國(guó)際企業(yè)管理

內(nèi)容概要

　　改革開(kāi)放后的中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面還是“幼稚的一族”，但急劇變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)把它們推到了全球化浪潮之中。中國(guó)正式加入世界貿(mào)易組織，實(shí)際上意味著中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從“高速增長(zhǎng)”時(shí)期進(jìn)入到“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)期。全球最大的500家跨國(guó)公司中，已有近450家在華投資設(shè)廠(chǎng)，其中在華設(shè)立地區(qū)總部的約有30余家。它們以雄厚的實(shí)力為基礎(chǔ)，對(duì)我國(guó)企業(yè)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)形成巨大的壓力和沖擊。在很多行業(yè)，中國(guó)已成為跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的重要一環(huán)?？鐕?guó)公司改變了中國(guó)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，反過(guò)來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展也改變了跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略趨向。后危機(jī)時(shí)代的全球化環(huán)境、跨國(guó)公司的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了前所未有的挑戰(zhàn)，也帶來(lái)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，因而也激發(fā)中國(guó)的經(jīng)營(yíng)者重新思考、重新定位、重新出擊，一批比較成功的國(guó)內(nèi)企業(yè)如華為、聯(lián)想、海爾，等等，也開(kāi)始在新的全球化起點(diǎn)上，展開(kāi)自己的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。　　在此背景下，《成人及網(wǎng)絡(luò)高等教育工商管理專(zhuān)業(yè)系列教材：國(guó)際企業(yè)管理》作為山東大學(xué)成人及網(wǎng)絡(luò)高等教育工商管理專(zhuān)業(yè)系列教材中的一本，以企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和跨國(guó)公司管理為主線(xiàn)，具體內(nèi)容涉及對(duì)外直接投資理論與跨國(guó)公司理論、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理、跨國(guó)購(gòu)并、跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟、國(guó)際化組織結(jié)構(gòu)、跨文化管理、全球人力資源管理、全球財(cái)務(wù)管理與稅務(wù)管理等，旨在為學(xué)生提供現(xiàn)代企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理的全景式描述和國(guó)際企業(yè)管理人員分析和解決問(wèn)題的基本框架。

書(shū)籍目錄

第1章 導(dǎo)論1.1 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)：歷史、現(xiàn)狀與發(fā)展1.2 經(jīng)濟(jì)全球化：國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境與挑戰(zhàn)1.3 全球競(jìng)爭(zhēng)：國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的“未來(lái)之路”第2章 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與跨國(guó)公司的理論基礎(chǔ)2.1 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的類(lèi)型與實(shí)質(zhì)2.2 經(jīng)典的跨國(guó)公司理論2.3 國(guó)際生產(chǎn)折衷范式2.4 其他跨國(guó)公司理論2.5 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“鉆石”模型第3章 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與環(huán)境3.1 環(huán)境差異與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)3.2 國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的概念和一般特征3.3 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境的構(gòu)架與要素第4章 東道國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境4.1 經(jīng)濟(jì)制度4.2 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平4.3 市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)特征4.4 人1：3與人力資源4.5 收入水平與消費(fèi)類(lèi)型4.6 其他經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素第5章 政治法律環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)管理5.1 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)背景下的東道國(guó)政治環(huán)境5.2 政治風(fēng)險(xiǎn)管理5.3 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與海外法律環(huán)境第6章 社會(huì)文化環(huán)境與跨文化管理6.1 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中文化的概念6.2 影響國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的文化環(huán)境要素6.3 文化差異分析模式6.4 社會(huì)文化環(huán)境差異與國(guó)際管理第7章 海外市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略7.1 進(jìn)入海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)7.2 海外目標(biāo)市場(chǎng)選擇7.3 海外市場(chǎng)進(jìn)入的戰(zhàn)略模式第8章 跨國(guó)并購(gòu)與股權(quán)戰(zhàn)略8.1 跨國(guó)公司的股權(quán)戰(zhàn)略8.2 跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)8.3 全球跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展歷程及趨勢(shì)8.4 跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)8.5 中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略第9章 跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟9.1 突破傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)模式：跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)與作用9.2 跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建9.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理：合作與沖突的最優(yōu)均衡第10章 跨國(guó)公司的組織與控制10.1 跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型及選擇10.2 企業(yè)國(guó)際化與組織模式的演變10.3 跨國(guó)公司組織發(fā)展的新趨勢(shì)10.4 跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施與控制第11章 跨文化管理過(guò)程中的溝通11.1 文化對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的影響11.2 跨文化管理的含義11.3 文化沖擊與文化適應(yīng)11.4 國(guó)家文化差異11.5 跨文化溝通障礙的原因及對(duì)策第12章 國(guó)際企業(yè)人力資源管理12.1 國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述12.2 國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理12.3 國(guó)際企業(yè)經(jīng)理人員的選拔與培訓(xùn)12.4 國(guó)際經(jīng)理人員的績(jī)效評(píng)估第13章 國(guó)際企業(yè)全球財(cái)務(wù)與稅務(wù)管理13.1 全球財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)與戰(zhàn)略目標(biāo)13.2 全球融資管理13.3 跨國(guó)公司財(cái)務(wù)體系與營(yíng)運(yùn)資金管理13.4 外匯風(fēng)險(xiǎn)管理13.5 國(guó)際企業(yè)稅務(wù)管理

章節(jié)摘錄

　　沙特阿拉伯擁有2627億桶石油儲(chǔ)量，占全球的22.9%，位居第一。伊朗和伊拉克分別占11.4%、10%，位居第二和第三。石油匱乏國(guó)企業(yè)面臨的最大問(wèn)題就是石油價(jià)格和供應(yīng)的不穩(wěn)定性。由于全球的石油供應(yīng)基本上都被幾個(gè)產(chǎn)油大國(guó)控制，石油價(jià)格隨時(shí)都受到國(guó)際原油市場(chǎng)供給狀況的影響。原料出口國(guó)政府隨時(shí)有可能對(duì)原料出口進(jìn)行限制，這些不確定性隨時(shí)會(huì)威脅到原料進(jìn)口企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量以及在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位。為了防止或消除這些不確定性，企業(yè)往往前往國(guó)外的原料產(chǎn)地投資設(shè)廠(chǎng)，以維護(hù)原料來(lái)源的穩(wěn)定性?！　。?）勞動(dòng)力要素。在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，技術(shù)革新使這些國(guó)家的技術(shù)密集型和資本密集型新產(chǎn)品不斷推出，新興行業(yè)迅速發(fā)展和涌現(xiàn)，導(dǎo)致有關(guān)企業(yè)將勞動(dòng)密集型的傳統(tǒng)行業(yè)和產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到世界上勞動(dòng)力價(jià)格低廉的地區(qū)，主要是發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)。由于這些傳統(tǒng)產(chǎn)品完全成熟，生產(chǎn)工藝規(guī)范化，生產(chǎn)操作簡(jiǎn)單化，發(fā)展中國(guó)家普通技術(shù)水平的勞動(dòng)力能夠很好地滿(mǎn)足生產(chǎn)需要?！　。?）其他要素。有些企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是出于追求稅收差異以及資本、技術(shù)、人才、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)利、品牌等戰(zhàn)略資產(chǎn)，以充分提高企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力。例如，中國(guó)一些企業(yè)到歐美地區(qū)和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行合作經(jīng)營(yíng)，主要就是為了獲取對(duì)方先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)以及品牌效應(yīng)。微軟出于獲取先進(jìn)技術(shù)的目的，2003年以2億美元收購(gòu)虛擬會(huì)議服務(wù)商Place Ware，并在后來(lái)將其技術(shù)整合到了網(wǎng)絡(luò)會(huì)議產(chǎn)品LiveMeeting中；2005年微軟以1.2億美元的價(jià)格將協(xié)同辦公軟件和服務(wù)提供商Groove全面收購(gòu)，按照比爾·蓋茨的話(huà)說(shuō)，就是為了得到雷·奧茲（Ray Ozzie）。雷·奧茲后來(lái)取代蓋茨成為微軟首席軟件架構(gòu)師，這也成就了微軟歷史上最貴的一次人才收購(gòu)。2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購(gòu)IBM的PC和筆記本電腦所有業(yè)務(wù)，其主要目的就是為了獲得IBM強(qiáng)大的PC技術(shù)和全球分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，獲得著名的“Thinkpad”商標(biāo)使用權(quán)?！　　?/pre>








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