國(guó)際商務(wù)潛規(guī)則

前言

　　當(dāng)你要飛往另一個(gè)國(guó)家拜訪客戶而去機(jī)場(chǎng)候機(jī)時(shí)，你感到疲勞過(guò)度，焦躁而緊張。不知為什么，你隱隱地覺(jué)得自己與對(duì)方的關(guān)系有點(diǎn)不對(duì)，對(duì)方不能確切地理解你的意思，而你也搞不懂對(duì)方到底在想什么。情勢(shì)很不明朗，而合同期限卻迫在眉睫?！　∪绻阍?jīng)遇到過(guò)上述情況，那么本書(shū)將對(duì)你有所幫助。我們編寫(xiě)此書(shū)的目的正是為了幫助國(guó)際商務(wù)人士建立良好的商業(yè)合作關(guān)系并達(dá)成所期望的交易，而不至于陷入死胡同或者出現(xiàn)令人尷尬的錯(cuò)誤。我們期望能幫助你從他人的角度看待世界，這一過(guò)程被稱(chēng)為“文化意識(shí)”。在這個(gè)全球化的時(shí)代，再?zèng)]有比了解“文化意識(shí)”更迫切的需求了。

內(nèi)容概要

　  在經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)程中，80％以上的國(guó)際商務(wù)談判和70％的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)皆因文化的差異而導(dǎo)致失敗。世界各國(guó)的商業(yè)文化認(rèn)知與融合，已成為國(guó)際商務(wù)活動(dòng)成功的最大障礙。    本書(shū)為希望在全球市場(chǎng)上獲得成功的所有商務(wù)人士，提供了一套清晰、易懂、可操作，能盡快理解和融入他國(guó)文化的思維和行為框架——5C模式，作者從人們的價(jià)值觀、思維方式、文化行為、敏感性、交流習(xí)慣等不同層面，剖析了不同國(guó)家的商業(yè)文化差異，同時(shí)還對(duì)有關(guān)機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)的2050年“世界十大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)”的商業(yè)文化背景進(jìn)行了系統(tǒng)的分析。本書(shū)大量真實(shí)的案例為廣大讀者提供了可適用于任何商業(yè)文化環(huán)境的溝通準(zhǔn)則。    本書(shū)可有效幫助正在邁向國(guó)際市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)的涉外人員、正在跨國(guó)公司工作的商務(wù)人士，輕松解決商務(wù)合作與溝通中遇到的因文化認(rèn)知不同而產(chǎn)生的各種分歧；適用于各大專(zhuān)院校國(guó)際經(jīng)貿(mào)專(zhuān)業(yè)教師和學(xué)生、跨文化管理研究人員、出國(guó)攻讀經(jīng)貿(mào)專(zhuān)業(yè)的留學(xué)生，以及對(duì)世界商業(yè)文化感興趣的廣大社會(huì)讀者。

作者簡(jiǎn)介

巴里·托馬林（Barry Tomalin）是世界上最大的語(yǔ)言文化培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之一，倫敦“國(guó)際文化營(yíng)”文化訓(xùn)練處主任，同時(shí)他也是英國(guó)威斯敏斯特大學(xué)跨文化交流的客座講師。他撰寫(xiě)了許多有關(guān)文化交流的書(shū)籍和專(zhuān)著，并且在65個(gè)國(guó)家從事過(guò)商業(yè)文化交流的培訓(xùn)工作。

書(shū)籍目錄

第1章 充滿風(fēng)隊(duì)的商務(wù)活動(dòng)　本章關(guān)鍵點(diǎn)第2章 如何了解世界各地的文化　找到了解各種文化的鑰匙　建立最初的信任關(guān)系　實(shí)踐是認(rèn)知各種文化最好的辦法　理解文化中的不同價(jià)值觀　與商業(yè)伙伴建立友誼　掌握文化商業(yè)模型的必要性　商業(yè)模型中的5C概念　小心時(shí)刻存在的刻板觀念　影響商務(wù)文化的其他因素　本章小結(jié)　本章關(guān)鍵點(diǎn)第3章 如何理解人們的思維方式　決定思維方式的六個(gè)因素　價(jià)值觀：了解不同文化的關(guān)鍵　正確了解各種文化的六原則　本章小結(jié)　本章關(guān)鍵點(diǎn)第4章 如何建立不同的文化行為方式　在商業(yè)行為中學(xué)會(huì)改變自己　為什么是我？　理查德·李維斯的三種文化類(lèi)型　本章小結(jié)　本章關(guān)鍵點(diǎn)第5章 如何提高文化敏感性　依靠洞察力　認(rèn)識(shí)自己的文化特征　對(duì)比自己與合作伙伴的文化特征　解釋自己的文化特征　80／20法則：你的努力會(huì)得到對(duì)方的認(rèn)可　發(fā)生矛盾后，需要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題　解決的方法：RADAR　國(guó)際意識(shí)的影響力　跨文化敏感性的六個(gè)個(gè)體特征　本章小結(jié)　本章關(guān)鍵點(diǎn)第6章 如何進(jìn)行商務(wù)交流　用英語(yǔ)交流時(shí)需要注意的事項(xiàng)　怎樣解決交流中遇到的文化差異　交流時(shí)不要立刻進(jìn)入主題　針對(duì)不同的文化定制不同的發(fā)言稿　要撰寫(xiě)清晰的電子郵件　本章小結(jié)　本章關(guān)鍵點(diǎn)第7章 領(lǐng)導(dǎo)力與決策制定　自上而下的決策還是權(quán)利均等的決策？　公司的組織圖真的可靠嗎？　承擔(dān)責(zé)任與學(xué)會(huì)授權(quán)　不同文化中的等級(jí)制度　集體表決還是個(gè)人決策？　親歷決策可以加速事情的進(jìn)展　打破行政管理系統(tǒng)　保持平等地位的重要性　本章小結(jié)　本章關(guān)鍵點(diǎn)第8章 如何與來(lái)自不同文化的人共事　團(tuán)隊(duì)的兩種類(lèi)型　團(tuán)隊(duì)人才的甄選　團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力　團(tuán)隊(duì)合作的過(guò)程　三種文化類(lèi)型如何影響團(tuán)隊(duì)的交流　怎樣激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力　怎樣反饋團(tuán)隊(duì)信息　怎樣分布虛擬團(tuán)隊(duì)　　本章小結(jié)　本章關(guān)鍵點(diǎn)第9章 會(huì)議與談判　會(huì)議在哪兒舉辦？　參會(huì)者是誰(shuí)？　會(huì)議如何安排？　人們對(duì)會(huì)議有怎樣的期望？　是否需要會(huì)議議程？　在會(huì)議開(kāi)始前了解會(huì)議禮節(jié)　讓會(huì)議的結(jié)果更理想？　找出文化差異，改變談判方式　本章小結(jié)　本章關(guān)鍵點(diǎn)第10章 送禮與款待　怎樣送禮物才能體現(xiàn)誠(chéng)意　適度的款待可以事半功倍　本章小結(jié)　本章關(guān)鍵點(diǎn)第11章 2050年世界十大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的　商務(wù)文化　在中國(guó)做生意　在美國(guó)做生意　在印度做生意　在日本做生意　在巴西做生意　在俄羅斯做生意　在英國(guó)做生意　在德國(guó)做生意　在法國(guó)做生意　在意大利做生意

章節(jié)摘錄

　　第1章 充滿風(fēng)隊(duì)的商務(wù)活動(dòng)　　要想從事國(guó)際商務(wù)，僅僅了解和應(yīng)用一套各國(guó)通用的商務(wù)模式是不夠的，還必須了解與你打交道的人們背后所蘊(yùn)藏的文化。　　我們現(xiàn)在英格蘭中部的一家位于城郊工業(yè)區(qū)的輕型工程公司，在訂制部的辦公室里，通過(guò)電視屏幕我們就能觀察到設(shè)計(jì)師們手頭的工作。他們的工作就是設(shè)計(jì)能提高游客在旅行中的安全系數(shù)和舒適度的產(chǎn)品。正如該公司銷(xiāo)售總監(jiān)坦言承認(rèn)的那樣，這是一家開(kāi)展橡膠業(yè)務(wù)的公司。他們的橡膠配件產(chǎn)品有口皆碑，能使火車(chē)、輪船、飛機(jī)和其他交通工具的零件更流暢地運(yùn)轉(zhuǎn)，能使旅客的出行更輕松。穿梭在印度火車(chē)網(wǎng)上的鐵路，往返于波羅的海上的渡船，波音和空客公司的飛機(jī)都受益于該公司的橡膠產(chǎn)品。該公司的總部位于瑞典，在40個(gè)國(guó)家設(shè)有100多家工廠，其產(chǎn)品的原材料來(lái)自印度、中國(guó)和東南亞的其他國(guó)家。　　　　格雷（Gary）是英國(guó)人，今年30多歲，擔(dān)任公司的采購(gòu)經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)工廠的橡膠采購(gòu)。為他供貨的是各地橡膠代理商，這些代理與各大橡膠種植園進(jìn)行交易，再把橡膠賣(mài)給格雷的公司。格雷經(jīng)常要與印度人、中國(guó)人、馬來(lái)西亞人和泰國(guó)人打交道，他深知這不僅僅是給出產(chǎn)品的規(guī)格、電郵合同草案和打幾個(gè)電話那么簡(jiǎn)單，他還需要與他的國(guó)外供應(yīng)商們面對(duì)面地交流。格雷說(shuō)：“在我與他們見(jiàn)面以前，我不知道我們講的是否是同一種商業(yè)語(yǔ)言。他們所理解的產(chǎn)品規(guī)格跟我所理解的是否一樣?他們是否理解我們對(duì)產(chǎn)品規(guī)格精確性的要求?是否理解及時(shí)的交貨對(duì)于我們的重要性?”　　回答他的上述問(wèn)題正是我們到這里來(lái)的原因。作為該公司的顧問(wèn)，我們要幫助格雷的公司分析其供應(yīng)商的商業(yè)價(jià)值觀、關(guān)注點(diǎn)，并找到合作的最佳方式。這一過(guò)程叫做“跨文化培訓(xùn)”。如今，它已成為全球化的商業(yè)圈中一個(gè)關(guān)鍵的管理工具?！　∥覀冋c理查德（Richard）進(jìn)行面談，他是負(fù)責(zé)生產(chǎn)的主管。我們能否幫助他達(dá)到目的?現(xiàn)在我們談?wù)摰膶?duì)象是印度，這個(gè)被高盛公司預(yù)計(jì)為2050年全球第三大經(jīng)濟(jì)體的國(guó)家。我們是否能幫助他了解如何與他的印度供應(yīng)商們達(dá)成最有效的合作?我們是否能幫助他了解如何才不會(huì)冒犯對(duì)方，是否能確保幫助他們與印度的消費(fèi)者建立起良好的關(guān)系?印度鐵路（Indian Railways）是全球雇員最多的雇主之一，擁有150萬(wàn)員工，同時(shí)也是一個(gè)大客戶。理查德說(shuō)：　“這就像是一場(chǎng)‘戰(zhàn)爭(zhēng)’，當(dāng)你在努力做你的工作時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)好像每個(gè)人都在用他們自己的方式做他們自己的事。我想知道，這其中的潛規(guī)則是什么?”　　也許有人對(duì)理查德這種用“戰(zhàn)爭(zhēng)”做比喻的方式感到不解，但是對(duì)于在全球化銷(xiāo)售和采購(gòu)活動(dòng)中的親歷者來(lái)說(shuō)，我們確實(shí)會(huì)感覺(jué)仿佛置身于一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中。在戰(zhàn)爭(zhēng)的語(yǔ)言文化中，戰(zhàn)爭(zhēng)規(guī)則描述了在什么樣的情況下對(duì)敵軍開(kāi)火是可以接受的。文化不是戰(zhàn)爭(zhēng)，但是它與戰(zhàn)爭(zhēng)一樣會(huì)引起緊張氣氛，因?yàn)樗P(guān)系到一個(gè)人的行為方式是否正確有效并產(chǎn)生成果。開(kāi)展國(guó)際商務(wù)活動(dòng)就像前行的人們?cè)诖箪F中摸索——人們有時(shí)會(huì)遲到、失約、不履行他們承諾過(guò)的事，或者你需要不停地催促他們。對(duì)于繁忙的經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，這似乎是令人非常惱怒的事，因?yàn)檫@是無(wú)意義地浪費(fèi)時(shí)間。但對(duì)于伊恩這位銷(xiāo)售總監(jiān)來(lái)說(shuō)，這其實(shí)就是他工作的一部分。在各個(gè)大洲都有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的他，不想去計(jì)算他在接待室里等候的時(shí)間。他說(shuō)，他能成功的秘訣在于他知道在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候“發(fā)火”，而做到這一點(diǎn)，必須了解文化。在瑞典，一旦總公司成立，業(yè)務(wù)隨之清晰，人們根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行計(jì)劃和日程安排。當(dāng)合同簽訂后，你根據(jù)要求的規(guī)格完成任務(wù)，然后及時(shí)拿到報(bào)酬。但在大多數(shù)他工作的國(guó)家里，他必須根據(jù)他們的天性去判斷其工作方式。伊思說(shuō)：“你必須與人建立良好的關(guān)系，有時(shí)甚至是在做任何生意之前就得開(kāi)始這項(xiàng)工作?！睂?duì)他來(lái)說(shuō)，使他在過(guò)去30年的職業(yè)生涯中獲得成功的關(guān)鍵在于他能了解對(duì)方的文化，他深深地知道這其中的奧秘?！　∫霃氖聡?guó)際商務(wù)，僅僅了解和應(yīng)用一套各國(guó)通用的商務(wù)模式是不夠的，還必須了解與你打交道的人們背后所蘊(yùn)藏的文化，要能與對(duì)方國(guó)家的文化產(chǎn)生共鳴。這意味著你必須了解你的客戶的商業(yè)價(jià)值觀和商務(wù)行為方式，并且能意識(shí)到他們的方式可能與你的方式相去甚遠(yuǎn)。所幸的是，我們現(xiàn)在有大量相關(guān)的調(diào)查報(bào)告和信息數(shù)據(jù)，你不用再花30年的時(shí)間來(lái)掌握這場(chǎng)“戰(zhàn)爭(zhēng)”中的文化潛規(guī)則。　　通常，人們會(huì)在某些事件發(fā)生后_（比如說(shuō)與客戶的關(guān)系破裂之后）才了解到一種文化。而這不過(guò)是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚了?！　o(wú)法了解并認(rèn)同另一種文化往往會(huì)導(dǎo)致重大的商業(yè)失誤?！　≡谟?guó)北部哈羅蓋特舉辦的一次英國(guó)特許人事和發(fā)展協(xié)會(huì)（CIPD）會(huì)議上，我們?cè)儐?wèn)過(guò)一位國(guó)際搬遷公司的總監(jiān)，“談判過(guò)程中，企業(yè)一般會(huì)在什么時(shí)候把對(duì)方的商務(wù)文化考慮進(jìn)來(lái)?”他的回答令人震驚，　“當(dāng)項(xiàng)目談崩或者找到不到任何其他原因的時(shí)候吧”。看來(lái)文化意識(shí)經(jīng)常是人們事后才補(bǔ)的功課，羊兒被偷了再去補(bǔ)牢?！　?guó)際汽車(chē)業(yè)界有一個(gè)非常典型的失敗并購(gòu)案——德國(guó)戴姆勒奔馳（Daimle-Benz）汽車(chē)公司在與美國(guó)克萊斯勒（Chrysler）汽車(chē)公司痛苦聯(lián)姻九年后終于在2007年出售克萊斯勒。倫敦的儉融時(shí)報(bào)》（Financial Times）如此描述這次解體：　“所謂的‘對(duì)等合并’并非如此，之前的決定只是出于政治的目的而非商業(yè)原因。很多戴姆勒的德國(guó)高管似乎并不情愿看到梅賽德斯（Mercedes）的生產(chǎn)者與道馳（Dodge）的生產(chǎn)者合作?！薄　?duì)文化了解上的偏差需要付出昂貴的代價(jià)。新東家瑟伯勒斯（Cerberus）是一家風(fēng)險(xiǎn)投資集團(tuán)，只用了相當(dāng)于1998年戴姆勒收購(gòu)價(jià)（350億美元）的1／5就實(shí)現(xiàn)了新的收購(gòu)。同時(shí)，在汽車(chē)業(yè)界圈內(nèi)，也有成功的跨國(guó)并購(gòu)案例，最顯著的要數(shù)法國(guó)雷諾（Renauh）公司與日本日產(chǎn)（Nissan）的聯(lián)盟了。該案成功的主要原因要?dú)w功于雷諾的領(lǐng)導(dǎo)卡爾斯‘戈恩（Carlos Ghosn），他使日產(chǎn)起死回生，更因此成為日本人心目中的偶像。戈恩是出生于巴西的黎巴嫩后裔，巴黎理工大學(xué)（Ecole Volytechnioue in France）工程學(xué)學(xué)士。在策劃雷諾與日產(chǎn)的聯(lián)盟之前，他擁有在美國(guó)、南美和法國(guó)工作的經(jīng)歷。這些不同文化區(qū)域中的豐富經(jīng)歷無(wú)疑為他的商業(yè)決策起到了功不可沒(méi)的作用。實(shí)現(xiàn)成功的國(guó)際商務(wù)管理越來(lái)越依靠于對(duì)于各種文化的正確理解、合理的財(cái)務(wù)預(yù)算和持之以恒的勤奮?！　∧慊蛟S認(rèn)為分析文化差異只是在與相隔遙遠(yuǎn)的人們打交道時(shí)需要考慮的問(wèn)題，而與附近的人們合作則沒(méi)有必要，比如法國(guó)人、德國(guó)人或是荷蘭人。一次，我們就此采訪了一位工程公司的銷(xiāo)售總監(jiān)，該公司位于英國(guó)南部的肯特。他堅(jiān)持認(rèn)為：“當(dāng)然，我們之間當(dāng)然不存在文化差異?！本驮谕瑫r(shí)，他的助理告訴他現(xiàn)在有位荷蘭的銷(xiāo)售代表打進(jìn)電話。他氣憤地說(shuō)：“我現(xiàn)在不想跟他講話，他總是那么粗魯！”顯然，這位總監(jiān)并不了解荷蘭的文化是傾向于直言不諱的。在商務(wù)交往中，這種品質(zhì)應(yīng)該令人敬佩，而無(wú)須為此大發(fā)火光。　　約翰·摩爾（John Mole）是歐盟地區(qū)最有名的商業(yè)評(píng)論家之一。曾任職于著名的歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD），并出版了一系列暢銷(xiāo)書(shū)籍，其中最著名的有《注意舉止》?。∕ind Your Manners）——一本關(guān)于歐洲商務(wù)文化和禮儀的指導(dǎo)書(shū)。他指出：　“記住，一個(gè)與你長(zhǎng)相近似的人也可能與你有文化上的天壤之別?！眴?wèn)題在于我們對(duì)對(duì)方的期待值。我們會(huì)期待中國(guó)人，至少是印度人，與我們有些不同。而我們也會(huì)理所當(dāng)然地認(rèn)為我們的近鄰，尤其是近海岸的人，包括荷蘭人、德國(guó)人和美國(guó)人與我們差不多?！　∫粋€(gè)與你長(zhǎng)相近似的人也可能與你有文化上的天壤之別?！　∷上?、勝利和Technics同屬日本松下電器公司旗下的品牌，總部位于日本大阪，以公司創(chuàng)始人松下幸之助（Konosuke Matsushita）的名字命名。松下電器在世界各地設(shè)有工廠和銷(xiāo)售公司。他為法國(guó)、沙特阿拉伯、英國(guó)和美國(guó)制造航空電子設(shè)備，為中歐和東歐生產(chǎn)等離子電視屏，并且還是全球多個(gè)國(guó)家的電池、收錄機(jī)和計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。盡管他在歐洲的市場(chǎng)已十分堅(jiān)固，但該公司依然將其日本籍經(jīng)理送到國(guó)外學(xué)習(xí)五年左右，然后才開(kāi)始調(diào)派回國(guó)或派往各國(guó)任職。此舉的目的在于訓(xùn)練公司的經(jīng)理們學(xué)習(xí)如何在歐洲生活，以及如何在全球商務(wù)文化中工作。同時(shí)，歐洲本地的管理者也要學(xué)會(huì)如何最有效地與外國(guó)同事共事，也就是說(shuō)，起碼要學(xué)會(huì)如何與他們的日本同事和上司合作。歐洲籍員工學(xué)到的其中一件事就是，如何贏得日本經(jīng)理的信任。信任在日本商務(wù)文化中占有不可估量的重要性。要達(dá)到彼此信任，你必須能夠承擔(dān)責(zé)任，但是可以自由安排工作任務(wù)。信任是通過(guò)勤奮工作（投入工作內(nèi)外的時(shí)間）、忠誠(chéng)和隨叫隨到（只要公司需要，隨時(shí)都能出現(xiàn)）建立起來(lái)的?？傊@些都意味著良好的團(tuán)隊(duì)精神，而這對(duì)于注重個(gè)體性的歐洲人來(lái)說(shuō)是不容易做到的?！　　?/pre>




編輯推薦
　　同一個(gè)世界，不同的文化，為全球商務(wù)人士打造的精華讀本。　　在經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)程中，80％以上的國(guó)際商務(wù)談判和70％的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)皆因文化差異而失敗。世界各國(guó)的商業(yè)文化認(rèn)知與融合，已成為國(guó)際商務(wù)活動(dòng)成功的最大障礙?！　槭裁纯鐕?guó)商業(yè)談判經(jīng)常是以希望開(kāi)始，卻以失望收?qǐng)?？為什么有的公司能把業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，有的卻止步不前？在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，迫切需要理解不同國(guó)家的商業(yè)文化，但商業(yè)文化的差異性又很難被明確界定?！　　秶?guó)際商務(wù)潛規(guī)則》作者從豐富的多元文化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中，總結(jié)歸納出一個(gè)解讀世界各國(guó)商業(yè)文化的差異的思維框架。即5C模式。　　這個(gè)模式從五個(gè)方面展示了如何選取、理解與認(rèn)知所需的信息：　　●文化認(rèn)知（Cultural knowledge）：表達(dá)興趣和親近感所需要的基本信息?！　　裎幕袨椋–ultural behaviour）：弄清一個(gè)國(guó)家的基本概況并與自己國(guó)家相比較?！　　裎幕瘍r(jià)值觀（Cultural values and attitudes）：什么會(huì)激起商業(yè)人群的興趣，什么會(huì)敗壞他們的興致？　　●文化偏好（Cultural preferences）：如何正確了解你自己的文化偏好，并同與你打交道人群的文化偏好作比較。怎樣預(yù)見(jiàn)并處理所有可能出現(xiàn)的文化偏好問(wèn)題?！　　裎幕m應(yīng)（Cultural adaptation）：六個(gè)方面會(huì)導(dǎo)致文化差異的交流危機(jī)?！　o(wú)論你面對(duì)的是哪個(gè)國(guó)家的商業(yè)文化，只要完成以上步驟的思考，就能獲得對(duì)那個(gè)國(guó)家的必要了解和認(rèn)識(shí)。





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