人文奧運(yùn)與北京現(xiàn)代文化

內(nèi)容概要

作為北京興辦奧運(yùn)會(huì)三大理念之一的“人文奧運(yùn)”，從某種意義上講，它是北京奧運(yùn)的靈魂和精髓，因而深入研究“人文奧運(yùn)”，努力或造北京“人文奧運(yùn)”的氛圍，具有十分重要的意義?！叭宋膴W運(yùn)”對(duì)弘揚(yáng)中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，加強(qiáng)東西文化交流和融合，架設(shè)了一座橋梁。文化是溝通世界各國(guó)人民相互了解的重要載體和手段，因而奧運(yùn)精神歷來(lái)強(qiáng)調(diào)體育與文化的融合。21世紀(jì)的今天，北京作為中國(guó)的首都既是政治、文化中心，也是對(duì)外交往的中心。實(shí)現(xiàn)“人文奧運(yùn)”的戰(zhàn)略構(gòu)想，有利于我們以與時(shí)俱進(jìn)的積極態(tài)度，把弘揚(yáng)祖國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化與吸收外來(lái)文化的精華有機(jī)地結(jié)合在一起，把中國(guó)的傳統(tǒng)人文精神與奧運(yùn)的現(xiàn)代理念有機(jī)地結(jié)合在一起。這種中外文化的交流與融合，不僅能為中華民族、為北京的文化建設(shè)增添瓣的活力，同時(shí)也為世界文化增添新的光彩。北京的現(xiàn)代文化帶著歷史的印記和現(xiàn)代的氣息豐富著首都文化。本書(shū)從“人文奧運(yùn)”的角度分析首都現(xiàn)代文化發(fā)展的現(xiàn)狀和涵需解決的問(wèn)題。

書(shū)籍目錄

第一章 北京的演出文化 一 經(jīng)營(yíng)主體分析 二 消費(fèi)主體分析 三 政府導(dǎo)向分析 第二章 北京的大眾傳媒文化 一 2008奧運(yùn)會(huì)與北京大眾傳媒業(yè) 二 媒體對(duì)奧運(yùn)發(fā)展的影響 三 我國(guó)體育傳播與文化奧運(yùn) 四 北京奧運(yùn)會(huì)與大會(huì)傳媒國(guó)際人力資源第三章 北京的旅游文化 一 北京旅游業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r 二 北京旅游資源中體現(xiàn)的人文精神 三 北京旅游業(yè)對(duì)人文精神的展示 四 北京旅游發(fā)展目前存在的問(wèn)題及需要改進(jìn)的工作 五 簡(jiǎn)要的結(jié)論第四章 北京的體育文化 一 北京體育文化概覽 二 北京體育文化的構(gòu)成 三 北京體育的人文內(nèi)涵 四 北京體育發(fā)展中存在的問(wèn)題與反思 五 北京體育發(fā)展規(guī)劃第五章 北京的城市視覺(jué)文化 一 概念與解釋?zhuān)撼鞘幸曈X(jué)文化及在城市文化中的重要性 二 余韻與崇高：現(xiàn)代性進(jìn)程中的北京視覺(jué)形象 三 富麗與無(wú)序：商業(yè)化城市語(yǔ)境中的北京廣告視覺(jué)圖像 四 成就與差距：城市藝術(shù)化進(jìn)程中的北京雕塑視覺(jué)文化后記

章節(jié)摘錄

書(shū)摘(3)營(yíng)利性演出團(tuán)體管理    適宜轉(zhuǎn)為營(yíng)利性的演出團(tuán)體，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決斷奶，不再給予財(cái)政補(bǔ)貼，徹底推人市場(chǎng)。這類(lèi)演出團(tuán)體的企業(yè)制度、經(jīng)營(yíng)方式和管理模式在西方國(guó)家有成熟的經(jīng)驗(yàn)可鑒。    其一，演出團(tuán)體管理方式。國(guó)有營(yíng)利性演出團(tuán)體應(yīng)當(dāng)吸納社會(huì)或法人投資，采用股份制。像西方國(guó)家的文藝團(tuán)體一樣，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的藝術(shù)總監(jiān)和行政總監(jiān)負(fù)責(zé)制。所謂藝術(shù)總監(jiān)就是藝術(shù)指導(dǎo)、業(yè)務(wù)總經(jīng)理；行政總監(jiān)就是行政督導(dǎo)、行政總經(jīng)理。董事會(huì)制定大政方針，藝術(shù)總監(jiān)管生產(chǎn)事務(wù)，包括節(jié)目和演員選樣、排練導(dǎo)演、舞臺(tái)設(shè)計(jì)等等；行政總監(jiān)管經(jīng)營(yíng)事務(wù)，包括市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、票務(wù)、財(cái)務(wù)等。董事會(huì)由入股的股東、各界名流和團(tuán)體的員工代表組成，由董事會(huì)負(fù)責(zé)招聘演出團(tuán)體的藝術(shù)總監(jiān)和行政總監(jiān)。改變家長(zhǎng)式管理和逐級(jí)任命的人事制度，使管理民主化、決策科學(xué)化、制度規(guī)范化。    其二，演出團(tuán)體的用人方式。老人老政策，新人新政策，由終身制改為合同聘用制。與歐美國(guó)家藝術(shù)團(tuán)體的用人制度接軌，這些國(guó)家將聘用的人員分為固定工和臨時(shí)工兩種，固定工合同期一般為一至五年左右，作為業(yè)務(wù)骨干。臨時(shí)工是根據(jù)演出季節(jié)或單位活動(dòng)簽訂合同。無(wú)論固定工還是臨時(shí)工，一經(jīng)簽訂合理，在合同期內(nèi)不允許再?gòu)氖碌诙殬I(yè)。合同期滿，根據(jù)雙方需要可續(xù)簽合同，也可中止合同。美國(guó)的演出團(tuán)體固定人員一般在30％，而歐洲國(guó)家的比例較高，保持在50％～60％。采取聘用制會(huì)提高營(yíng)利性演出團(tuán)體的效率和發(fā)展后勁，不會(huì)再產(chǎn)生“庫(kù)存演員”問(wèn)題。只要演出團(tuán)體為每一位工作人員按時(shí)足額交納各種保險(xiǎn)，演員和其他工作人員的保障就由社會(huì)承擔(dān)了。    其三，演出團(tuán)體的經(jīng)營(yíng)方式。北京無(wú)論是經(jīng)營(yíng)性還是非經(jīng)營(yíng)性的演出團(tuán)體效率與國(guó)際相比，均比較低下。2003年北京的劇場(chǎng)演出11000余場(chǎng)次，包括外地和外國(guó)的團(tuán)體進(jìn)京演出場(chǎng)次。假設(shè)這111000場(chǎng)全是北京125家演出團(tuán)體演出的，平均每家一年演出只有88場(chǎng)；北京有北展劇場(chǎng)、天橋劇場(chǎng)、保利劇場(chǎng)、長(zhǎng)安大劇院等77個(gè)演出場(chǎng)館，11000場(chǎng)次平攤到每個(gè)劇場(chǎng)，一年也只有143天在上演，平均空置率達(dá)60％，有222天。在這種效率下，演出團(tuán)體和場(chǎng)館不虧損倒是怪事。為此他們就抬高票價(jià)，老百姓買(mǎi)不起就向團(tuán)體直銷(xiāo)，造就了一個(gè)不規(guī)范、不成熟的演出市場(chǎng)。提高效率，降低成本是北京各類(lèi)演出團(tuán)體的根本出路。而提高效率和降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是增加演出場(chǎng)次。    演出成本一般分為8項(xiàng)，一是演職員的工資和出場(chǎng)酬勞；二是節(jié)目排演費(fèi)；三是布景設(shè)計(jì)制作費(fèi)；四是宣傳推廣費(fèi)；五是舞臺(tái)裝臺(tái)費(fèi)；六是演出差旅費(fèi)；七是場(chǎng)租費(fèi)；八是公關(guān)費(fèi)，如贈(zèng)票。8項(xiàng)費(fèi)用中，第二、三、四項(xiàng)都是固定成本，而一、五兩項(xiàng)是半固定成本，只有六、八項(xiàng)是變動(dòng)成本。演出場(chǎng)次越多，分?jǐn)偟矫繄?chǎng)中的固定成本和半固定成本越少，而變動(dòng)成本在每場(chǎng)中是一個(gè)恒定數(shù)。人藝排演一個(gè)新劇固定成本60萬(wàn)元，如果演一場(chǎng)，這一場(chǎng)的成本就是60萬(wàn)元再加上演員報(bào)酬及場(chǎng)租等費(fèi)用。如果演60場(chǎng)，這些固定費(fèi)用分?jǐn)偟矫繄?chǎng)只有一萬(wàn)多元了。所以演出團(tuán)體應(yīng)當(dāng)增加演出場(chǎng)次，這樣雖然演員辛苦，但是可降低成本，降低票價(jià)，為更多的消費(fèi)者服務(wù)，培養(yǎng)更多的忠實(shí)客戶，保證市場(chǎng)。    北京的演出團(tuán)體把門(mén)票收入當(dāng)成演出團(tuán)體惟一的收入，作為經(jīng)營(yíng)性演出團(tuán)體應(yīng)當(dāng)采用多元化的連帶性經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造節(jié)目的產(chǎn)業(yè)鏈。美國(guó)經(jīng)營(yíng)性演出的典型代表是紐約的百老匯音樂(lè)劇、戲劇及歌舞。百老匯每年總收入有3億多美元，主要來(lái)自35個(gè)劇場(chǎng)的音樂(lè)劇。據(jù)統(tǒng)計(jì)百老匯上演的劇目中五分之一收不回成本。只有成功劇目的規(guī)模化演出才能帶來(lái)可觀的利潤(rùn)。國(guó)外的演出團(tuán)體常常采用多元化的綜合經(jīng)營(yíng)策略。包括出售與演出節(jié)目相關(guān)的各種印刷品、紀(jì)念品，等等。百老匯的《貓》音樂(lè)劇，從未出過(guò)完整的錄像，相關(guān)紀(jì)念品也只能在劇場(chǎng)銷(xiāo)售，這些做法一舉兩得，既促進(jìn)買(mǎi)票，又促進(jìn)銷(xiāo)售紀(jì)念品。    北京的女子十二樂(lè)坊在日本演出，名氣大振，CD碟的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了演出收入，日本大公司登門(mén)要求做廣告，廣告收入達(dá)數(shù)千萬(wàn)日元，同時(shí)帶來(lái)了二胡等樂(lè)器在日本的脫銷(xiāo)和學(xué)習(xí)二胡熱，日本還開(kāi)辦了教授二胡的學(xué)校。這就是連鎖營(yíng)銷(xiāo)的典型個(gè)案。    經(jīng)營(yíng)性演出團(tuán)體必須提高自身開(kāi)拓市場(chǎng)的能力和技藝，要增加這種人才，增設(shè)這種機(jī)構(gòu)，建立激勵(lì)機(jī)制。許多演出團(tuán)體成了演出公司的賺錢(qián)工具。這等于捧著金碗去討飯。經(jīng)營(yíng)性演出團(tuán)體設(shè)立市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)和人才，有一個(gè)不好處理的難題：如何處理藝術(shù)名角與市場(chǎng)業(yè)績(jī)巨大的人才之間的分配關(guān)系。論經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，市場(chǎng)人才的貢獻(xiàn)大于名角，但是如果市場(chǎng)人才與名角拿同等報(bào)酬，名角不平衡_反之，市場(chǎng)人才不平衡。有些國(guó)有演出團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)為了息事寧人，便把市場(chǎng)命運(yùn)完全交給演出公司，人家吃肉自己喝湯。這是體制不順的必然反映，如果名角和市場(chǎng)人才全是合同制，以合同規(guī)定的利益談話，甚至誰(shuí)也不知道誰(shuí)的實(shí)際收入，解決這個(gè)問(wèn)題就易如反掌了。P9-11

編輯推薦

人文奧運(yùn)”是北京申辦2008年奧運(yùn)會(huì)提出的一個(gè)極為響亮的口號(hào)，它是北京奧運(yùn)會(huì)的靈魂，是一個(gè)很具特色、極有深度、極富內(nèi)涵的理念，是實(shí)現(xiàn)2008年北京奧運(yùn)會(huì)宏偉目標(biāo)的最佳著眼點(diǎn)。 本書(shū)以人文的角度，對(duì)北京的演出文化、大眾傳媒文化、旅游文化、體育文化、城市視覺(jué)文化五個(gè)重大現(xiàn)代文化課題進(jìn)行了系統(tǒng)深入的研究，并著重分析和挖掘現(xiàn)代文化資源所蘊(yùn)涵的人文價(jià)值。

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