的憂慮之中，要么就是非常坦率地承認(rèn)他們非常害怕。那些不知所措的首席執(zhí)行官們和董事們說(shuō)的都是這一類的話：“問(wèn)題馬上就會(huì)有驚無(wú)險(xiǎn)地過(guò)去”，或者“沒(méi)有誰(shuí)之前曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)這樣的漩渦?！彼麄冎凶畋^的人預(yù)見(jiàn)了與大蕭條類似的災(zāi)難。有人說(shuō)可能需要一年的時(shí)間全球經(jīng)濟(jì)才能走回正軌，也有人說(shuō)最多需要三年。然而，我也看到了有些領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)開(kāi)有些人更是義無(wú)反顧地?fù)湎蛄搜矍暗臋C(jī)會(huì)，其行動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于他的那些同行，并且以完全不同的方式為顧客提供服務(wù)。這些已經(jīng)行動(dòng)起來(lái)的公司將是下一波擴(kuò)張潮中的規(guī)則改變者。始重新改組他們的業(yè)務(wù)，以應(yīng)對(duì)前方可能出現(xiàn)的任何艱難險(xiǎn)阻。他們正在進(jìn)行改變，為迎接最終必定到來(lái)的增長(zhǎng)做好了準(zhǔn)備。有些人更是義無(wú)反顧地?fù)湎蛄搜矍暗臋C(jī)會(huì)，其行動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于他的那些同行，并且以完全不同的方式為顧客提供服務(wù)。這些已經(jīng)行動(dòng)起來(lái)的公司將是下一波擴(kuò)張潮中的規(guī)則改變者?，F(xiàn)金至上在面對(duì)著一場(chǎng)影響程度不斷深入、波及范圍不斷擴(kuò)大、而且比以往衰退更持久的危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，你應(yīng)該對(duì)已有的業(yè)務(wù)模式及管理方法進(jìn)行根本性的調(diào)整。最迫切的挑戰(zhàn)在于快速、果斷地采取行動(dòng)，為可能出現(xiàn)的最壞情況做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。除非你已經(jīng)像杜邦公司的查德?賀利得那樣早早地就已經(jīng)把應(yīng)對(duì)危機(jī)的計(jì)劃和程序就位，否則你面對(duì)的困難將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你原先的想象。人們總是傾向于把自己公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況估計(jì)得過(guò)于樂(lè)觀，因?yàn)檫@正是他們的期望所在。這種放錯(cuò)地方的樂(lè)觀情緒可能導(dǎo)致麻木和優(yōu)柔寡斷，其后果相當(dāng)嚴(yán)重。如果你有意識(shí)地做好了最壞的準(zhǔn)備，那么你在今后的工作中再遇到麻煩，都不會(huì)比當(dāng)初想象的糟糕。如果你不做最壞的準(zhǔn)備，那么你將把你的公司和你的事業(yè)都置于危險(xiǎn)之中。你所關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該從損益表轉(zhuǎn)向資產(chǎn)負(fù)債表。保持現(xiàn)金流幾乎成為所有公司現(xiàn)今要面對(duì)的最大挑戰(zhàn)，無(wú)論這些公司自己是否意識(shí)到了這一點(diǎn)。在遭受危機(jī)襲擊之前，也許你公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)中的每股收益曾經(jīng)一直在增長(zhǎng)，而且通過(guò)提高市場(chǎng)占有率，營(yíng)業(yè)收入也一直在增加。然而，現(xiàn)在以前我們用投資回報(bào)率對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，現(xiàn)在則應(yīng)該按它們需要消耗多少現(xiàn)金、能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金以及變現(xiàn)時(shí)間有多快來(lái)進(jìn)行判斷。最關(guān)鍵的指標(biāo)是現(xiàn)金。你不能再以擴(kuò)大營(yíng)業(yè)收入為首要目標(biāo)，而是應(yīng)該去了解公司所有正在進(jìn)行的業(yè)務(wù)會(huì)牽連到多少現(xiàn)金。你必須擁有足夠多的現(xiàn)金或者可變現(xiàn)資產(chǎn)來(lái)減輕風(fēng)暴的殺傷力。而且，得益于今天的信息技術(shù)，你能夠而且也應(yīng)該知道你公司每一天的現(xiàn)金狀況。公司內(nèi)部有三種現(xiàn)金來(lái)源：營(yíng)業(yè)所得、營(yíng)運(yùn)資金（存貨和應(yīng)收賬款）以及資產(chǎn)出售所得。這三種來(lái)源都必須堅(jiān)決地利用。對(duì)每一單銷售的權(quán)衡不僅只是看它的利潤(rùn)有多誘人，還要看它占用多少與存貨和應(yīng)收賬款相關(guān)的現(xiàn)金，以及占用多長(zhǎng)時(shí)間。以前我們用投資回報(bào)率對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，現(xiàn)在則應(yīng)該按它們需要消耗多少現(xiàn)金、能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金以及變現(xiàn)時(shí)間有多快來(lái)進(jìn)行判斷。要了解為什么現(xiàn)金的產(chǎn)生會(huì)如此重要，大家只要看看2008年秋季美國(guó)汽車行業(yè)的情況就清楚了。汽車行業(yè)面臨的難題，不僅僅是消費(fèi)者的需求從高利潤(rùn)的SUV轉(zhuǎn)向了燃油經(jīng)濟(jì)型的轎車，而且汽車行業(yè)也成為信貸緊縮的犧牲品。盡管各家公司都在竭盡全力開(kāi)發(fā)對(duì)消費(fèi)者有吸引力的新型號(hào)汽車，但是汽車和卡車銷售都全面跌入低谷。三大汽車廠商中沒(méi)有誰(shuí)的手里持有足夠充足的現(xiàn)金。由于銷售情況不佳，它們無(wú)法產(chǎn)生出多少現(xiàn)金，而且這部分現(xiàn)金中的大部分從根本上說(shuō)又被困在存貨上。此外它們的信貸風(fēng)險(xiǎn)很高，因此也無(wú)法借入大量的現(xiàn)金。雪上加霜的是，為了籌措現(xiàn)金，此時(shí)它們?cè)缫褜⒋蟛糠址呛诵馁Y產(chǎn)出售了。我們可以說(shuō)這些是汽車行業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)累積起來(lái)的問(wèn)題，但是缺乏流動(dòng)性（cackofliquidity）則可以成為壓倒大象的最后那根稻草，它可以在不足2周的時(shí)間內(nèi)把整個(gè)行業(yè)打趴下。管理層必須將他們關(guān)注的重點(diǎn)從業(yè)務(wù)管理轉(zhuǎn)向流動(dòng)性問(wèn)題的管理上。缺乏流動(dòng)性將是一個(gè)永遠(yuǎn)存在的致命威脅，你必須得謹(jǐn)慎管理。為應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的最壞局面，請(qǐng)盡快降低現(xiàn)金收支平衡點(diǎn)（cashbreakevenpoint）。以現(xiàn)金為基礎(chǔ)計(jì)算出的收支平衡點(diǎn)會(huì)告訴你需要做的事情：為了能夠在最壞的情況下生存下來(lái)，你必須考慮是暫停一條生產(chǎn)線，關(guān)閉一家工廠，還是放棄一條營(yíng)銷渠道。一定不要低估了可能出現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)有多糟。比如，最為嚴(yán)重的衰退對(duì)你的債務(wù)償付會(huì)有多大的影響？你是否出現(xiàn)了貸款違約的情況？今天，很多商人都覺(jué)得他們不會(huì)有什么真正的問(wèn)題，因?yàn)樵?010年年中之前，他們不需要進(jìn)行再融資。但是，如果這條信貸之源完全枯竭了怎么辦？還有，別忘了，暴跌的股票價(jià)格已經(jīng)讓很多退休基金的盈余變成了負(fù)債，留下了必須填補(bǔ)的窟窿。你必須將所有這些可能性計(jì)入你的現(xiàn)金方程式中。需要未雨綢繆的艱難時(shí)日可能比你想象的要長(zhǎng)。2008年9月美國(guó)零售市場(chǎng)的崩潰被有些人稱為是百年一遇的大洪水，因?yàn)檫@場(chǎng)崩潰標(biāo)志著消費(fèi)者行為模式的一次根本性轉(zhuǎn)變。隨著它在全球范圍內(nèi)的蔓延，消費(fèi)者會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)金短缺而停止或延后購(gòu)買，市場(chǎng)需求將持續(xù)下降或長(zhǎng)期疲軟不振。當(dāng)你計(jì)算一年、兩年或者三年的現(xiàn)金平衡時(shí)，還是要重點(diǎn)考慮流動(dòng)性的問(wèn)題。由我做咨詢顧問(wèn)的一家公司正在計(jì)劃將單位產(chǎn)量縮減10%，而營(yíng)業(yè)收入在2009年會(huì)減少12%，2010年會(huì)再減少12%。首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官現(xiàn)在已經(jīng)未雨綢繆，提前考慮著如果2010年的信貸和市場(chǎng)條件依然嚴(yán)峻的話，這對(duì)公司將會(huì)意味著什么，因?yàn)?010年是公司必須進(jìn)行債務(wù)再融資的時(shí)候。實(shí)時(shí)控制大多數(shù)的公司都按年度目標(biāo)進(jìn)行管理，并以季度為基礎(chǔ)對(duì)這些目標(biāo)的進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控。在目前的環(huán)境下，要等這么長(zhǎng)的時(shí)間才能了解到一個(gè)公司是否走在正軌上，顯然就太長(zhǎng)了。各種條件變化得如此迅速，年度目標(biāo)設(shè)定好后，在一周或者兩周之內(nèi)就變得根本不可能實(shí)現(xiàn)。你必須增加你的控制頻度，將目標(biāo)以季度、月度甚至是每周為單位進(jìn)行設(shè)定。你應(yīng)該重新檢查并確定你的各種目標(biāo)以及關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，更加頻繁地跟蹤它們的進(jìn)展情況，采取必要的修正行動(dòng)。如果你一直習(xí)慣于按季度的實(shí)際產(chǎn)量對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，那么現(xiàn)在你可能要改成以月度為單位。這個(gè)做法將讓你在情況發(fā)生變化而必須采取修正行動(dòng)時(shí)，能夠行動(dòng)得更加敏捷。市場(chǎng)波動(dòng)大大縮短了業(yè)務(wù)模型和戰(zhàn)略的生命周期。你的這些業(yè)務(wù)模型和戰(zhàn)略過(guò)時(shí)的速度可能會(huì)比你自己預(yù)想的要快得多。事實(shí)上，在局勢(shì)走回正軌之前，你的公司或許還得不止一次地改變公司的戰(zhàn)略。在云開(kāi)霧散之前，靈活性應(yīng)該成為你的首選戰(zhàn)略，而保持足夠數(shù)量的現(xiàn)金應(yīng)該是你追逐的目標(biāo)。與你的員工保持緊密的聯(lián)系，更深入地挖掘數(shù)字背后的豐富含義，這些將會(huì)幫助你發(fā)現(xiàn)你的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)模型或者執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題的早期預(yù)警信號(hào)。你已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間可以浪費(fèi)在對(duì)這種可能性的整理排序上。你必須時(shí)刻清醒地監(jiān)控那些正在實(shí)施中的較短期的計(jì)劃和目標(biāo)。實(shí)施情況就算不能每日進(jìn)行檢查，也必須每周進(jìn)行檢查。向你的員工詢問(wèn)問(wèn)題，今天（而不是明天）就幫助他們克服日常遭遇的障礙，這些行動(dòng)有助于營(yíng)造急迫感。預(yù)算也必須及時(shí)壓縮。這些預(yù)算通常是采用直線規(guī)劃法（Straight-lineProjection）進(jìn)行整年度的資金使用安排。在當(dāng)前環(huán)境下，幾乎所有采用這種常規(guī)方式進(jìn)行預(yù)算管理的公司都會(huì)失望。例如，很多公司2008年的預(yù)算到第三季度時(shí)都捉襟見(jiàn)肘。在那個(gè)時(shí)候，要想彌補(bǔ)虧損，可能性幾乎不存在，因而預(yù)算也變得毫無(wú)意義。然而，大家還是圍繞這些沒(méi)有意義的問(wèn)題做了一大堆的計(jì)劃、補(bǔ)救措施以及其他的方案。為了保證預(yù)算的靈活性，所有要求投入到預(yù)算管理中的人員應(yīng)該一起坐下來(lái)，共同拿出一份以幾天為單位所做出的預(yù)算，然后按月進(jìn)行評(píng)估及更新。減少預(yù)算規(guī)劃中排列項(xiàng)的數(shù)目將會(huì)簡(jiǎn)化這個(gè)程序。提高管理強(qiáng)度意味著，就算在你的果斷決策可確保業(yè)務(wù)在接下來(lái)6個(gè)月內(nèi)不出現(xiàn)問(wèn)題，你也必須時(shí)刻關(guān)注未來(lái)的發(fā)展態(tài)勢(shì)和環(huán)境變化，運(yùn)用你的基層情報(bào)去尋找那些無(wú)論是在衰退狀態(tài)中，還是在衰退結(jié)束后可能會(huì)改變世界的力量。要確定事情發(fā)展的方向不是一件容易的事情。就算在市場(chǎng)順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)期，未來(lái)也總是籠罩在迷霧中，但是對(duì)未來(lái)不屈不撓的追求，加上能讓公司為最糟糕的時(shí)期做好準(zhǔn)備的務(wù)實(shí)方法，二者可以產(chǎn)生出高額的回報(bào)。它可以讓你能夠繼續(xù)保持攻勢(shì)，找到可能存在的希望之光。比如說(shuō)在2008年11月，美國(guó)的汽車工業(yè)仍然在艱難地面對(duì)著銷售的巨額下滑所帶來(lái)的艱難局面。然而，福特公司注意到石油的價(jià)格已經(jīng)跌到了每桶60美元，因此在卡車生產(chǎn)線上增加了一個(gè)班次，來(lái)充分利用最新需求的有利條件，而這種需求在之前石油價(jià)格突破每桶100美元后受到了很大的影響。類似地，如果你發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的購(gòu)買偏好將長(zhǎng)期轉(zhuǎn)向便宜商品，那么你應(yīng)該放棄某一部分市場(chǎng)，而不是竭盡全力硬撐著市場(chǎng)份額，眼睜睜地看著現(xiàn)金在自己的眼前流失。

后記

當(dāng)編輯告訴我有這么一個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)候，拉姆·查蘭的大名和非常應(yīng)景的書(shū)名深深地吸引了我。于是我毫不猶豫地接了下來(lái)，并且一鼓作氣地完成了本次翻譯任務(wù)。跟本書(shū)強(qiáng)調(diào)的一樣，拉姆.查蘭所表現(xiàn)出來(lái)的迅捷和靈活性令我非常感慨。或許這就是大師與常人的區(qū)別。很顯然，拉姆的這本書(shū)主要是寫給美國(guó)的企業(yè)看的。如果說(shuō)這是他為美國(guó)的企業(yè)解困開(kāi)出的一劑藥方，肯定一點(diǎn)都不為過(guò)。令我們有稍許遺憾的是中國(guó)企業(yè)在成熟度上明顯無(wú)法與美國(guó)企業(yè)相比。盡管如此，我覺(jué)得這本書(shū)對(duì)于中國(guó)的管理學(xué)界和企業(yè)界來(lái)說(shuō)仍然具有重要的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。它不僅可以給我們這些同樣面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)困局的企業(yè)提供一些指導(dǎo)和啟迪，更讓我們從另外一個(gè)角度了解美國(guó)企業(yè)的運(yùn)作模式和組織結(jié)構(gòu)。

媒體關(guān)注與評(píng)論

“拉姆·查蘭是我們這個(gè)時(shí)代最值得關(guān)注的商業(yè)圖書(shū)專家，他有一種從無(wú)用信息中提煉出有用信息的罕見(jiàn)能力，并以溫和有效的方式將信息傳遞給他人。”　　——通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇“還有人正在眼巴巴地看著你，希望你給他們力量和指引。你能面對(duì)挑戰(zhàn)嗎？無(wú)論你是在領(lǐng)導(dǎo)一家公司、一個(gè)業(yè)務(wù)部門或者是一小隊(duì)員工，要想在今天充滿風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)水域中引領(lǐng)航行，本書(shū)都將是一個(gè)價(jià)值無(wú)法估量的工具?！薄　　裟犴f爾國(guó)際有限公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官、暢銷書(shū)作家拉里·博西迪一場(chǎng)世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)不期而至，讓全球無(wú)數(shù)的企業(yè)猝不及防，僅靠對(duì)既定戰(zhàn)略的執(zhí)行，已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)難關(guān)。拉姆·查蘭先生及時(shí)寫出這本《逆轉(zhuǎn)力》，對(duì)在宏觀經(jīng)濟(jì)不確定的背景下如何做好自己的事情，提出了較全面的建議，相信會(huì)對(duì)眾多處于困境中的企業(yè)有所啟發(fā)?！　　?lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席柳傳志樹(shù)立團(tuán)隊(duì)自信，聚焦“規(guī)避庫(kù)存貶值風(fēng)險(xiǎn)”的創(chuàng)新，從追求規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笮?，這是我從《逆轉(zhuǎn)力》中獲得的啟迪，希望有更多的中國(guó)企業(yè)、中國(guó)品牌和中國(guó)人才，能夠從本書(shū)中學(xué)到應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)大變局的方法?！　　本┤A旗資訊數(shù)碼科技有限公司總裁馮軍不論是市場(chǎng)營(yíng)銷、人事管理、董事會(huì)，還是運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)新、供應(yīng)鏈的方方面面，拉姆．查蘭把一切的預(yù)想情況都寫進(jìn)了《逆轉(zhuǎn)力》中。毫無(wú)疑問(wèn)，本書(shū)是企業(yè)家應(yīng)付危機(jī)的最佳讀本?！　　董h(huán)球企業(yè)家》董事總經(jīng)理陳婷

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《逆轉(zhuǎn)力》：全球排名第一的管理咨詢大師全球暢銷書(shū)《執(zhí)行力》作者拉姆·查蘭最新力作！杰克·韋爾奇、拉里·博西迪、柳傳志、馮軍隆重推薦！

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“拉姆?查蘭是我們這個(gè)時(shí)代最值得關(guān)注的商業(yè)圖書(shū)專家，他有一種從無(wú)用信息中提煉出有用信息的罕見(jiàn)能力，并以溫和有效的方式將信息傳遞給他人。”——通用電氣公司前首席執(zhí)行官 杰克?韋爾奇“還有人正在眼巴巴地看著你，希望你給他們力量和指引。你能面對(duì)挑戰(zhàn)嗎？無(wú)論你是在領(lǐng)導(dǎo)一家公司、一個(gè)業(yè)務(wù)部門或者是一小隊(duì)員工，要想在今天充滿風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)水域中引領(lǐng)航行，本書(shū)都將是一個(gè)價(jià)值無(wú)法估量的工具?！薄裟犴f爾國(guó)際有限公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官、暢銷書(shū)作家 拉里?博西迪一場(chǎng)世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)不期而至，讓全球無(wú)數(shù)的企業(yè)猝不及防，僅靠對(duì)既定戰(zhàn)略的執(zhí)行，已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)難關(guān)。拉姆?查蘭先生及時(shí)寫出這本《逆轉(zhuǎn)力》，對(duì)在宏觀經(jīng)濟(jì)不確定的背景下如何做好自己的事情，提出了較全面的建議，相信會(huì)對(duì)眾多處于困境中的企業(yè)有所啟發(fā)?！?lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席 柳傳志樹(shù)立團(tuán)隊(duì)自信，聚焦“規(guī)避庫(kù)存貶值風(fēng)險(xiǎn)”的創(chuàng)新，從追求規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笮剩@是我從《逆轉(zhuǎn)力》中獲得的啟迪，希望有更多的中國(guó)企業(yè)、中國(guó)品牌和中國(guó)人才，能夠從本書(shū)中學(xué)到應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)大變局的方法?！本┤A旗資訊數(shù)碼科技有限公司總裁 馮軍不論是市場(chǎng)營(yíng)銷、人事管理、董事會(huì)，還是運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)新、供應(yīng)鏈的方方面面，拉姆．查蘭把一切的預(yù)想情況都寫進(jìn)了《逆轉(zhuǎn)力》中。毫無(wú)疑問(wèn)，本書(shū)是企業(yè)家應(yīng)付危機(jī)的最佳讀本?！董h(huán)球企業(yè)家》董事總經(jīng)理 陳婷

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