佛門管理

前言

　　這是一本寫給所有人看的書。這里所講的“所有人”，包括兩大范疇：一、指那些所有能夠主宰自己所在環(huán)境的人，包括企事業(yè)、企事業(yè)部門、乃至家庭中的CEO們；二、指那些所有能夠、正在準備能夠，或者希望能夠規(guī)范自我行為——管理自我并成就自我的人?！　‘斀裆鐣嫌幸粋€呼聲——我們需要信仰。　　信仰的本身就是一種選擇——選擇了一條路、一盞燈、一個守則.或者是一根溝通心靈和精神的專線。也正是因為這種選擇。在原則上規(guī)定了我們的生活觀念、態(tài)度和生活方式。將有別于其他人，所以。選擇的本身就是一條自我成就之路。走在這條近乎虛擬的自我修正之路上。路的蜿蜒、曲折、廣狹、遠近。乃至明暗。都會因為行路人的自我心態(tài)和付出而受到控制?！　∪绻且槐K燈，那么，在你做出選擇、出門的時候就已經(jīng)遞到了你的手里，為你照耀著眼前的路。好讓你走過一截必須經(jīng)過的幽暗。并在其間陪伴著你，減少孤獨；在沒有見到光明的時候.這盞燈就是希望。在茫茫黑夜之中，我們步履蹣跚地在幽暗的峽谷里穿行，到處潛伏著誘惑、彷徨、恐懼、無奈和懈怠，于是，我們需要行為和信念的指南，以免誤入歧途?！　〗裉臁Ｎ覀兯懻摰氖?，如果選擇要走一條自我修正之路，那么，我們需要牢記那一本交在我們手中的行為和信念守則的全部內(nèi)容——有所說。有所不說；有所行，有所不行；有所想，有所不想。如果您是佛教徒，那么，這些規(guī)定就在您需要履行的佛制戒律里?！　　斗鸾踢z經(jīng)》說：“佛在世時，以佛為師；佛滅度后，以戒為師?！彼^戒。就是制度。而于個人的奉行與遵守。則是一種自愿的選擇。

內(nèi)容概要

現(xiàn)代企業(yè)和佛教寺院看似毫不相同，實際上它們都必須做兩件事情：    一、宣揚核心理念．保持組織人員的凝聚力；    二、理順管理關(guān)系，實現(xiàn)組織運營的暢通。    佛教寺院是一種特殊機構(gòu)，同樣有生存和發(fā)展的壓力，其內(nèi)部的人員管理與事務安排的復雜程度絲毫不亞于企業(yè)。寺院的僧人來自各地，稟性、好惡、生活習慣、教育背景各不相同，并在主觀上“舍親割愛、拋卻世間享樂”，管理這樣一個沒有物質(zhì)利益牽掛和約束的群體，其難度比企業(yè)更大。令人驚奇的是，為什么延續(xù)千年的寺廟比比皆是，而傳承百年的企業(yè)卻不多見？    本書作者幼年出家少林寺，后成為大德高僧凈嚴法師的弟子。他熟四書五經(jīng)、諳二十四史、悉雜家經(jīng)典，不僅管理寺廟，還曾經(jīng)代管過一個企業(yè)，并在很短的時間內(nèi)將之扭虧為盈。在他看來，盡管寺廟與企業(yè)在組織目標實現(xiàn)方面有明顯區(qū)別，但是成熟的寺廟叢林建制可以為現(xiàn)代企業(yè)管理者提供值得借鑒的管理思想和管理模式。作者集20年之管理心得而成本書。它告訴讀者，可以利用寺院管理的法則管理企業(yè)，在佛法中悟道，在成功管理中贏取利益與人心。

作者簡介

慧曼，師諱普慧，字慧曼，號傳炬，安徽巢湖人。1982年5月依萬行和尚剃度于嵩山少林寺立雪亭。是年冬謹遵師命，前往開封古觀音寺，依凈嚴長老受沙彌戒：次年春更依凈嚴長老為得戒和尚、白馬寺海法法師為教授、鐵塔寺瞻西法師為羯磨，心印、印信諸師為尊證，求受比丘戒，研習律儀及教理宗綱。此后，五下版納，九度入藏，求學大小諸乘：束裝負笈，獨步山川，飽讀四海人文?？葑簝裕┯[諸史及內(nèi)外典籍，親炙于觀空及東嘎·洛桑赤列仁波切座下，普被法乳之恩。
    個人研究方向為：“漢藏宗教比較”、“宗教心理學”及“西藏天葬學”?，F(xiàn)任長安終南山佛教協(xié)會副會長、終南山佛教文化研究所副所長。

書籍目錄

自序 文明其行為非常其思維引子 千年寺廟常有，百年企業(yè)難得01 打不走的和尚，留不住的員工  “當頭棒喝”新解  和尚為何打不走?  員工為何留不住?  重新認識亞當·斯密和溫州商人  墨子·盧作孚·公司使命  “核心價值觀”不能只是一句口號  文化建設從企業(yè)家開始02 從“僧眾”到“僧團”  齊達內(nèi)的“鐵頭功”  禪宗與僧團的出現(xiàn)  “108人”組成的“僧團方陣”  僧團軟實力的來源：六和敬思想  請職、退職、圓職03 向方丈學做CEO  老板們心中永遠的“痛”  方丈為何無煩惱  外來的方丈好念經(jīng)  議會決策與方丈權(quán)力  都監(jiān)、衣缽和方丈的三角制約關(guān)系  關(guān)于“空降兵”的討論04 管理切忌亂倫  油瓶倒了也不準扶  “管理亂倫”之一：“上越下權(quán)”  “管理亂倫”之二：“下越上權(quán)”  “管理亂倫”之三：邀寵  “管理亂倫”之四：同級越權(quán)  寺院如何維護管理倫理，05 疑人要用，用人不疑  李東生的反思  疑，還是不疑，這是一個問題  “疑”之害  論跡不論心  “三不欺”的故事與啟發(fā)  “德才困境”06 執(zhí)行：“沒問題”一定會出大問題07 凝聚力：執(zhí)行力的源頭08 布薩：僧人為什么能主動懺悔09 寺院教育：文明其行為，野蠻其思維

章節(jié)摘錄

　　第二點是我們前面講過的，方丈有任期的限制。一般為三年。特殊情況下可以連任，但最多是兩屆。　　這兩點規(guī)定的內(nèi)在用意在于，對方丈與寺院的關(guān)系進行剝離：首先保證沒有利益關(guān)系，其次規(guī)定其領(lǐng)導關(guān)系也不是永久性的。因為有了這樣的剝離。才最終客觀上保證了方丈在行使管理職能時遵循的“三公”原則?！　∧敲矗蛟S有人會問，方丈個人到底在圖什么呢？或者說他有沒有收獲呢？　　“有，”我會這樣回答，“他的收獲在整個佛教界，可以獲得更大、更好的口碑，贏得更大的成就平臺，為最初的發(fā)心而負責，實現(xiàn)最終的抱負——‘弘法利生’?！薄　∫驗?，作為一個真正稱職的寺院CEO，利生是其最終的使命，完成這個使命是他的事業(yè)；而兢兢業(yè)業(yè)地工作則是他的家務!他不能不如此精進！議會決策與方丈權(quán)力　　我上面提到的明旸法師已于2002年圓寂了。明暢法師從北京廣濟寺方丈的任上卸職之后。廣濟寺的方丈位子就一直空缺著，直到2006年底演覺法師榮膺此座為止?！　⊙约坝诖?，大家或許就要狐疑了：寺院還能沒有方丈？群龍不能無首，三軍不可無帥。寺院里要是沒有方丈，寺院里的管理還能正常運作嗎？　　是啊！有時候，或者可以說是習慣上，我們不能不做此想。但是。實際的情形是，寺院可以沒有方丈，照樣正常運行其管理，執(zhí)亭們依然各負其責。有條不紊。　　“或許是因為寺院的僧人都很自覺，即使沒有人管理也不會出亂子！”您會這么想嗎？　　這個想法有些天真，因為，自覺不是與生俱來的習慣。是需要逐步培養(yǎng)和教訓的。況且，人的惰性還會經(jīng)常性地改變本已養(yǎng)成的良好習慣。所以，要想靠群集的自覺來保證和諧的共存。實在是一個天真的想法，而且還有些一相情愿。如果不是靠自覺來維護寺院管理的正常運行，那么，寺院在長期沒有方丈的時候，又在依靠什么來流暢管理作業(yè)，又不至于因產(chǎn)生群集的惰性而失去管理活力呢？　　方丈的位子不是隨便拉一個人來就能將就做，如果沒有合適的人選就只能，也寧愿空缺著。為了避免出現(xiàn)上面所說的令人擔心的情況，寺院在建制和管理制度上做出了系統(tǒng)的安排?！　≡诠纠锩?，CEO的職位不能空缺，而寺院就可以，為什么？因為寺院有一套完善的機制，沒有方丈，寺廟的機制照樣能夠運轉(zhuǎn)。如果不好理解，那么，我們抬起頭想一想西藏的活佛轉(zhuǎn)世制度和舊時皇家的做法?；罘疝D(zhuǎn)世靈童被選定時都很小，在成年之前并不能行使其宗教行政權(quán)；皇帝如果即位時還在襁褓之中，情形與幼小的活佛坐床情況差不多。但是，并不影響其行政機構(gòu)的正常運行。漢傳佛教十方寺院的方丈在職位上的性質(zhì)與此有很多相似之處。　　現(xiàn)在的西方，很多企業(yè)的CEO在職務上的重要性已經(jīng)不再像以前那么顯著了。比如說，現(xiàn)在已經(jīng)很少有人知道可口可樂、麥當勞、柯達的CEO是誰了。　　但是，在中國，如果沒有張瑞敏，我們又怎么想象海爾？沒有任正非，華為又會怎樣？細細地探查一下，或許我們可以欣喜一下。因為討論到柳傳志先生的情況要稍微好一點，因為有楊元慶和郭為在。然而，深究起來，柳傳志畢竟還是聯(lián)想的代表人物。這就等于在說，中國企業(yè)還處于由“人治”向制度化管理的過渡之中?！　∥覀冎v管理，首先要建立的是制度，有了完善的制度之后，才能提到機制性管理，然后是文化管理和哲學管理。對于中國的很多企業(yè)來說，制度尚不完善，更不要說比制度更上一級的機制性管理。　　機制性管理要比制度化管理更上一層。　　如果我們置身在一個企業(yè)當中。要是CEO在不在都無所謂的話，那么是什么在管理？是機制在進行決策和管理。每一個環(huán)節(jié)都牽制得好好的，都在運轉(zhuǎn)，所以叫機制性管理。.　　中國現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)，都是一個人拍板說了算。腦子一熱，大腿一拍，于是乎就這么定了吧！這是個人化的。不是機制性管理。所以李玉琢先生才會說，他最佩服的是萬潤南的決策方法：“聽多數(shù)人的意見，跟少數(shù)人商量，一個人說了算。”這個說法其實就是典型的拍大腿決策。做好了皆大歡喜，做不好呢？只能一拍腦袋了！這就是先拍屁股后拍腦袋的“人文”管理特質(zhì)?！　Q策一定要有顧問。為什么國外大企業(yè)能做得那么好？他的決策有很多顧問在“牽制”。市場決策、產(chǎn)品決策，都有相關(guān)的專家在后面出謀劃策。但這些人是不會從事直接管理的。所以他們成立了很多研究機構(gòu)。比如說戰(zhàn)略研究機構(gòu)，是幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略的。而在中國的情形呢？　　大多數(shù)企業(yè)都是一個人說了算，你一個人真的有大多數(shù)人的智慧嗎？包括任正非，其實他也是在不斷地觀察，把他身邊所有人的想法拿過來。但是，他選擇的東西沒有成為機制，只是一種被動的選擇?！某晒χ皇且粋€偶然的契合，并沒有伸過腦袋去聽一聽必然的風聲，伸過手去摸一摸必然的把手，他沒有把這個東西機制化?！　∷?，在管理框架上，我們可能已經(jīng)制定了很多的管理制度，要實行制度化管理；但是。在決策上還沒有形成機制性決策，結(jié)果就是沒有人來牽制決策人。一旦個人的決策錯誤了，該怎么辦呢？依然是伸手拍腦袋嗎？　　不，把手放在桌子上吧，或者回過神來平心靜氣地想一想。而在機制性決策中，決策錯誤的責任是機制，而不是某一個人。從前的決策者的權(quán)力被分化到機制之中，而責任同時也被分化了?！　∪绻麤Q策最后被證明是錯誤的，失敗了，這個責任也必須由機制來承擔，一個人是承擔不了的。機制化決策首先可以把組織決策的風險降到最低，因為是需要經(jīng)過更全面、更深入的分析和討論，之后才做出的決策。為了避免錯失機遇，機制必須提前運行，把它的觸角放長、放遠。　　如果組織不能走出讓機制決策這一步，就永遠停留在個人決策的層面上。而個人決策的危險在于：當決策人出現(xiàn)決策空缺時，組織就開始面臨危機——亭無巨細，親躬打理的決策者，經(jīng)常會出現(xiàn)“后繼乏人，香火難續(xù)”的尷尬?！　∵@種現(xiàn)象在歷史上最好的例子就是名留青史的諸葛丞相，雖然每每想起，不免要令人神傷?！度龂尽ぶT葛亮傳》說諸葛孔明年輕的時候“每自比于管仲、樂毅”，究其一生功過、成敗，倘若比于樂毅，并無大過；但要比于管仲，就實在相去太遠了?！　　爸T葛亮光輝一生，只是丟了一個結(jié)果。但又何必在意呢？”在一次討論當中。有人這么說。

編輯推薦

　　世上有千年的寺院，卻為什么沒有千年的企業(yè)？　　幼年出家少林寺，后成為大德高僧凈嚴法師的關(guān)門弟子（凈嚴法師師從凈土宗李叔同）?；勐熳x四書五經(jīng)，精研二十四史，通悉雜家經(jīng)典，不僅管理過寺廟，還曾經(jīng)將一家臺灣企業(yè)在一年內(nèi)扭虧為盈?；勐宰约旱莫毺亟?jīng)歷為現(xiàn)代管理者提供了一種新的管理思想與管理模式?！　∮梅痖T管理有效解決企業(yè)九大難題：　　打不走的和尚，留不住的員工　　如何從“僧眾”訓練成“僧團”　　向方丈學做CEO　　管理切忌“亂倫”　　疑人要用，用人不疑　　執(zhí)行：沒問題會出大問題　　凝聚力是執(zhí)行力的源頭　　僧人為什么能主動懺悔，員工卻不?　　保持創(chuàng)新的秘訣：文明其行為，野蠻其思維

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