陽光基業(yè)

前言

推薦序一 感受陽光招商銀行行長(zhǎng) 馬蔚華《陽光基業(yè)》一書即將付梓，承邀為序，欣然命筆。因工作關(guān)系，我與陽光保險(xiǎn)集團(tuán)董事長(zhǎng)張維功先生常有往來。每次與維功先生會(huì)面，聽他介紹陽光保險(xiǎn)的現(xiàn)在和未來，與他交流金融及保險(xiǎn)的一些創(chuàng)新想法，我都深深地感受到維功先生是個(gè)有愿景、有激情、有信心的人，且為陽光保險(xiǎn)的事業(yè)傾注了全部心血與感情?！蛾柟饣鶚I(yè)》證實(shí)了這一點(diǎn)，書中的故事令人肅然起敬。陽光保險(xiǎn)與我所服務(wù)的招商銀行有不少相似之處，特別是一直執(zhí)著于在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中追求“一點(diǎn)點(diǎn)不同”，這讓我印象深刻、倍感親切。招行倡導(dǎo)在戰(zhàn)略上“早一點(diǎn)、快一點(diǎn)、好一點(diǎn)”，其目的也是要打造與同業(yè)不同的競(jìng)爭(zhēng)力。這種不同，體現(xiàn)在陽光保險(xiǎn)對(duì)文化的追求上。我們始終認(rèn)為，企業(yè)文化作為最高層次的管理手段，是決定企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效和持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵變量。處于當(dāng)今這個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，一些企業(yè)家可能會(huì)不自覺地產(chǎn)生浮躁心態(tài)，也有個(gè)別人甚至或者近乎投機(jī)取巧、嘩眾取寵，這往往會(huì)給企業(yè)帶來致命的傷害。陽光保險(xiǎn)成長(zhǎng)十分快速，但始終堅(jiān)持金融企業(yè)必須遵循的審慎原則，一步一個(gè)腳印，走得非常扎實(shí)和穩(wěn)健。在高速擴(kuò)張中，陽光保險(xiǎn)選擇了文化這一綱領(lǐng)性要素作為保持穩(wěn)健發(fā)展的平衡木。人生的路雖然漫長(zhǎng)，但緊要處只有一步。選擇決定命運(yùn)，對(duì)人如此，對(duì)企業(yè)也是如此。當(dāng)一個(gè)企業(yè)重視了文化管理，就具備了基業(yè)長(zhǎng)青的條件，因此也必將展現(xiàn)出勃勃生機(jī)。這種不同，也體現(xiàn)在陽光保險(xiǎn)對(duì)創(chuàng)新的熱衷上。創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。招行被譽(yù)為敢為天下先的新銳銀行，陽光保險(xiǎn)也是敢于“吃螃蟹”的企業(yè)。她在業(yè)界首推的“紅黃藍(lán)贏利模式”、車險(xiǎn)新生命表等創(chuàng)新舉措，使公司經(jīng)受住了金融海嘯的考驗(yàn)，歷經(jīng)了南方雨雪冰凍災(zāi)害和汶川地震的雙重洗禮，并且實(shí)現(xiàn)了更加健康的發(fā)展。這也驗(yàn)證了“危機(jī)”一詞的含義，即越是危險(xiǎn)的時(shí)候越孕育著機(jī)會(huì)。這種不同，還體現(xiàn)在陽光保險(xiǎn)對(duì)市場(chǎng)的敏感上。唐朝大詩人白居易在《錢塘湖春行》中寫道：“幾處早鶯爭(zhēng)暖樹，誰家新燕啄春泥。亂花漸欲迷人眼，淺草才能沒馬蹄。”詩寫得很美，用來形容今天的金融保險(xiǎn)市場(chǎng)也十分恰當(dāng)。陽光保險(xiǎn)雖然成立的時(shí)間較晚，但在“漸欲迷人眼”的市場(chǎng)中觸覺靈敏、反應(yīng)快捷，緊緊抓住了“保險(xiǎn)國(guó)十條”的機(jī)遇迅速集團(tuán)化，使自身的競(jìng)爭(zhēng)力在100 多家保險(xiǎn)市場(chǎng)主體中日益凸顯，不但爭(zhēng)得了“暖樹”，而且啄來了“春泥”，逐步構(gòu)建起一個(gè)可以支撐未來持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)。我相信，依托這一平臺(tái)，陽光保險(xiǎn)的明天將會(huì)如她的名字一樣，燦爛明媚。美國(guó)管理學(xué)家柯林斯和波拉斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中曾經(jīng)指出企業(yè)成長(zhǎng)的12 個(gè)迷思，提出成功的公司要有利潤(rùn)之上的追求、要保存核心價(jià)值觀、要具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)文化、要有遠(yuǎn)大的目標(biāo)等努力方向。這些真知灼見，既是當(dāng)今世界上那些基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)的長(zhǎng)生秘訣，也是每一個(gè)追求基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)和借鑒的寶貴財(cái)富。陽光保險(xiǎn)是中國(guó)企業(yè)中追求基業(yè)長(zhǎng)青的勇敢探索者之一，她所追求的“一點(diǎn)點(diǎn)不同”，或許能夠通過長(zhǎng)期積累而形成超越一般的不同。今年，是21 世紀(jì)第二個(gè)十年的開端。站在這樣一個(gè)新起點(diǎn)上，無論是回顧過去，還是遙望未來，都具有特殊的意義。以美國(guó)為首的西方金融業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了人類歷史上兩次巨大的波折，而中國(guó)現(xiàn)代意義上的金融業(yè)才起步不久。我贊同維功先生的話：晚即早，小即大。陽光保險(xiǎn)作為中國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)的后起之秀，透過她，我們不但可以看到保險(xiǎn)業(yè)的未來，也可以看到中國(guó)金融業(yè)的美好明天。推薦序二 尋找陽光的基因吳曉波 財(cái)經(jīng)作家 藍(lán)獅子財(cái)經(jīng)圖書出版人過去十幾年里，有個(gè)命題一直困擾著中國(guó)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界：中國(guó)是否能誕生像通用、微軟這樣的世界級(jí)公司？這個(gè)問題的另一面是：如果中國(guó)想誕生世界級(jí)的公司，應(yīng)該走怎樣的成長(zhǎng)路徑？圍繞著這個(gè)問題，不同公司的探索形成了兩條不同的道路：以聯(lián)想、華為、TCL為代表的制造企業(yè)邁上了全球化的道路，幾多沉??；而依托于中國(guó)龐大的內(nèi)需市場(chǎng)，阿里巴巴、百度等一批互聯(lián)網(wǎng)公司則致力于本土戰(zhàn)略，在精耕細(xì)作下發(fā)展。事實(shí)上，那個(gè)命題的最后一層意思是：如果僅僅依托于中國(guó)市場(chǎng)，是否足以承載一家世界級(jí)公司的夢(mèng)想？時(shí)至今日，這問題的答案已若揭曉：作為世界上人口最多的國(guó)家，中國(guó)的龐大市場(chǎng)足以承載任何夢(mèng)想和試驗(yàn)。以前最典型的是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，而今則延伸到諸多新興產(chǎn)業(yè)里，保險(xiǎn)業(yè)作為開放較遲的金融產(chǎn)業(yè)中的一支，也是如此。在這本《陽光基業(yè)》中你能找到這樣的數(shù)據(jù)：1980 年，中國(guó)的保費(fèi)為4.6 億元，而到2009 年時(shí)，這個(gè)數(shù)字已變成11 137 億元，30 年增長(zhǎng)3 000 倍，這是中國(guó)很多產(chǎn)業(yè)的真實(shí)寫照?？焖僭鲩L(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)就像條未劃邊線的跑道，每個(gè)方向上都是目標(biāo)。即使到今天，曾經(jīng)被英國(guó)人胡潤(rùn)形容為“不用瞄準(zhǔn)都能打到一排鹿”的中國(guó)機(jī)會(huì)依然存在，而在這些快速增長(zhǎng)的數(shù)字背后，則是一個(gè)個(gè)中國(guó)式的傳奇故事，本書的主角——陽光保險(xiǎn)公司就是這樣一個(gè)年輕的標(biāo)本。陽光保險(xiǎn)創(chuàng)立于2005 年7 月，在5 年時(shí)間里，陽光保險(xiǎn)由零起步，從100 多家公司組成的保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)里脫穎而出，一躍成長(zhǎng)到七家集團(tuán)之一；5 年間，陽光在全國(guó)各地開設(shè)了1200 多家分支機(jī)構(gòu)，從第一筆收入到年產(chǎn)值超過百億元，陽光只用了4 年時(shí)間，這樣的業(yè)績(jī)被稱為“陽光用3 年多時(shí)間就走完了其他公司10 年的路程”。這就是這家新公司的一份業(yè)績(jī)單——又一個(gè)中國(guó)傳奇。但在我看來，比這些數(shù)字更有意義的是：在中國(guó)這樣一個(gè)快速擴(kuò)大的市場(chǎng)里，在一條可以隨意穿越的賽道上，新創(chuàng)企業(yè)怎樣能獲得超越同行的成長(zhǎng)？陽光給出了一串很有意義的啟發(fā)——第一是走正道。商業(yè)時(shí)代一定要做商業(yè)的事情，尤其是在中國(guó)這樣一個(gè)機(jī)會(huì)眾多的國(guó)家里。這點(diǎn)在張維功身上尤其鮮明。張維功在創(chuàng)辦陽光之前，是中國(guó)保監(jiān)會(huì)廣東監(jiān)管局黨委書記、局長(zhǎng)，同時(shí)也是中國(guó)保監(jiān)會(huì)系統(tǒng)中最年輕的正廳級(jí)干部。但就在這樣的環(huán)境下，已經(jīng)年屆不惑的張維功依然選擇了創(chuàng)業(yè)。而在前面8 個(gè)月的籌備期里，張維功和他創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)就像西天取經(jīng)的唐僧師徒一樣，嘗盡了人世間的艱辛?！蛾柟饣鶚I(yè)》中記載：當(dāng)張維功在保監(jiān)會(huì)時(shí)，都是企業(yè)求著他們辦事，但下海后，卻變成他們等著企業(yè)老總接見。而此前張維功很早就有了專車，但創(chuàng)業(yè)時(shí)卻連坐出租車都覺得奢侈。又在籌集資金階段，他會(huì)經(jīng)常讓出租車停在距離企業(yè)很遠(yuǎn)的地方再步行過去，因?yàn)樯晕@得體面一些。這是很多創(chuàng)業(yè)者都需要經(jīng)歷的一關(guān)，最終創(chuàng)業(yè)有成者無不如此。第二是拉團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)成功與否，往往系于團(tuán)隊(duì)的凝聚力如何。陽光保險(xiǎn)創(chuàng)辦時(shí)，資金很快耗盡、前景又不明朗，工作還特別勞累，拿不到工資不說，還時(shí)常要自掏腰包。這種環(huán)境下，一群人凝聚一心的核心因素，便是對(duì)理想的堅(jiān)定信仰。而創(chuàng)業(yè)時(shí)的團(tuán)隊(duì)，又往往會(huì)成為日后公司的骨干。阿里巴巴也有18 元老，創(chuàng)業(yè)時(shí)每個(gè)月只有500 元工資，但最終也成就了阿里巴巴的今日。其他新興企業(yè)如百度、新東方亦無不如此。其三是勤開會(huì)。創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)往往都有一個(gè)特點(diǎn)：創(chuàng)辦者往往是公司里體力最好、嗓門最大、精力最旺，甚至飯量最大之人，因?yàn)閯?chuàng)立公司實(shí)在是一項(xiàng)很艱苦的工作，需要旺盛的體力與精力支持。陽光保險(xiǎn)的情況也是如此。陽光保險(xiǎn)內(nèi)部有個(gè)“陽光夜總會(huì)”，因?yàn)槊客砜偸情_會(huì)，由此得名。而張維功也是保險(xiǎn)業(yè)中公認(rèn)的最勤奮、最敬業(yè)的掌舵人。盡管最勤奮者并非總是最成功的那位，但往往成功者都有勤奮的背影。陽光保險(xiǎn)的這部公司史本來有兩個(gè)備選書名：一叫《陽光基業(yè)》，二叫《陽光的味道》，這道選擇題最后的答案已經(jīng)明了，作者最終選擇了“基業(yè)”，我想這大概是他們對(duì)陽光保險(xiǎn)的一個(gè)美好期望。是為序。作者自序 快速成長(zhǎng)的標(biāo)桿一2005 年才剛剛成立的陽光保險(xiǎn)，是國(guó)內(nèi)金融業(yè)逐步開放之后快速成長(zhǎng)的一個(gè)標(biāo)桿式企業(yè)。在通常情況下，快速成長(zhǎng)的公司有時(shí)難免讓人有一些擔(dān)心或產(chǎn)生疑慮。因?yàn)檫^快的成長(zhǎng)常常帶來公司發(fā)展中的隱患：核心價(jià)值觀的缺失、人員過快擴(kuò)張帶來的素質(zhì)下降、可能存在的財(cái)務(wù)問題、公司管理者之間的磨合等一系列問題。然而作為金融市場(chǎng)里的新興競(jìng)爭(zhēng)者，這家公司卻讓這些擔(dān)心與疑慮煙消云散了。陽光保險(xiǎn)在2005 年年初時(shí)還只有十個(gè)成員和不足百萬的資金，而今天，員工人數(shù)已達(dá)數(shù)萬，分支機(jī)構(gòu)1 000 多家，年?duì)I業(yè)額達(dá)到了200 多億。作為一家新銳保險(xiǎn)公司，它不但用不到5 年的時(shí)間創(chuàng)造了許多成立超過10 年的同行都沒有達(dá)到的業(yè)績(jī)，而且員工的向心力不斷增強(qiáng)，管理基礎(chǔ)日益扎實(shí)，經(jīng)營(yíng)愈加穩(wěn)健，從而使其真正成為一家能稱得上創(chuàng)造奇跡的、快速成長(zhǎng)的標(biāo)桿。其背后的重要原因是：陽光的員工特別是管理者5 年間的工作量，達(dá)到甚至超過了同行10 年時(shí)間的工作量，很多管理者每天的工作時(shí)間經(jīng)常超過了15 個(gè)小時(shí)，因此我們的很多采訪基本上都是在晚上進(jìn)行的。在他們看來，思路源于多思考，創(chuàng)新源于多實(shí)踐，業(yè)績(jī)?cè)从诙嗯?，白天的?zhí)行包含了夜間的思考，成功沒有任何捷徑可走……這一切都應(yīng)驗(yàn)了古人的那句話：天道酬勤。之所以記錄這個(gè)公司的成長(zhǎng)，因?yàn)檫@樣的成長(zhǎng)在中國(guó)有著特別的意義。在全球化的背景下，中國(guó)市場(chǎng)快速成長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)也格外激烈。作為市場(chǎng)的一員，在抓住市場(chǎng)需求帶來的機(jī)會(huì)的同時(shí)，必須思考如下問題：如何在競(jìng)爭(zhēng)中構(gòu)筑同行所不具備的優(yōu)勢(shì)？如何使公司在成長(zhǎng)的過程中不斷積累人才，獲得發(fā)展？如何在快速的發(fā)展過程中把已經(jīng)獲得的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大，并逐步趕上先行者？在產(chǎn)業(yè)危機(jī)到來時(shí)，如何把這種行業(yè)都面臨的危機(jī)變成個(gè)體公司的機(jī)會(huì)，并使公司獲得更好的發(fā)展？陽光保險(xiǎn)在其五年的實(shí)踐中，以其獨(dú)特的經(jīng)歷，寫下了答案。這也是陽光保險(xiǎn)在新創(chuàng)五年中值得記錄的地方。二在幾乎每一個(gè)希望成為百年基業(yè)的公司歷程中，我們都可以看到的是與陽光保險(xiǎn)一樣的問題，那就是時(shí)代給予的機(jī)會(huì)和社會(huì)變動(dòng)帶來的危機(jī)。在陽光保險(xiǎn)這個(gè)只有5 年歷程的公司中，公司成長(zhǎng)面臨的兩個(gè)問題都出現(xiàn)了。而正是抓住機(jī)會(huì)和轉(zhuǎn)危為機(jī)，才有了陽光的“成年禮”，才使得陽光保險(xiǎn)獲得了快速成長(zhǎng)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法則告訴我們：市場(chǎng)的需求如浪潮一樣波動(dòng)。需求到來之時(shí)，業(yè)者紛紛加入供應(yīng)者一方；而需求動(dòng)蕩之時(shí)，則極大程度上考驗(yàn)著供應(yīng)者的能力。在中國(guó)這個(gè)新興的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中，業(yè)者常常是選擇價(jià)格戰(zhàn)來提升市場(chǎng)份額，但價(jià)值戰(zhàn)才是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最終法則。身處金融產(chǎn)業(yè)的陽光保險(xiǎn)，是怎樣在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這種競(jìng)爭(zhēng)中既遵守政府部門的監(jiān)管，避免無序競(jìng)爭(zhēng)，又通過價(jià)值挖掘來擴(kuò)展市場(chǎng)，進(jìn)而成為保險(xiǎn)這個(gè)市場(chǎng)中新興個(gè)體的領(lǐng)跑者？這同樣是本書的重要看點(diǎn)。三在中國(guó)建立一個(gè)全國(guó)性的大公司，最為重要的是用管理者的愿景來凝聚整個(gè)公司的員工。這可以說是陽光保險(xiǎn)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的個(gè)體最有特色的一個(gè)方面。陽光保險(xiǎn)公司的最高管理者張維功，是一個(gè)從事保險(xiǎn)業(yè)已達(dá)20 年的從業(yè)者。在公司創(chuàng)業(yè)之初，他和他的創(chuàng)業(yè)伙伴已經(jīng)為整個(gè)陽光保險(xiǎn)規(guī)劃出公司的未來和所應(yīng)具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力。它在成立之初就確立了成為市場(chǎng)中最有品質(zhì)和實(shí)力的愿景，并在其5 年的歷程中，逐步把自己早期的愿景變成現(xiàn)實(shí)。這也是本書最為核心的看點(diǎn)。如果讀者是一家公司的創(chuàng)業(yè)者或管理者，你會(huì)從本書中看到一家公司的總目標(biāo)和階段性目標(biāo)是怎樣被實(shí)現(xiàn)的；如果讀者是一個(gè)金融保險(xiǎn)行業(yè)的從業(yè)人員，你會(huì)了解陽光保險(xiǎn)是因?yàn)槭裁捶矫娴念I(lǐng)先，從而一步步地成為國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)的佼佼者的；如果讀者是一個(gè)公司的員工，讀完這本書后，相信你一定會(huì)明白，公司的管理層在每一個(gè)管理動(dòng)作背后，有著什么樣的戰(zhàn)略意圖。很顯然，所有的管理手段都服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)，這也是一家公司奠定其百年基業(yè)不變的方向。正是因?yàn)榭偰繕?biāo)的方向不變，才會(huì)使得陽光保險(xiǎn)獲得如此茁壯的成長(zhǎng)。因此這本書的書名，叫做《陽光基業(yè)》。

內(nèi)容概要

《陽光基業(yè):一家金融保險(xiǎn)新銳企業(yè)的崛起路徑》講述了陽光保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司的成長(zhǎng)過程以及該公司創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)經(jīng)歷，從內(nèi)至外分析了陽光保險(xiǎn)從創(chuàng)立至今的發(fā)展歷程。陽光保險(xiǎn)如何獲得五大巨無霸國(guó)企的投資？如何構(gòu)建陽光的治理結(jié)構(gòu)，提升自己的管理水平？又是如何在同時(shí)成立的20多家保險(xiǎn)公司中脫穎而出，5年間在全國(guó)擴(kuò)展1200多家分支機(jī)構(gòu)，一躍成為中國(guó)七大保險(xiǎn)集團(tuán)之一？書稿著重解答這些重點(diǎn)問題?！　　蛾柟饣鶚I(yè):一家金融保險(xiǎn)新銳企業(yè)的崛起路徑》適用于：金融保險(xiǎn)從業(yè)人員、創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)管理者、政府工作人員、財(cái)經(jīng)院校學(xué)生。

作者簡(jiǎn)介

鄭作時(shí) 財(cái)經(jīng)作家，曾任《南風(fēng)窗》高級(jí)記者，中國(guó)本土最佳商業(yè)作者之一。著有中國(guó)最優(yōu)秀企業(yè)家劉永行傳記：《希望永行——中國(guó)首富劉永行自述》、中國(guó)最優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展史：《阿里巴巴：天下沒有難做的生意》、中國(guó)最杰出民營(yíng)造車企業(yè)主獨(dú)立評(píng)傳：《汽車“瘋子”李書?！返取?br />　　趙守兵 1997年進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)從事管理工作，后任《保險(xiǎn)文化》雜志編輯部主任，2007年被深圳商業(yè)研究會(huì)、《南方都市報(bào)》社等機(jī)構(gòu)提名為“首屆深商意見領(lǐng)袖候選人”。主要著作有《友邦解密》、《平安保險(xiǎn)傳奇》、《壽險(xiǎn)營(yíng)銷管理之道》等。

書籍目錄

推薦序一 感受陽光 推薦序二 尋找陽光的基因 作者自序 快速成長(zhǎng)標(biāo)桿 前言 陽光的成長(zhǎng)故事 第一章 重生   陽光保險(xiǎn)的股東在哪里？   瞄準(zhǔn)央企   在困難的日子里   大廈成形   起伏里的張維功 第二章 陽光的種子   張維功下海   在理想與現(xiàn)實(shí)之間   裂變點(diǎn)   陽光保險(xiǎn)起程：隱形的翅膀 第三章 被預(yù)制的公司   夢(mèng)想中的陽光保險(xiǎn)與現(xiàn)實(shí)的新問題   文化DNA   陽光文化的內(nèi)核   陽光文化的最初表現(xiàn)   陽光背后的“有形的手” 第四章 藍(lán)圖的擴(kuò)張   從產(chǎn)險(xiǎn)起步的布局 布局之道   產(chǎn)險(xiǎn)—集團(tuán)—壽險(xiǎn) 第五章 集團(tuán)化之路   陽光保險(xiǎn)的中國(guó)之道   七雄局   新公司“相對(duì)論” 第六章 陽光新勢(shì)力   一個(gè)大膽的設(shè)想   壽險(xiǎn)新局   做實(shí)壽險(xiǎn)   后發(fā)優(yōu)勢(shì)   軟實(shí)力 第七章 陽光模式（一）：勇敢者的探索游戲   中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)里的陽光   盯住未來   不一樣的陽光味道   在陽光里創(chuàng)新 第八章 陽光模式（二）：堅(jiān)實(shí)的輪子   投資：審慎的后臺(tái)   什么樣的服務(wù)是客戶選擇的理由   陽光人才觀   融合制度的分項(xiàng)文化 第九章 陽光成年禮   危機(jī)的三重門   應(yīng)對(duì)   反思 第十章 變革之舞   戰(zhàn)略協(xié)同：“同一個(gè)世界、同一個(gè)夢(mèng)想”   組織變革：造永遠(yuǎn)能報(bào)時(shí)的鐘   多元行銷：未來的力量   好創(chuàng)意、好產(chǎn)品   創(chuàng)新是創(chuàng)新者的通行證 第十一章 用明天的視角作今天的選擇   與偉大的時(shí)代一起前進(jìn)   尋找世界定位   未來有多遠(yuǎn)？ 后記

章節(jié)摘錄

第七章 陽光模式（一）：勇敢者的探索游戲●中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)里的陽光陽光保險(xiǎn)進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，正是在保險(xiǎn)業(yè)全面競(jìng)爭(zhēng)開始之時(shí)。審慎，是金融業(yè)市場(chǎng)主體最為重要的一個(gè)從業(yè)法則。但在一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的后發(fā)產(chǎn)業(yè)里，從業(yè)者來說很難做到這一點(diǎn)。2004 年4 月14 日，《中國(guó)保險(xiǎn)報(bào)》發(fā)表了一篇類似評(píng)論的文章《保險(xiǎn)業(yè)：做大做強(qiáng)還是作秀》，質(zhì)疑“我們保險(xiǎn)業(yè)有多少成績(jī)經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)和歷史檢驗(yàn)？我們有多少保險(xiǎn)費(fèi)表現(xiàn)的是老百姓真正的需求？保險(xiǎn)業(yè)總資產(chǎn)節(jié)節(jié)攀升，但社會(huì)聲譽(yù)江河日下。雖然說，商業(yè)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)思路是企業(yè)行為，但上升到行業(yè)的高度，就要有全局意識(shí)。否則，監(jiān)管部門根本犯不著苦口婆心地講‘做大做強(qiáng)’?！蔽恼碌某霈F(xiàn)，反映了業(yè)內(nèi)人士對(duì)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)當(dāng)時(shí)在開放時(shí)暫時(shí)出現(xiàn)的混亂局面的憂心?！侗ｋU(xiǎn)業(yè)：做大做強(qiáng)還是作秀》這篇文章出現(xiàn)之時(shí)，保險(xiǎn)業(yè)正站在全面開放的門檻上。但開放之后并不意味著市場(chǎng)環(huán)境全面好轉(zhuǎn)，經(jīng)過４年的發(fā)展，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上共有產(chǎn)險(xiǎn)公司40 余家。按正常情況，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)比較充分的市場(chǎng)，每家公司的市場(chǎng)份額應(yīng)當(dāng)相對(duì)分散。但是，對(duì)照貝恩分類方法和日本通產(chǎn)省分類方法，國(guó)內(nèi)產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)仍然屬于集中寡頭型的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。直到今天，中國(guó)人保產(chǎn)險(xiǎn)、中國(guó)太保產(chǎn)險(xiǎn)和中國(guó)平安產(chǎn)險(xiǎn)三家公司的市場(chǎng)份額之和依然徘徊在70％左右，產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)的集中度偏高。市場(chǎng)是博弈出來的。在開放之后，壟斷型公司利用調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)，抓住新公司發(fā)展初期求規(guī)模心切、管理暫不到位等弱點(diǎn)，主動(dòng)將風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高的高虧損業(yè)務(wù)推向市場(chǎng)，新公司如果核保把關(guān)不嚴(yán)，勢(shì)必會(huì)吃進(jìn)去、吐不出，成為燙手的山芋，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的不穩(wěn)定。另外一個(gè)極其重要的因素是保險(xiǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)核算特點(diǎn)是收入在前、成本在后，即保險(xiǎn)公司是先收取客戶保費(fèi)，而賠款是后續(xù)才體現(xiàn)的，特別是賠付率的規(guī)律性還不被普遍認(rèn)可，導(dǎo)致很多新開業(yè)的公司無視將來的賠付成本，只為眼前做大規(guī)模。業(yè)內(nèi)的一些陳規(guī)，直接導(dǎo)致這種博弈局面的出現(xiàn)。如2004 年以前采用的是二分法（50％）提取未到期責(zé)任準(zhǔn)備金。采用二分法的前提條件是保費(fèi)在全年內(nèi)均勻分布，在月均業(yè)務(wù)量相同的情況下才能提足未到期責(zé)任準(zhǔn)備金，而一般新公司的業(yè)務(wù)量在逐月攀升，特別是有的公司還在下半年開業(yè)，提取金額更加不足。因此，開業(yè)后的前兩年出現(xiàn)的繁榮景象，有一定的虛假成分。如果上級(jí)公司或股東單位只看財(cái)務(wù)報(bào)表，急于年年加碼利潤(rùn)指標(biāo)，就會(huì)出現(xiàn)寅吃卯糧的現(xiàn)象。畢竟，風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，賠款的發(fā)生是不可避免的，新公司利用保費(fèi)快速增長(zhǎng)和賠款有一定滯后性的“時(shí)間差”來完成公司的原始積累，但當(dāng)速度減慢時(shí)，“時(shí)間差”會(huì)起到反作用，大量賠款就會(huì)集中爆發(fā)。針對(duì)這種現(xiàn)狀，陽光保險(xiǎn)高度重視IT系統(tǒng)的建設(shè)，技術(shù)手段的完備使得公司根據(jù)有效保單的天數(shù)逐日計(jì)算未到期責(zé)任準(zhǔn)備金，管理者每天都能看到真實(shí)的未到期責(zé)任情況和盈虧情況，可以及時(shí)采取措施，避免了二分法所帶來的虛假現(xiàn)象。更多的新興保險(xiǎn)公司則處于一種兩難的狀況之中。在公司發(fā)展的初期，很多員工會(huì)認(rèn)為要規(guī)模則不能要效益、要效益就不能要規(guī)模。但這忽略了一個(gè)很重要的前提，就是不能正確地區(qū)分因保險(xiǎn)行業(yè)獨(dú)特的財(cái)務(wù)核算特點(diǎn)而造成的虧損和經(jīng)營(yíng)性虧損之間的關(guān)系。財(cái)務(wù)核算方面的虧損是因?yàn)榍捌谕顿Y和準(zhǔn)備金計(jì)提所致，隨著公司發(fā)展會(huì)逐漸在后期體現(xiàn)為利潤(rùn)，而經(jīng)營(yíng)性虧損則是“奔流到海不復(fù)回”。但是很多保險(xiǎn)從業(yè)人員并沒有清楚認(rèn)識(shí)兩者之間的關(guān)系，而是片面地認(rèn)為：不是我不想賺取利潤(rùn)，而是我不把規(guī)模做大，就無法用費(fèi)用養(yǎng)活下面的分支機(jī)構(gòu)，也無法換取一定的市場(chǎng)影響力，公司最終也就無法發(fā)展；目前市場(chǎng)已經(jīng)是惡性競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，獲得規(guī)模的最有效武器就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，我只能跟隨，所以只有先取規(guī)模后求效益。這種想法看起來有一定的道理和邏輯?？墒聦?shí)上，這是一種賭博。賭的就是：保險(xiǎn)公司一定有機(jī)會(huì)在某一個(gè)時(shí)點(diǎn)賺取足夠的利潤(rùn)彌補(bǔ)以前的虧損。從最根本上說，這就是本書前述的保險(xiǎn)業(yè)“三年怪圈”的形成原因。理論上，公司作為一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)，財(cái)富最大化是它毋庸置疑的目標(biāo)。從短期來看，對(duì)于保險(xiǎn)公司而言，降低承保條件以收取保費(fèi)，用收取的保費(fèi)進(jìn)行投資賺錢，這似乎是一條比較好的路子。但是，從長(zhǎng)期來看，這種急功近利的短期行為使保險(xiǎn)公司難免進(jìn)入一種惡性循環(huán)：保險(xiǎn)公司首先利用提高承保的風(fēng)險(xiǎn)或者降低承保的保費(fèi)來吸引資金，然后再利用吸納來的資金進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)投資，以期得到更高額的回報(bào)，之后再用投資得來的高額回報(bào)去彌補(bǔ)承保的損失并繼續(xù)擴(kuò)大承保的范圍和額度……如此循環(huán)，保險(xiǎn)公司在財(cái)富和規(guī)模上都可以越做越大。但就像2008 年的金融危機(jī)中所發(fā)生過的情景那樣，無論是實(shí)體經(jīng)濟(jì)，還是為實(shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)的金融虛擬經(jīng)濟(jì)，一旦其中的某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，對(duì)于保險(xiǎn)業(yè)而言，比如由于承保風(fēng)險(xiǎn)過高使得投資收益無法填補(bǔ)虧空，或是投資失敗使得資產(chǎn)失去流動(dòng)性或投資虧損等，將產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，輕則使得公司經(jīng)營(yíng)鏈條斷裂，重則導(dǎo)致公司破產(chǎn)。而事實(shí)上，由于全球化進(jìn)程使得各國(guó)的經(jīng)濟(jì)體聯(lián)結(jié)得越來越緊密，這種不可知的環(huán)節(jié)發(fā)生問題的可能性也日益增多。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問題，都可能引起風(fēng)暴。舉例而言，受2008 年國(guó)際金融危機(jī)的影響，國(guó)內(nèi)外許多保險(xiǎn)公司的投資都產(chǎn)生了很大的赤字，再加上承保的持續(xù)虧空，可謂雪上加霜。做大規(guī)模而不重視永續(xù)經(jīng)營(yíng)，不重視金融業(yè)所特有的審慎性帶來的長(zhǎng)期效益，是快速發(fā)展的中國(guó)經(jīng)濟(jì)給新開放的保險(xiǎn)業(yè)留下的重要陰影。保險(xiǎn)公司是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)管理的概念與一般企業(yè)有本質(zhì)的區(qū)別。要培育杰出的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，就必須使每個(gè)管理者樹立“價(jià)值實(shí)現(xiàn)”的管理導(dǎo)向，以此推動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司的高贏利性增長(zhǎng)。有利可圖的保險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)是公司持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。保險(xiǎn)公司必須保持強(qiáng)大的財(cái)力以履行其保險(xiǎn)義務(wù)，從而維持其在市場(chǎng)中的生存能力。從總體上，陽光保險(xiǎn)的核心管理層以“陽光之道”來要求公司突破。“陽光之道”要求員工把握“度”（高度、寬度、深度、精度以及關(guān)聯(lián)度）。其目的是讓員工突破以前的思維方式、管理方法，用“陽光思維”和“陽光標(biāo)準(zhǔn)”定位公司的管理，從而走出“三年怪圈”。在具體的經(jīng)營(yíng)過程中，高管們按年度來實(shí)現(xiàn)對(duì)“三年怪圈”的突破。2006 年是陽光產(chǎn)險(xiǎn)第一個(gè)完整的經(jīng)營(yíng)年度。張維功對(duì)這一年的發(fā)展定位是：創(chuàng)新管理，強(qiáng)化執(zhí)行，全力發(fā)展。對(duì)于保險(xiǎn)行業(yè)而言，粗放式管理的癥狀之一就是不細(xì)分市場(chǎng)、不細(xì)分客戶，只要是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，只要客戶有需求，就把業(yè)務(wù)拉到公司來，正所謂“撿到籃子里的都是菜”。而陽光產(chǎn)險(xiǎn)一開業(yè)，就按照三個(gè)緯度對(duì)即將成立的省級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了排序。所謂三個(gè)緯度，一是市場(chǎng)環(huán)境，二是市場(chǎng)容量，三是機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的組織能力、管理能力以及在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Φ取?duì)三個(gè)緯度進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，排名最高的機(jī)構(gòu)，自然是重點(diǎn)投入的區(qū)域。從此，對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行明確的區(qū)域定位，就成了陽光保險(xiǎn)科學(xué)配置資源的指導(dǎo)思想之一。對(duì)于陽光保險(xiǎn)的這種資源配置思路，清華大學(xué)長(zhǎng)三角研究院中國(guó)企業(yè)家思想研究中心主任王育琨表示：“對(duì)于一家要在短時(shí)間內(nèi)崛起的保險(xiǎn)企業(yè)，運(yùn)用軍事理論集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)的思想非常重要?！?007 年，陽光保險(xiǎn)在機(jī)構(gòu)進(jìn)一步鋪開的時(shí)候，在之前小規(guī)模試點(diǎn)一種叫做“紅黃藍(lán)模式”的基礎(chǔ)上，開始大規(guī)模推廣這種模式。針對(duì)前述優(yōu)勢(shì)公司在業(yè)務(wù)調(diào)整中有意讓出的市場(chǎng)，陽光保險(xiǎn)在內(nèi)部推廣的這種贏利模式強(qiáng)調(diào)以邊際成本率為衡量標(biāo)準(zhǔn)，從主觀上限制日益龐大的機(jī)構(gòu)為了追求規(guī)模而去爭(zhēng)搶別人不要的業(yè)務(wù)。本章后面的內(nèi)容將仔細(xì)闡述紅黃藍(lán)管理模式的內(nèi)在機(jī)制。這里要說的是，紅黃藍(lán)贏利模式的實(shí)行，使得陽光保險(xiǎn)在自身日益龐大的基礎(chǔ)上，數(shù)量化地抓住了業(yè)務(wù)選擇中的要害，有效限制了可能存在虧損可能的業(yè)務(wù)進(jìn)入公司。原因很明顯，核心管理層要的就是永續(xù)經(jīng)營(yíng)。到了2008 年，志在高遠(yuǎn)的核心管理層更是雄心勃勃地引入了研發(fā)機(jī)制。其中一個(gè)成果就是，對(duì)于蓬勃興起的車險(xiǎn)業(yè)務(wù)開展車險(xiǎn)生命表研究及大規(guī)模應(yīng)用。從保險(xiǎn)業(yè)的角度理解，車險(xiǎn)生命表是一項(xiàng)數(shù)據(jù)研究。在公司三年數(shù)據(jù)積累和對(duì)國(guó)內(nèi)大規(guī)模調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)投保人分類形成表格化管理，使得基層的保險(xiǎn)營(yíng)銷員和分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人可以照表辦事，適量選擇對(duì)投保人的投保意愿進(jìn)行管理，并決定是否承保。因此，陽光作為一家新進(jìn)入市場(chǎng)的保險(xiǎn)公司所面臨的問題是，在營(yíng)銷業(yè)務(wù)上要快速發(fā)展，同時(shí)要整合隊(duì)伍做實(shí)公司文化，把公司團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練成一支強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還要以審慎的資金運(yùn)用理念小心地躲過由于大量現(xiàn)金流可能帶來的財(cái)務(wù)漏洞，不斷在前臺(tái)的產(chǎn)品創(chuàng)新和后臺(tái)的數(shù)據(jù)管理兩個(gè)方面進(jìn)行自身改造?！穸⒆∥磥硎聦?shí)上，進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)，陽光面臨著更多的機(jī)會(huì)。作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大國(guó)，中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的市場(chǎng)前景極大。進(jìn)入20 世紀(jì)90 年代以來，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)駛?cè)肟燔嚨?，保費(fèi)收入以每年兩位數(shù)的速度增長(zhǎng)。曾經(jīng)弱小的保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，如今已壯大成坐擁千億資產(chǎn)的資金大鱷。特別是占據(jù)半壁江山的中國(guó)人壽，目前已成為國(guó)內(nèi)最大的機(jī)構(gòu)投資者之一。現(xiàn)代意義上的保險(xiǎn)，已不僅僅提供風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，更在資金融通和社會(huì)管理方面發(fā)揮著越來越大的作用。保險(xiǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展新時(shí)期，新的春天正在到來。2004 年，國(guó)家允許保險(xiǎn)資金進(jìn)入A股市場(chǎng)，保險(xiǎn)資金也被有效“激活”了?！秶?guó)務(wù)院關(guān)于推進(jìn)資本市場(chǎng)的改革開放和穩(wěn)定發(fā)展的若干意見》為保險(xiǎn)資金進(jìn)入資本市場(chǎng)留出了相關(guān)空間。2008 年4 月10 日，中國(guó)保監(jiān)會(huì)主席吳定富參加由北京大學(xué)中國(guó)保險(xiǎn)與社會(huì)保障研究中心主辦的“北大賽瑟論壇?2008”，他在發(fā)表演講時(shí)給出了一組令人振奮的數(shù)據(jù)：30 年的改革開放帶來了我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的深刻變化，也為我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展注入了新的生機(jī)和活力。改革開放之初，我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)由一家公司經(jīng)營(yíng)，全部保費(fèi)收入只有4.6 億元；到2007 年，全國(guó)保險(xiǎn)公司達(dá)到110 家，總資產(chǎn)達(dá)到2.9 萬億元，實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入7 000 多億元，市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)1 500 多倍。從整體上看，保險(xiǎn)業(yè)整體實(shí)力明顯增強(qiáng)。中共十六大以來，保險(xiǎn)業(yè)年均增長(zhǎng)18.2％，2007 年全國(guó)保費(fèi)收入是2002 年的2.3 倍，超過1980~1999 年間20 年全國(guó)保費(fèi)收入的總和；保險(xiǎn)公司總資產(chǎn)達(dá)到2.9 萬億元，是2002 年的4.5 倍；我國(guó)保費(fèi)收入世界排名第9 位，比2000 年上升了7 位，平均每年上升1 位。從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力上看，在全行業(yè)還有大批新公司尚未進(jìn)入贏利期的情況下，2007 年全行業(yè)贏利672.7 億元；以中國(guó)人壽為例，其凈資產(chǎn)收益率從2004 年的5.1％上升到2007 年的16.5％，基本達(dá)到世界領(lǐng)先保險(xiǎn)集團(tuán)10％～ 20％左右的水平。而另外一個(gè)方向，保費(fèi)的資金運(yùn)用是保險(xiǎn)業(yè)的另一大“輪子”，隨著保險(xiǎn)資金投資渠道的逐漸拓寬，資金運(yùn)用這只“輪子”也日益強(qiáng)大。2004 年以來，保險(xiǎn)資金獲準(zhǔn)“入市”、“出?！?，間接投資基礎(chǔ)設(shè)施、銀行股權(quán)等領(lǐng)域，保險(xiǎn)資金投資收益率也逐年提升。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2006 年年底，保險(xiǎn)資金運(yùn)用余額17 785.39 億元，同比增長(zhǎng)26.2％，投資收益955.33 億元，平均投資收益率為5.82％，創(chuàng)近三年來的新高。作為產(chǎn)業(yè)母體的保險(xiǎn)業(yè)，是隨著經(jīng)濟(jì)總量上升而增長(zhǎng)的朝陽產(chǎn)業(yè)。監(jiān)管層引進(jìn)新興保險(xiǎn)公司，就是引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，讓保險(xiǎn)業(yè)更好地服務(wù)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)，因此這是一場(chǎng)為達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)的耐力賽跑。而作為微觀個(gè)體，怎樣把當(dāng)下和未來結(jié)合起來，就是對(duì)自身重要的考驗(yàn)。在這方面，陽光保險(xiǎn)的特色在于強(qiáng)總部的管理模式。由于保險(xiǎn)是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，開放之初的豐沛現(xiàn)金流常常會(huì)使大量公司在資金運(yùn)用上出現(xiàn)越界問題?？蛻舻馁Y金在流入保險(xiǎn)公司之后，在公司內(nèi)部費(fèi)用的使用、理賠、投資三個(gè)方向上，如果不秉持審慎性原則，不經(jīng)過精確的計(jì)算，未來一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，出險(xiǎn)集中的情況一旦出現(xiàn)，公司就會(huì)受到打擊。在這個(gè)方面，陽光保險(xiǎn)的總部在管理上采取極其強(qiáng)勢(shì)的政策。在《陽光之道》形成的過程中，公司在分支機(jī)構(gòu)發(fā)展之前就形成了四大原則，除了已經(jīng)出現(xiàn)過的“一把手原則”之外，關(guān)于穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的原則占了三條，包括了“管控原則”、“市場(chǎng)容量原則”和“贏利原則”。在快速落子的全國(guó)性布局中，以張維功為核心的公司管理層強(qiáng)調(diào)四原則缺一不可，不能動(dòng)搖。通過這種方式，從一開始就把分支機(jī)構(gòu)與總部的權(quán)限框定清楚，保證分支機(jī)構(gòu)發(fā)展快而不亂。新興公司的一大時(shí)間特點(diǎn)，就是IT技術(shù)手段已經(jīng)可行，因此對(duì)于資金和保障條件采用技術(shù)手段管理的體系從一開始就得到了健全。張維功本人的工作記錄里，每天的第一項(xiàng)工作，幾乎必然都是翻看公司的網(wǎng)頁，了解保費(fèi)業(yè)務(wù)進(jìn)展，理賠支出情況。但是陽光保險(xiǎn)在對(duì)資金流和客戶權(quán)限實(shí)行全流程的同步管理之外，還清楚地認(rèn)識(shí)到，技術(shù)是由人操作的，因此除了依靠技術(shù)手段外，核查和現(xiàn)場(chǎng)考察也是重要環(huán)節(jié)。除了保險(xiǎn)公司的常規(guī)手段和部門外，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，很快形成了“核?！蔽幕⒔M建了理賠監(jiān)察、合規(guī)經(jīng)營(yíng)、稽核、審計(jì)等風(fēng)險(xiǎn)管理部門。重點(diǎn)是加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)、預(yù)警以及控制。從歷史來看，中國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向不過30 年時(shí)間，還處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的早期，但卻完成了國(guó)外需要100 年時(shí)間才走過的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)道路。因此一些市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)并沒有跟上。體現(xiàn)在保險(xiǎn)業(yè)，那就是種種騙保案，甚至形成了黑色經(jīng)濟(jì)鏈條。由于保險(xiǎn)業(yè)是一個(gè)年輕行業(yè)，而保險(xiǎn)教育又一時(shí)沒有跟上，所以保險(xiǎn)業(yè)核保和理賠人才的欠缺，使得這個(gè)行業(yè)出現(xiàn)了一些漏洞。尤其是在多種經(jīng)濟(jì)成分的新興保險(xiǎn)公司中，這些情況的發(fā)生更是明顯。在陽光保險(xiǎn)，因?yàn)榧夹g(shù)手段的運(yùn)用和集權(quán)總部管理體系的形成，權(quán)限上收成為一個(gè)特色，其中集中核保是最為突出的例子。從專業(yè)意義上說，核保就是保險(xiǎn)公司根據(jù)自身承保能力和市場(chǎng)環(huán)境對(duì)標(biāo)的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)選擇的過程；簡(jiǎn)單而通俗地解釋是，核保是保險(xiǎn)公司“風(fēng)險(xiǎn)的看門人”。這是長(zhǎng)久以來行業(yè)內(nèi)的通用解釋，他們認(rèn)為核保人的首要甚至是唯一的職責(zé)就是逐單審核風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于核保，陽光保險(xiǎn)提出了核保分項(xiàng)文化“引領(lǐng)、支持、控制、轉(zhuǎn)移”八字方針。陽光保險(xiǎn)對(duì)核保師進(jìn)行了重新定位，并賦予了它更為廣泛的定義。陽光保險(xiǎn)要求核保師要肩負(fù)起成本管控、營(yíng)銷規(guī)劃等工作，從而在審核業(yè)務(wù)的時(shí)候達(dá)到更高的層次，即懂得“經(jīng)營(yíng)”業(yè)務(wù)。不僅要簡(jiǎn)單地核保，更要引領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)展，確定市場(chǎng)導(dǎo)向；通過核保的效力、技術(shù)支持銷售；核保的本質(zhì)是要控制風(fēng)險(xiǎn)；轉(zhuǎn)移也就是在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的同時(shí)要通過各種形式把風(fēng)險(xiǎn)合理分散。在理賠領(lǐng)域，由于核心管理層擁有保險(xiǎn)業(yè)的資深經(jīng)歷，陽光保險(xiǎn)使用更為技術(shù)的手段避免騙保事件的發(fā)生。在理賠查勘員的選擇上，公司采用了多用新人的策略，充分信任新人，用企業(yè)文化去感染他們，形成公司內(nèi)部的誠(chéng)信文化，而在理賠審核上，則多采用有經(jīng)驗(yàn)的老人，補(bǔ)足新人在面對(duì)騙保時(shí)經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷，從而達(dá)到穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的目的。把資金和風(fēng)險(xiǎn)管理的權(quán)力上收，是避免公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)大波動(dòng)的主要手段。在快速布點(diǎn)背后，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理是陽光保險(xiǎn)公司發(fā)展的核心要素。對(duì)于永續(xù)經(jīng)營(yíng)來說，有了志在長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心管理層，同時(shí)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制，可變的因素就不多了。對(duì)員工的文化培訓(xùn)，就是接下來的一個(gè)核心要素了。

后記

后記英國(guó)前首相丘吉爾說：“如果我辦得到，我一定把‘保險(xiǎn)’這兩個(gè)字寫在家家戶戶的門上，每一個(gè)公務(wù)員的手冊(cè)上，以及每一個(gè)公司的章程上。因?yàn)槲蚁嘈磐高^保險(xiǎn)，每一個(gè)家庭、每一個(gè)公務(wù)員和每一個(gè)團(tuán)隊(duì)中是付出微小的代價(jià)，就可以免遭萬劫不復(fù)的災(zāi)難的。”但遺憾的是，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下，“保險(xiǎn)”二字與中國(guó)人絕緣了整整20 年。20 年，不但讓我們?cè)谔粕酱蟮卣鹬惺肿銦o措，也讓我們?cè)阢氪ù蟮卣鹬袚p失慘重?！氨ｋU(xiǎn)”，一個(gè)原本慰藉心靈的詞匯，也變得沉重起來。因此，在寫作《陽光基業(yè)》一書的過程中，我們期望不但要把保險(xiǎn)的原理講清楚，還期望把一家保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理狀況說明白，如此難度就增加三個(gè)方面：一是保險(xiǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位還需要進(jìn)一步提高。雖然在美國(guó)、日本保險(xiǎn)業(yè)占金融業(yè)總資產(chǎn)能夠達(dá)到20%~40%，而我國(guó)連5%都不到，這不但使人們對(duì)它了解得非常少，即便是可參閱的資料也十分稀缺。要了解保險(xiǎn)行業(yè)尤其財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)近幾十年來的發(fā)展歷程，要想查閱到可以借鑒和參考的資料，就成為第一困難的事情。二是保險(xiǎn)業(yè)是一門非常復(fù)雜的學(xué)科，其所涉及的范圍非常抽象而又十分廣泛，因此要了解并弄清楚這些專業(yè)知識(shí)，是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。為此，我們不得不十分耐心地閱讀了數(shù)以百萬計(jì)的枯燥的專業(yè)性資料。三是總結(jié)陽光保險(xiǎn)的成功之處并非易事。盡管其2005 年7 月才成立，但是它的發(fā)展猶如一列D字頭的高速列車，并且處處在創(chuàng)新，所以了解它的軌跡，以及涉及的方方面面，尤其是它的最新進(jìn)展?fàn)顩r，既需要閱讀陽光保險(xiǎn)內(nèi)部的大量資料，還要訪談諸多當(dāng)事人，因此工作量非常大。要完成一本書，需要日積月累的素材，以及對(duì)素材的精心消化，如此才可以“下筆如有神”，支撐創(chuàng)作的完成?；蚧谝陨系脑颍緯膶懽鲗?duì)于我們而言，無疑是體力和心理的雙重挑戰(zhàn)。但是正因有著如此的難度，我們才覺得本書的寫作和出版更有意義，因?yàn)樗鼘⑻钛a(bǔ)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)的一些空白，讓更多的人了解中國(guó)金融保險(xiǎn)行業(yè)，了解一家金融保險(xiǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，了解中國(guó)金融企業(yè)的現(xiàn)狀以及未來。在寫作和出版該書的過程中，杭州藍(lán)獅子財(cái)經(jīng)出版中心的吳曉波先生也一直關(guān)注著本書的進(jìn)程，其特別助理陸斌先生更是從多個(gè)方面提出了很多富有建設(shè)性的意見，正是在與藍(lán)獅子愉快的合作中，才提升了本書的層次和品味。在本書的寫作期間，我們還得到了陽光保險(xiǎn)集團(tuán)張延苓女士、王德曉先生、張見先生等公司高層的支持，并采訪了陽光保險(xiǎn)的一些員工，他們以積極而開放的心態(tài)，給我們開放了內(nèi)部資料，并接受了我們面對(duì)面的采訪，他們期望能夠與業(yè)界分享陽光保險(xiǎn)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，在此，我們深表謝意。王留全、沈家樂、岳鷺等編輯則對(duì)本書的文字內(nèi)容進(jìn)行了認(rèn)真的編審，他們?yōu)楸緯某霭娓冻隽酥T多心血，對(duì)他們付出的勞動(dòng)，我們也只有“感謝”二字。但是無論如何，由于時(shí)間倉(cāng)促，水平有限，我們覺得本書仍然存在很多不足之處，為此，敬請(qǐng)讀者朋友、業(yè)內(nèi)人士能夠提出寶貴的意見，以便我們及時(shí)修改。鄭作時(shí) 趙守兵2010年6月于北京

編輯推薦

《陽光基業(yè):一家金融保險(xiǎn)新銳企業(yè)的崛起路徑》編輯推薦：它是一支中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)的新銳力量！更是一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的標(biāo)桿！它追求卓越，目標(biāo)遠(yuǎn)大，思維敏銳，還與我們的生活密切相關(guān)！陽光保險(xiǎn)成立僅僅5年時(shí)間，就從120多家同行中脫穎而出，并將服務(wù)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到全國(guó)各地，一躍成為中國(guó)的7大保險(xiǎn)集團(tuán)之一。在保險(xiǎn)業(yè)全面對(duì)外開放的背景下，陽光保險(xiǎn)是如何做到在強(qiáng)敵環(huán)伺的競(jìng)爭(zhēng)中迅速崛起的？《陽光基業(yè):一家金融保險(xiǎn)新銳企業(yè)的崛起路徑》從該公司掌門人張維功的創(chuàng)業(yè)開始敘述，全面描述了陽光保險(xiǎn)艱難的創(chuàng)業(yè)歷程，以及它追求卓越、全方位創(chuàng)新的故事。它不僅是一部公司發(fā)展史，也是一部企業(yè)創(chuàng)新史。

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