40歲成為公司里不可替代的人物

內(nèi)容概要

10年前一個公休日的下午，我在回家途中，出五反田電車站時，天空開始下起雨來。我沒有帶雨傘，準備搭出租車回家。    已經(jīng)有10多人在出租車站排隊等車了。似乎越是下雨的時候，出租車來得越慢，好半天才來一輛。    正在這時候，有兩個年輕人走過車道，徑直地攔在好不容易才到的一輛出租車邊，好像根本沒有看到我們這些排隊等車的人。    “喂!你們不知道這里還有等著的人嗎?”站在我前面的一位上年紀的先生沖他們喊道：“請排隊去!我們都在等車呢!”    那兩個年輕人根本沒有在意其他等車人，就要往車里鉆。我以為他們會向這邊說“哦，對不起”，然后排到隊伍的最后?？墒牵瑑扇藚s沒有這樣做，“你喊什么!”他們轉(zhuǎn)身向剛才說話的人走來。    一瞬間，周圍的空氣似乎凝固了，我從后面看到那位說話的先生也愣住了。這時候我挺身而出，對站在那人面前的兩個小伙子說：“你們做得不對，應(yīng)該去后面排隊!”現(xiàn)在回想起來，當時周圍所有的人都退在一邊做旁觀者，每個人的意識當中只有一句話“千萬別把自己卷進去”。    很自然地，我被孤立了。大家都在遠遠地看著我，沒有人想做點什么。我瞪著那倆人，忽然發(fā)現(xiàn)，一開始說話的那位長者也不見了。    下面的故事是我最近在一個聚會上聽說的。    給我講這段故事的人在德國的時候也遇到過相似的情況。人們排隊等車，一個男子想插到隊伍中乘巴士，忽然隊伍中一個中學生模樣的女孩子舉起書包，狠狠地向那個加塞兒的男子砸過去。    結(jié)果是那男子沒有上車，倉皇而逃了。因為隊伍中的所有人一起指責了那名男子。    兩個相似的故事卻有不同的結(jié)局，原因何在呢?    在日本的公共場合，尤其是城市里，無論發(fā)生什么事情，多數(shù)情況下其他人都會裝得若無其事。并不是因為分不清是非善惡，就好像所有的人都知道那些在等車隊伍中加塞兒的行為是不對的，如果問問他們，警告那些錯誤行為的做法是對的，還是錯的呢，所有的人都會說“是對的”。    但是，如果自己在那樣的場合中，會出面警告嗎?回答大多是“不會” ，因為即便那樣做了，結(jié)果也只能是自己遭到孤立。況且，現(xiàn)在的社會稍不謹慎便有可能被襲擊，甚至丟掉性命。    另一方面，在德國一個女中學生為什么就能做出那樣的舉動呢?用書包 “哐”地砸過去，不能不說是個過激的舉動，但結(jié)局是那個加塞者在眾人的一致指責下倉皇逃掉。對于那里的人來說，這樣的結(jié)局是順理成章的。    我年輕的時候曾經(jīng)在德國住過，明白那里人的想法。為什么兩個國家會有這么大的差異，真值得深思。對于我們來說，最重要的是現(xiàn)在相同的情況在“公司”這個小社會中發(fā)生了。也就是說，我們認為“體制很好”的公司，一定是“可以讓你說話”、“可以期待周圍幫助”的公司，人們在其中相互可以信賴。    老板總會對職員說：“有什么建議就說出來?！钡拇_，只有這樣做才會把工作做得更好。而實際上，關(guān)鍵不在于職員說還是不說，而在于能不能說。    周圍有沒有阻止說話的人，這才是職員選擇說和不說的關(guān)鍵。因為員工會擔心，即使不當面說，過后也會遭到整治吧。    周圍的人只做旁觀者，而只有在沒有旁觀者的環(huán)境中才會暢所欲言，但是又有什么作用呢?     暢所欲言者十分重要，但是他們并不能保證所說的完全正確，或者總是能射中目標。有時候出現(xiàn)錯誤是自然的，但是他們的勇氣在于，即使知道有可能是錯的也會說出來!如果周圍的人讓他們說，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，只有在這樣的環(huán)境下才有可能出現(xiàn)暢所欲言的人。    也就是說，在這樣的環(huán)境中可以暢所欲言的人不斷出現(xiàn)，在這樣“生機勃勃、充滿活力的公司”里，周圍人會鼓勵想說的人把自己的想法說出來。我把它稱為“組織體制”。    在剛才的例子中可以看出，日本的“體制”和德國的“體制”存在很大差別。而且，即便同在日本，公司和公司之間也存在巨大差別，有些公司的環(huán)境使人無論發(fā)生任何事也可以袖手旁觀，而有些公司的環(huán)境則不是這樣。    公司的體制如果向好的方向轉(zhuǎn)化，就會出現(xiàn)下面的環(huán)境。    某汽車零部件制造商原來行動十分被動，而現(xiàn)在組織了“顧客信賴返還會”，將設(shè)計、經(jīng)營等部門的界線打破，組合成一個新的團體。這個團體以一位年輕的設(shè)計者為中心進行顧客訪問，即直接進駐銷售店，從顧客那里收集第一手情報。    一位參與此活動的中心成員說，自從開始做這項工作以來，不僅自身發(fā)生了變化，而且現(xiàn)在有種安心感，“自己提出任何方案的時候，肯定會被同伴接受”，信任感油然而生。這就是“體制”的改變。這種一定會被接納的安心感，使人相信自己不會被突出或被孤立，所以對待工作也就不會感到疲倦、厭煩了。    為此，我認為“伙伴之間的信賴感”是目前最缺少的，也是必需的精神。    “給自己找到伙伴”，是本書的關(guān)鍵詞?！爱斈撤N事情要發(fā)生的時候，會得到周圍人的幫助”這種安心感，是理想組織的標志。因此，“給自己找伙伴”是實現(xiàn)理想的第一步。

作者簡介

柴田昌治,SCHOLAR CONSULT株式會社代表,曾在NHK電視教學節(jié)目中擔任講師.1983年創(chuàng)辦商務(wù)教育公司,致力于企業(yè)理念、作風、素質(zhì)等問題的研究，他在很多企業(yè)中實踐了他倡導的作風改革，擁有廣泛的經(jīng)驗。在研究生院教學研究科學期間創(chuàng)辦了德語語言學院，并兼顧經(jīng)營管理。

書籍目錄

緒言 公司的改變帶來嶄新的人生第一章  40歲的人如何運用頭腦  最后一次正視自己的好機會  最大的敵人是“精神硬化”  讓大腦出汗  持續(xù)保持獨特的想法和活力  朋友的力量給了我敢于面對自己的勇氣  沒有“自己人”將會迅速退化  40歲是易被“孤立的年齡”  巧妙地抓住上司的心理  對待下屬，責罵不如“交談”  “手段頭腦”向“目的頭腦”的轉(zhuǎn)變  克服思維的更年期第二章 怎樣獲得真正可以帶動他人的能力  態(tài)度根據(jù)地位而改變  找出站在同一立場的人  免費公開專利，制造了TAKAKI BAKERY的成功  能帶來持續(xù)成果的公司感召力  目前，“真正的知己”是什么?  “利用地位支配人”是一劑毒品  一旦垮臺，周圍人就消失的真正原因  破壞了思考能力的“指示”、“命令”和“威脅”  有無調(diào)動他人力量的能力將左右你的后半生  有能力找到伙伴的人和找不到伙伴的人  獨裁者為什么能支配人?  加法人生觀能將潛在能力最大化  豐田和公務(wù)員的失敗理論  北川正恭先生所實行的真正的“改革”  40歲是本質(zhì)轉(zhuǎn)變的最后機會第三章 恢復團隊力量的“超級對話能力”  如何在隊伍中培養(yǎng)勇往直前的部下  給他人以信賴  “一般化”的申訴否定了最差的存在  背后評論屬于敵對行為  隨著社會現(xiàn)代化的進行，“距離感”開始喪失  讓問題顯著化的技術(shù)爭吵技巧  在“交換想法”之前要先“說明意思”  所謂的“顧客”到底是誰?  故意制造面對面的“平臺”  通過對話整理自己的大腦  “從結(jié)論入手”的上司只能獲得最少限度的情報  不使用顧問慣用的“假設(shè)傾聽”  如何讓談話認真而有趣味地進行  順利傳達本意的“三角通過”技巧  “換位思考”是超越部門界線找到伙伴的好方法  “人的網(wǎng)絡(luò)”力量起到防患未然的作用第四章 40歲時建立起可以喚起潛在力的組織  為什么日本式的組織生產(chǎn)率低?  只有在暢所欲言的環(huán)境中才能提高  判斷一個組織好壞的前提是對組織領(lǐng)導的好惡  好的合作者產(chǎn)生使人有好感的組織領(lǐng)導  根據(jù)對人的姿態(tài)分類自治體領(lǐng)導  超越頭銜和職位的工作能做到什么程度  新型會工作的人一眼前成績+運用人的能力  發(fā)展良好的公司應(yīng)該能在適當位置上有善于使用  知己力量的人才  打破不良制度，提高組織整體協(xié)調(diào)能力  為什么公司越職責分明越經(jīng)營困難  環(huán)境轉(zhuǎn)變的條件  大聲嚷著改革的高層沒有能力改變企業(yè)  “否定”戰(zhàn)略課題是藍色巨人IBM重振雄風的關(guān)鍵  只有全體成員價值觀統(tǒng)一的組織才能生存第五章 打破“40歲的孤獨”  打破無意識規(guī)范  “改革意識”只能是雷聲大雨點小  對問題達成共同認識的知己，是改革成功的保證  孤立將一事無成  對話能力中最重要的是“傾聽技巧”  過分能干的上司會使組織垮掉  超能精英只關(guān)心個人成功  領(lǐng)導才能和職位才能  如何構(gòu)筑知己相互支撐的關(guān)系  單方向不是溝通只是自言自語  叫苦、示弱，知己會增加嗎?  比自己年紀小的知己有多少?  加倍返還從上司那里借到的力量  如何結(jié)識知己是每個人的私事  怎樣度過職場生涯剩下的4萬小時終篇  足球是凝聚團隊活力的運動

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