蘋(píng)果

內(nèi)容概要

　　作者亞當(dāng)·拉辛斯基（Adam
Lashinsky）深入蘋(píng)果內(nèi)部(以及蘋(píng)果供應(yīng)商、投資人、員工及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生態(tài)系統(tǒng))，多次采訪(fǎng)收集材料，披露了大量獨(dú)家消息，更揭示了蘋(píng)果公司內(nèi)部神秘的體制、策略以及領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略——正是這些“蘋(píng)果方法論”，使喬布斯及蘋(píng)果能夠不斷推出熱門(mén)產(chǎn)品，并培養(yǎng)了大量狂熱粉絲。
　　更為重要的是，本書(shū)揭示了后喬布斯時(shí)代，蘋(píng)果正在發(fā)生或即將到來(lái)的變化。對(duì)于關(guān)注蘋(píng)果的普通人，對(duì)于希望借鑒“蘋(píng)果方法論”的公司及管理者，本書(shū)都極具吸引力。

作者簡(jiǎn)介

　　亞當(dāng)·拉辛斯基(Adam Lashinsky)，《財(cái)富》雜志高級(jí)記者，專(zhuān)注報(bào)到硅谷及華爾街。
　　2001年進(jìn)入《財(cái)富》雜志，發(fā)表多篇封面文章，主題包括谷歌、惠普和蘋(píng)果等。也曾深度報(bào)道富國(guó)銀行（Wells
Fargo）、英特爾(Intel)、甲骨文(Oracle)、推特(Twitter)和風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)。
　　2008年，曾為蘋(píng)果撰寫(xiě)封面報(bào)道：The Genius Behind Steve: Could Operations Whiz
Tim Cook Run The Company
Someday(喬布斯背后的天才：經(jīng)營(yíng)奇才蒂姆·庫(kù)克將來(lái)能否管理蘋(píng)果)，當(dāng)時(shí)就準(zhǔn)確預(yù)測(cè)庫(kù)克會(huì)接任喬布斯，成為蘋(píng)果下一任CEO。

書(shū)籍目錄

第1章　后喬布斯時(shí)代的到來(lái)　　　　　　　　　　　　　　
本書(shū)試圖走進(jìn)蘋(píng)果公司的封閉世界，解密蘋(píng)果神秘莫測(cè)的公司體系，讓胸懷大志的企業(yè)家、充滿(mǎn)好奇的中層管理者、對(duì)蘋(píng)果艷羨不已的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的首席執(zhí)行官、夢(mèng)想洞察蘋(píng)果奧秘的創(chuàng)意者們了解蘋(píng)果公司的發(fā)展歷程。如果能效仿蘋(píng)果的話(huà)，有誰(shuí)會(huì)不愿意一試呢？
第2章　“我參觀(guān)了蘋(píng)果廠(chǎng)區(qū)，但蘋(píng)果只允許我說(shuō)這些”　　　　　　
毫無(wú)疑問(wèn)，所有公司都有秘密。不同之處在于，在蘋(píng)果公司里，所有的東西都是秘密。蘋(píng)果知道，自己之所以能有所發(fā)展，是因?yàn)樗敛缓貓?jiān)持“口風(fēng)不嚴(yán)戰(zhàn)艦沉”的原則。無(wú)限循環(huán)路1號(hào)的蘋(píng)果公司商店里有一款對(duì)外出售的T恤，上面寫(xiě)著“我參觀(guān)了蘋(píng)果廠(chǎng)區(qū)，但蘋(píng)果只允許我說(shuō)這些”。
第3章　專(zhuān)注，專(zhuān)注，專(zhuān)注　　　　　　　　　　　　　　　　
創(chuàng)立蘋(píng)果，并不是為了一年生產(chǎn)20件驚人之作。每年最多只有三個(gè)項(xiàng)目能引起高管的重視。這就是精簡(jiǎn)化。管理團(tuán)隊(duì)常常要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)來(lái)開(kāi)發(fā)相應(yīng)的技術(shù)。如果你同時(shí)做100件事，那你就不可能是在按蘋(píng)果的方式做事。絕大多數(shù)公司都不愿意像蘋(píng)果一樣，集中精力做一件事。因?yàn)?，這么做很可能以失敗告終。要從25個(gè)創(chuàng)意里挑出4個(gè)，那是件很恐怖的事。
第4章　創(chuàng)業(yè)之初的激情　　　　　　　　　　　　　　　　　　
多年來(lái)，蘋(píng)果從低谷走向巔峰，向世界展現(xiàn)了自己永葆激情的一面。對(duì)蘋(píng)果公司以外的人來(lái)說(shuō)，改良的好處并不是顯而易見(jiàn)的。伴隨一系列大膽的舉措，如開(kāi)除不稱(chēng)職的員工、采取極端的責(zé)任制，蘋(píng)果創(chuàng)造了一個(gè)鼓勵(lì)員工大膽思考問(wèn)題的工作環(huán)境。在這里，平庸之輩很快就會(huì)暴露無(wú)遺。
第5章　聘用蘋(píng)果信徒　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
當(dāng)時(shí)，萊維特即將卸任克林頓治下的美國(guó)證券交易委員會(huì)主席一職，史蒂夫·喬布斯邀請(qǐng)他加入蘋(píng)果董事會(huì)。接到邀請(qǐng)后，身為鐵桿蘋(píng)果迷的萊維特興奮不已。萊維特在10年后回憶說(shuō)：“我告訴喬布斯，在美國(guó)，沒(méi)有比蘋(píng)果讓我更樂(lè)意加入的董事會(huì)了?！?br />第6章　至關(guān)重要的設(shè)計(jì)　　　　　　　　　　　　　　　　　　
對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，蘋(píng)果生產(chǎn)的是自己夢(mèng)寐以求的產(chǎn)品。在消費(fèi)者看來(lái)，信息是從四面八方撲來(lái)的。不過(guò)，這些信息都很容易理解。因?yàn)樗鼈兪亲匀粷B透進(jìn)來(lái)的，而不是生硬灌輸進(jìn)來(lái)的。但你也別搞錯(cuò)了，是蘋(píng)果從頭到尾策劃了整個(gè)信息傳播過(guò)程。
第7章　征服敵人和朋友　　　　　　　　　　　　　　　　　
蘋(píng)果無(wú)疑違反了，或者說(shuō)是選擇性忽略了一條黃金法則：“己所不欲，勿施于人”。蘋(píng)果把自己的時(shí)間看得比合作伙伴的時(shí)間更重要，這么做對(duì)嗎？蘋(píng)果要求別人遵守它的品牌法則，卻忽視和自己有生意往來(lái)的公司的品牌法則，這么做公平嗎？蘋(píng)果總是對(duì)別人幸災(zāi)樂(lè)禍，又怎能指望別人善意相待呢？答案似乎已經(jīng)很明顯了。
第8章　接班人計(jì)劃：蒂姆 · 庫(kù)克之后　　　　　　　
多年來(lái)，喬布斯和其他董事會(huì)成員一直堅(jiān)持說(shuō)，蘋(píng)果有適當(dāng)?shù)慕影嗳擞?jì)劃，只是沒(méi)有對(duì)外公布而已。這份計(jì)劃幾乎包括所有重大的人力資源問(wèn)題，比如誰(shuí)會(huì)接替喬布斯擔(dān)任首席執(zhí)行官。計(jì)劃里還包括其他一些措施，以確保蘋(píng)果的核心價(jià)值觀(guān)能傳遞給未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。
第9章　蘋(píng)果魔法　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
盡管在過(guò)去10年里，蘋(píng)果只是人們交談的話(huà)題之一，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)交談的話(huà)題之一，但如今，蘋(píng)果已經(jīng)成為頭號(hào)熱門(mén)話(huà)題。Facebook首席運(yùn)營(yíng)官謝麗爾·桑德伯格曾是谷歌老員工。她說(shuō)：“我們將蘋(píng)果視為典范。我們會(huì)學(xué)習(xí)它處理問(wèn)題的方法。從信息一致性到管理架構(gòu)，我們都學(xué)?！?/pre>


章節(jié)摘錄
永遠(yuǎn)不要問(wèn)喬布斯會(huì)怎么做，而是去做正確的事談到后喬布斯時(shí)代的蘋(píng)果，對(duì)公司未來(lái)持樂(lè)觀(guān)態(tài)度的人會(huì)提出很多理由，慈善事業(yè)和電子表格程序只是其中兩個(gè)。他們會(huì)說(shuō)，沒(méi)有喬布斯，公司會(huì)少一些怪癖，會(huì)朝著好的方向發(fā)展。持悲觀(guān)態(tài)度的人則認(rèn)為，沒(méi)有了喬布斯，蘋(píng)果就會(huì)變得不那么活躍，蘋(píng)果產(chǎn)品也不會(huì)那么受人青睞了。悲觀(guān)的人總是設(shè)想，那些現(xiàn)在被爭(zhēng)相搶購(gòu)的產(chǎn)品，可能會(huì)在幾年里退出時(shí)尚行列。一位前蘋(píng)果軟件工程師說(shuō)：“蘋(píng)果產(chǎn)品是為史蒂夫設(shè)計(jì)的，這么說(shuō)并不夸張。喬布斯是一個(gè)用戶(hù)，蘋(píng)果所有的產(chǎn)品都圍繞著他，都是為他設(shè)計(jì)的?！逼髽I(yè)家邁克?麥丘（Mike McCue）從來(lái)沒(méi)有為蘋(píng)果工作過(guò)，但他是一位視喬布斯為偶像的創(chuàng)業(yè)者。他用一個(gè)故事來(lái)解釋“以史蒂夫?yàn)橹行摹钡挠^(guān)念。麥丘說(shuō)：“我曾經(jīng)和喬納森?艾弗談到過(guò)，蘋(píng)果的整條產(chǎn)品線(xiàn)彼此相連，這是多么精彩的事啊?！蔽艺驹谝患姨O(píng)果零售店里，他們當(dāng)時(shí)剛把第一臺(tái)嶄新的Mac電腦和OS X（蘋(píng)果的筆記本軟件）拿出來(lái)。我記得自己看了看屏幕。蘋(píng)果網(wǎng)站上有一些灰白色的半透明線(xiàn)條，如果你沿著屏幕往上看，就會(huì)在OS X菜單欄里看到那些線(xiàn)條。然后，我朝自己左手邊望去，那里有一道玻璃屏障，上面也有一些灰白色的半透明線(xiàn)條。我問(wèn)喬尼：“那是怎么回事？在蘋(píng)果，有誰(shuí)能那么做？”他說(shuō)：“史蒂夫能那么做。”喬布斯還以一種無(wú)形的方式統(tǒng)治著蘋(píng)果。在品位方面，他是最終的裁決者。有一位前任蘋(píng)果工程師描述過(guò)“數(shù)學(xué)導(dǎo)向”的谷歌與“設(shè)計(jì)導(dǎo)向”的蘋(píng)果在運(yùn)作上的不同。喬布斯擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，會(huì)親自決定一些日常事務(wù)，比如網(wǎng)站要采用什么色調(diào)。這位工程師說(shuō)：“如果谷歌正在試著確定新網(wǎng)頁(yè)采用的色調(diào)，他們會(huì)安排一次分析測(cè)試：為100萬(wàn)名谷歌用戶(hù)提供各種各樣的藍(lán)色，然后分析他們的點(diǎn)擊率?！睋Q句話(huà)來(lái)說(shuō)，谷歌采用的是民主形式——用戶(hù)是不會(huì)錯(cuò)的，會(huì)通過(guò)點(diǎn)擊來(lái)投票。即使一位工程師特別喜歡某種藍(lán)色，他的想法也戰(zhàn)勝不了用戶(hù)分析。在谷歌，眾包（crowdsourcing）模式占據(jù)統(tǒng)治地位。蘋(píng)果的運(yùn)作方式則絕不是“用戶(hù)民主”。最著名的一點(diǎn)是，喬布斯會(huì)告訴消費(fèi)者他們想要什么。他從來(lái)不會(huì)詢(xún)問(wèn)消費(fèi)者的想法。那位前蘋(píng)果工程師說(shuō)：“蘋(píng)果的處理方法是，史蒂夫選擇自己喜歡的顏色，而我們就用他選的顏色。他愿意聽(tīng)取反對(duì)意見(jiàn)，但如果你是為品位或觀(guān)點(diǎn)辯論的話(huà)，那將注定是一場(chǎng)敗仗?！碧O(píng)果被定義為時(shí)尚消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品，這扼殺了很多創(chuàng)業(yè)天才嶄露頭角的希望。喬布斯控制著公司上下的各項(xiàng)事務(wù)，他的下屬根本沒(méi)有插手的機(jī)會(huì)。最后，還有第三種觀(guān)點(diǎn)。這是一種樂(lè)觀(guān)的看法，也是蘋(píng)果支持者們的觀(guān)點(diǎn)。他們認(rèn)為，喬布斯把自己的價(jià)值觀(guān)深深鐫刻進(jìn)了蘋(píng)果這只雛鳥(niǎo)的基因，而這只雛鳥(niǎo)已經(jīng)準(zhǔn)備好自己展翅高飛了。臨床醫(yī)學(xué)家、商業(yè)教練邁克爾?麥考比是研究空想家和自戀領(lǐng)導(dǎo)者的專(zhuān)家。他認(rèn)為，“教化”（indoctrination）是高效自戀者的首要目標(biāo)。自戀的首席執(zhí)行官希望下屬都按自己處理事務(wù)的方式思考問(wèn)題。高效的自戀者經(jīng)常帶有某種程度的強(qiáng)迫型人格，擅長(zhǎng)說(shuō)服別人認(rèn)同自己的觀(guān)點(diǎn)……杰克?韋爾奇（Jack Welch）的戰(zhàn)略是高效的。通用的管理者要么把他的愿景內(nèi)化到心里，要么就必須離開(kāi)公司。很顯然，這是一種帶點(diǎn)復(fù)仇性質(zhì)的激勵(lì)學(xué)習(xí)法。我甚至想把韋爾奇的教導(dǎo)稱(chēng)為“洗腦”。但是，韋爾奇確實(shí)擁有難能可貴的洞察力，而且知道怎么做到所有自戀的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都想做到的事——讓組織和自己的想法保持一致，按自己的方式去思考問(wèn)題，把自己變成公司的鮮活化身。正如我在前面提到的，1966年華特?迪士尼去世后的幾年里，迪士尼的高層管理者總會(huì)問(wèn)：“華特會(huì)怎么做？”但對(duì)蘋(píng)果來(lái)說(shuō)，迪士尼公司的故事是個(gè)前車(chē)之鑒。因?yàn)?，華特去世后，迪士尼公司迅速衰落。迪士尼去世后的幾年里，他的下屬制作了最后一批舊式的經(jīng)典動(dòng)畫(huà)音樂(lè)劇，一批華特式的產(chǎn)品。1967年的《森林王子》（The Jungle Book）就是其中之一。但是，迪士尼公司后來(lái)的產(chǎn)品變得良莠不齊，甚至有些怪異，例如《黑神鍋傳奇》（The Black Cauldron）和《妙妙探》（The Great Mouse Detective）。實(shí)際上，直到1988年的《誰(shuí)陷害了兔子羅杰》（Who Framed Roger Rabbit?）和1989年的《小美人魚(yú)》（The Little Mermaid），迪士尼動(dòng)畫(huà)才重新回到了正軌。這兩部電影帶來(lái)了迪士尼的復(fù)興，但其中還是有很多華特不贊同的元素，比如，豐滿(mǎn)誘人的兔子杰西卡和海中女巫烏蘇拉。后者是根據(jù)變裝皇后和約翰?沃特斯（John Waters）扮演的角色設(shè)計(jì)出來(lái)的。迪士尼確實(shí)取得了一些成功，但在派拉蒙聘來(lái)的高管——邁克爾?艾斯納的領(lǐng)導(dǎo)下，它在創(chuàng)新方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于他人，以至于最后不得不收購(gòu)皮克斯公司。史蒂夫?喬布斯投資的皮克斯看到了電腦輔助動(dòng)畫(huà)的前景，迫使迪士尼在自己創(chuàng)造的領(lǐng)域里追趕最新科技。蘋(píng)果現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是，史蒂夫?喬布斯的世界觀(guān)是否已經(jīng)滲入了蘋(píng)果高管的思維。如果是這樣，即使沒(méi)有喬布斯的指導(dǎo)，他們也能管理公司，而且是憑借自己的權(quán)威，而非喬布斯的權(quán)威管理公司。一位離開(kāi)蘋(píng)果后還繼續(xù)關(guān)注蘋(píng)果的前高管表示：“很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，第一級(jí)和第二級(jí)的蘋(píng)果管理者都直接和喬布斯接觸。通過(guò)潛移默化的影響，他們會(huì)知道怎么以喬布斯的方式辦事?！比藗儩M(mǎn)懷希望地認(rèn)為，蘋(píng)果高管和下層管理者都已經(jīng)很善于獨(dú)立工作，也確切知道自己未來(lái)應(yīng)該做些什么。喬布斯去世之前，蘋(píng)果工程師常用一句威脅式的語(yǔ)言來(lái)結(jié)束爭(zhēng)論：“你想成為那個(gè)告訴史蒂夫‘這做不到’的人嗎？”這種自我激勵(lì)的做法在一段時(shí)間里可能保留下來(lái)。說(shuō)到設(shè)計(jì)，喬納森?艾弗告訴喬布斯的東西，大概和喬布斯告訴他的一樣多。而且，艾弗有望在未來(lái)繼續(xù)擔(dān)當(dāng)蘋(píng)果的時(shí)尚帶頭人。蘋(píng)果的管理者和員工都經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，能夠做好自己手頭的任務(wù)，而且會(huì)繼續(xù)處在“不能讓同事失望”的巨大壓力之下。一位前蘋(píng)果營(yíng)銷(xiāo)主管說(shuō)：“在蘋(píng)果，沒(méi)有東西是模棱兩可的，這種風(fēng)氣已經(jīng)保持很長(zhǎng)時(shí)間了?！庇行┤藫?dān)心，沒(méi)有史蒂夫?喬布斯的蘋(píng)果公司可能會(huì)倒閉。也有一些人認(rèn)為，蘋(píng)果在一段時(shí)期內(nèi)還會(huì)保持鶴立雞群。這既是因?yàn)樘O(píng)果本身很出色，也是因?yàn)槠渌敬嬖诜N種局限。阿維依?特萬(wàn)尼安長(zhǎng)期擔(dān)任蘋(píng)果的軟件高級(jí)副總裁，后來(lái)在2006年離開(kāi)蘋(píng)果。在喬布斯去世前幾周，特萬(wàn)尼安曾說(shuō)過(guò)：“史蒂夫去世后，競(jìng)爭(zhēng)仍會(huì)存在，只是再也沒(méi)有史蒂夫?喬布斯了而已?！背藛T工不用擔(dān)心盈虧，蘋(píng)果和其他公司的另一個(gè)不同之處在于，它是按職能而不是按產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)或其他組織方式架構(gòu)起來(lái)的。很少有大公司是按職能架構(gòu)的，有一定規(guī)模的大公司都會(huì)劃分成不同的部門(mén)。蘋(píng)果成功的關(guān)鍵正是按職能劃分進(jìn)行管理。羅恩?約翰遜（Ron Johnson）剛離開(kāi)塔吉特，前往蘋(píng)果領(lǐng)導(dǎo)零售業(yè)務(wù)時(shí)，還無(wú)權(quán)掌握零售清單。時(shí)任蘋(píng)果全球運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁的蒂姆?庫(kù)克掌握著這份清單。約翰遜無(wú)法選擇把哪些產(chǎn)品放進(jìn)零售店，只能把所有的蘋(píng)果產(chǎn)品都放進(jìn)去。當(dāng)然，約翰遜能掌管很多事，比如零售店的選址、設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)、培訓(xùn)等。在多數(shù)公司，負(fù)責(zé)電子商務(wù)網(wǎng)站的高管要負(fù)責(zé)網(wǎng)站上放置的圖片。但在蘋(píng)果卻不是這樣。蘋(píng)果有一個(gè)平面設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)為全公司選擇圖片。在這種非正統(tǒng)的管理架構(gòu)中，高管的權(quán)力有限，公司也不期望他們具備全方位的管理能力。你被公司雇用和認(rèn)可，是因?yàn)槟阍谀硞€(gè)特定領(lǐng)域有較高的造詣，而不是因?yàn)槟阌凶鼋叹毣蜃鼋?jīng)理的能力。喬納森?艾弗因其獨(dú)特的設(shè)計(jì)理念而廣為人知，但他對(duì)財(cái)務(wù)卻是一竅不通。艾弗是蘋(píng)果最有權(quán)力的高管之一，喬布斯多年來(lái)都很尊重他的意見(jiàn)，但艾弗卻沒(méi)有什么商業(yè)頭腦。在其他公司，這可能被視為負(fù)面因素。然而，喬納森?艾弗卻能很好地為蘋(píng)果服務(wù)。艾弗最著名的一點(diǎn)就是，他為了實(shí)現(xiàn)自己的設(shè)計(jì)構(gòu)想，會(huì)向制造團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)發(fā)出看似不切實(shí)際的命令。為創(chuàng)意花錢(qián)是別人的事，蘋(píng)果的各種產(chǎn)品則是他的成果。例如，艾弗堅(jiān)持要讓iPhone使用不銹鋼外殼，讓iPad使用工業(yè)玻璃屏幕。最終，這些看似空想的創(chuàng)意都以超預(yù)算的方式實(shí)現(xiàn)了。如果他受到了預(yù)算的限制，他還會(huì)堅(jiān)持把蘋(píng)果第一家曼哈頓零售店計(jì)劃采用的意大利大理石空運(yùn)回庫(kù)比蒂諾，以便親自檢查嗎？“綜合管理”是蘋(píng)果組織架構(gòu)的第三條軌道。綜合管理就是要推廣從房地產(chǎn)、供應(yīng)鏈到營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)都擅長(zhǎng)的綜合型人才。這不同于近一個(gè)世紀(jì)以來(lái)發(fā)達(dá)國(guó)家商學(xué)院傳授的教條，與第二次世界大戰(zhàn)后哈佛商學(xué)院傳授的“綜合管理”理念更是背道而馳。喬布斯固有的偏見(jiàn)，加上創(chuàng)業(yè)之初的激情，使他一直瞧不上“綜合管理”。20世紀(jì)80年代創(chuàng)建蘋(píng)果公司的時(shí)候，喬布斯批評(píng)像寶麗來(lái)和施樂(lè)這樣的大公司迷失了自己的方向。1985年，他在接受《花花公子》（Playboy）雜志采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“當(dāng)公司發(fā)展到數(shù)十億美元的規(guī)模時(shí)，公司總會(huì)或多或少失去愿景。公司管理層和做事的員工中間加了很多級(jí)的中層管理者。設(shè)計(jì)人員不再對(duì)產(chǎn)品擁有發(fā)自?xún)?nèi)心的熱情。因?yàn)轱柡瑹崆榈乃麄兠髦约阂龅氖率钦_的，還得先去說(shuō)服五層管理者?！?/pre>


后記
由于蘋(píng)果的運(yùn)作方式和其他公司都不一樣，所以，揭開(kāi)它的秘密是件非常棘手的事。在蘋(píng)果公司里，秘密是生活的核心。蘋(píng)果禁止高管或其他員工接受采訪(fǎng)。許多曾任職于公司各層級(jí)的前蘋(píng)果員工．還有許多曾與蘋(píng)果共事過(guò)的各行各業(yè)的人士，同意接受我的采訪(fǎng)，幫助我完成了這本書(shū)。然而，就我所知，沒(méi)有一個(gè)人得到了蘋(píng)果的允許。我給很多的采訪(fǎng)錄了音，并在書(shū)中標(biāo)出了他們的名字。還有一些人同意幫助我，但不愿意透露姓名。我采訪(fǎng)過(guò)的絕大多數(shù)前蘋(píng)果員工都聲稱(chēng)喜歡蘋(píng)果，并希望我好好描繪蘋(píng)果，盡管他們知道蘋(píng)果根本不想被人描繪。在這個(gè)行業(yè)里．每個(gè)人都希望有朝一日可以與蘋(píng)果共事．或?yàn)樘O(píng)果工作。因此．他們擔(dān)心受到蘋(píng)果的責(zé)罰是合情合理的。有些前蘋(píng)果員工和蘋(píng)果的合作伙伴不愿意讓我引用他們對(duì)蘋(píng)果的正面評(píng)價(jià)．因?yàn)槟切┰?huà)聽(tīng)起來(lái)像是在批評(píng)蘋(píng)果。對(duì)那些不熟悉蘋(píng)果的人來(lái)說(shuō)，這或許是件不可思議的事情。    只要有可能，我就盡量直接引用別人的話(huà)，或是描述我引用的人的特點(diǎn)。我有幾處直接引用了史蒂夫·喬布斯和蒂姆·庫(kù)克的話(huà)。我擁有一手資料或二手資料，在此就不作進(jìn)一步解釋了。在本書(shū)的寫(xiě)作過(guò)程中．我與喬布斯和庫(kù)克都有過(guò)交流，但他們倆都沒(méi)有正式接受過(guò)我的采訪(fǎng)。我寫(xiě)這本書(shū)的時(shí)候是這樣，寫(xiě)發(fā)表在《財(cái)富》雜志上的那篇文章時(shí)也是這樣。


媒體關(guān)注與評(píng)論
《蘋(píng)果》是沃爾特?艾薩克森超級(jí)暢銷(xiāo)書(shū)《史蒂夫?喬布斯傳》的完美伴侶。如果說(shuō)《史蒂夫?喬布斯傳》是蘋(píng)果前首席執(zhí)行官的權(quán)威傳記，那么《蘋(píng)果》則揭示了他最偉大的造物——蘋(píng)果公司?！杜f金山紀(jì)事報(bào)》（San Francisco Chronicle）拉辛斯基的書(shū)駁斥了當(dāng)今硅谷的普遍信念——在21世紀(jì)，只有架構(gòu)扁平化、開(kāi)放化的公司才能取得成功。拉辛斯基揭露了一個(gè)大多數(shù)人不愿意面對(duì)的真相，那就是：蘋(píng)果，而不是谷歌，才是美國(guó)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。秘密和謊言，而不是透明化和真相，將界定美國(guó)企業(yè)的未來(lái)?！绹?guó)著名科技博客TechCrunch如果你是真正的蘋(píng)果粉絲，我建議你留出一個(gè)周末來(lái)讀這本書(shū)，因?yàn)槟阋坏┠闷鹚头挪幌铝?。這和亞當(dāng)?拉辛斯基精湛的調(diào)研、采訪(fǎng)和寫(xiě)作技巧密不可分。他會(huì)讓你感覺(jué)自己是蘋(píng)果公司的一分子?！绹?guó)科技博客“商業(yè)內(nèi)幕”（Business Insider）


編輯推薦
《蘋(píng)果:從個(gè)人英雄到偉大企業(yè)》為《史蒂夫?喬布斯傳》的完美伴侶，窮盡蘋(píng)果公司核心機(jī)密與管理哲學(xué)。


名人推薦
如果你對(duì)管理感興趣，《蘋(píng)果》將是你的必讀書(shū)?！２妓咕W(wǎng)站（Forbes.com）編輯 史蒂夫?戴林斯（Steve Dennings）這本書(shū)確實(shí)有料！書(shū)里不僅有許多認(rèn)識(shí)喬布斯、庫(kù)克和蘋(píng)果執(zhí)行團(tuán)隊(duì)其他高管，并和他們一同工作過(guò)的人提供的深入洞察，還分析了蘋(píng)果失去喬布斯后可能出現(xiàn)的種種情況。你讀這本書(shū)的時(shí)候會(huì)有一種感覺(jué)，那就是，蘋(píng)果公司的員工也會(huì)像我們這些“外人”一樣渴望這本書(shū)?！绹?guó)科技博客GigaOm編輯 埃里卡?奧格（Erica Ogg）所有公司都有秘密，不同之處在于，在蘋(píng)果公司里，所有的東西都是秘密。這本書(shū)和同題材的其他書(shū)視角不同，作為《財(cái)富》雜志的記者，作者有機(jī)會(huì)深入蘋(píng)果：他們?nèi)绾我?guī)劃產(chǎn)品？他們?nèi)绾握瓶貍鞑ァ适率亲钌鷦?dòng)的發(fā)現(xiàn)?！吨袊?guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》常務(wù)副總編、《商學(xué)院》雜志主編 王立鵬作為美國(guó)最優(yōu)秀、最勤奮的科技記者之一，亞當(dāng)?拉辛斯基帶我們走進(jìn)了蘋(píng)果公司的幕后，向我們展示了蘋(píng)果是如何向“后喬布斯時(shí)代”過(guò)渡的。書(shū)中充滿(mǎn)了豐富多彩的報(bào)告和睿智無(wú)比的分析。本書(shū)不僅提供了關(guān)于蘋(píng)果公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更提供了關(guān)于極具創(chuàng)意的商業(yè)領(lǐng)袖的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。——《史蒂夫?喬布斯傳》作者 沃爾特?艾薩克森（Walter Isaacson）在蘋(píng)果工作6年，我非常了解蘋(píng)果對(duì)內(nèi)、對(duì)外嚴(yán)格的保密制度。我認(rèn)識(shí)的《財(cái)富》雜志著名資深記者亞當(dāng)?拉辛斯基卻深入蘋(píng)果內(nèi)部完成大量艱苦的調(diào)查挖掘工作，并對(duì)公司內(nèi)外資源進(jìn)行全面深刻的研究分析。這本書(shū)揭示的蘋(píng)果核心文化、領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略、企業(yè)價(jià)值觀(guān)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式以及無(wú)限追求創(chuàng)新的人才理念，超越傳統(tǒng)，催人感悟深省，為我們洞悉、預(yù)見(jiàn)蘋(píng)果未來(lái)提供了堅(jiān)實(shí)的根據(jù)。——李開(kāi)復(fù)蘋(píng)果的創(chuàng)新基因，源于喬布斯曾熱衷的嬉皮運(yùn)動(dòng)和佛學(xué)。嬉皮士的玩世不恭和反傳統(tǒng)，摒棄了對(duì)權(quán)威的恐懼和膜拜，而佛教的修行、頓悟、超度，是創(chuàng)造新世界所必要的精神信念。喬布斯開(kāi)創(chuàng)了一種格局，一種極限性挑戰(zhàn)?！垊?chuàng)投合伙基金創(chuàng)始合伙人 查立坦率地說(shuō)，很久沒(méi)有商業(yè)書(shū)籍能像這本書(shū)一樣牢牢吸引我了?！U勃?薩頓（Bob Sutton），著有《好老板，壞老板》（Good Boss, Bad Boss）和《混蛋止步法則》（The No Asshole Rule）我不是個(gè)好讀者，很少能一口氣讀完一整本書(shū)。但我一翻開(kāi)這本書(shū)就被迷住了，甚至舍不得把它放下來(lái)?！狵artoffl.ly聯(lián)合創(chuàng)始人 約翰?托喀斯（John Tokash）這本書(shū)可以教中國(guó)人一些關(guān)于保密的技巧。在這本文筆犀利、引人入勝的書(shū)里，亞當(dāng)?拉辛斯基揭開(kāi)了蘋(píng)果公司的面紗，告訴讀者究竟是什么讓蘋(píng)果取得了如此驚人的成功。同時(shí)，這本書(shū)也探索了蘋(píng)果的未來(lái)。比如，史蒂夫?喬布斯培養(yǎng)的那群極具天賦的高管們，在失去喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)后將面臨怎樣的挑戰(zhàn)。這本書(shū)是我狼吞虎咽地一口氣讀完的?！都~約客》專(zhuān)欄作家 肯?奧萊塔（Ken Auletta），著有《谷歌搜索：我們所知道的世界的終結(jié)》（Googled: The End of the World As We Know It）我一直在望眼欲穿地等著讀這本書(shū)，比等艾薩克森的那本《史蒂夫?喬布斯傳》還急切?！绹?guó)風(fēng)投公司Greylock合伙人，Mozilla公司前首席執(zhí)行官 約翰?莉莉（John Lilly），喬布斯以后，蘋(píng)果怎樣才能繼續(xù)“瘋狂地偉大”？他給了他的繼任CEO庫(kù)克一個(gè)建議：“永遠(yuǎn)不要問(wèn)喬布斯會(huì)怎么做，而是去做正確的事?！痹谒枷肷咸亓ⅹ?dú)行（Think Different?。３謩?chuàng)造偉大的產(chǎn)品的激情，這就是正確的事！——奧博資本共同創(chuàng)始人、資深董事總經(jīng)理 王健人們將促使世界發(fā)生變化的人視為英雄，但英雄需要堅(jiān)定的追隨者、可信賴(lài)的合作者，更需要?jiǎng)?chuàng)造英雄的土壤和機(jī)遇。喬布斯引領(lǐng)的蘋(píng)果時(shí)代終結(jié)了嗎？庫(kù)克能承襲他的偉業(yè)將蘋(píng)果帶向未來(lái)嗎？——中科三環(huán)高技術(shù)股份有限公司 副總裁 張瑋什么造就了這樣一家史上最成功的科技公司？喬布斯離去之后，繼任者庫(kù)克如何維持甚至提升蘋(píng)果的魅力？本書(shū)披露了蘋(píng)果內(nèi)部與管理教科書(shū)迥異的運(yùn)營(yíng)理念和其獨(dú)特的核心文化?！茴＃ㄉ虾＃┩顿Y合伙企業(yè)執(zhí)行董事 桂曙光




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