頭羊是怎樣練成的-統(tǒng)御與組織能力

前言

　　做一只成功的頭羊　　拿破侖曾經(jīng)有一個十分經(jīng)典的比喻：一只獅子統(tǒng)帥的綿羊部隊，可以勝 過一只綿羊統(tǒng)帥的獅子部隊。他的意思是說，一個組織的成敗關鍵在于領導 者。但是事實上，獅子與綿羊的搭配是一種遠離現(xiàn)實的假設。更為恰當?shù)谋?達應該是一只頭羊帶著羊群。因為獅子是天生的，而頭羊則是從羊群中產(chǎn)生 的?，F(xiàn)實中的管理者，扮演的也是一只頭羊而不是獅子的角色。并不是隨便哪只羊都可以做頭羊。頭羊的誕生，是從羊群優(yōu)勝劣汰、自 我競爭中脫穎而出的，因而具有天然的崇高威望，這“權”和“威”二者是 自然合一的。頭羊一定是羊群中體格最健壯、跑得最快、感官最為敏銳的，能眼觀六路、耳聽八方。頭羊在被選拔之前的突出表現(xiàn)，靠的也許是一股子拼勁和激情，它當選 之后需要轉換一下風格，必須更多地加入理陛的成分，用嚴謹?shù)乃季S來實施 龐大系統(tǒng)工程。它需要有必要的修養(yǎng)素質，還必須要有領導心態(tài)，且能夠隨 時管理自己的心態(tài)。頭羊發(fā)揮自己的領導作用主要是靠道德、信任和聲望。它身先士卒，路 上有陷阱，它會第一個掉下去；前面有岔路，它會憑經(jīng)驗做選擇。由于它是 最危險的，因而是最有威望的。也正因如此，群羊在頭羊之后，跟著它向前 走，是充滿信任、心甘情愿的。因為面臨的草地瞬息萬變，因此頭羊必須具備高度的學習精神，它要知 道哪里的草豐美，并統(tǒng)籌它的羊群在多大的范圍里吃草；它必須培養(yǎng)出靈敏 的判斷力和創(chuàng)造力，并迅速做出恰當?shù)姆磻ｎ^羊一方面要側重于戰(zhàn)略：要去什么地方，該怎么走，想明白了就趕緊 起程。從這個角度說，頭羊是“戰(zhàn)略型”領導者。但是另一方面，頭羊又要 保證每只羊都要到達目的地，奔跑過程中隊形亂了，要管；速度慢了，也要 管；方向錯了，更要管。所以，頭羊又負有“運營管理”的責任。羊群內(nèi)的關系復雜多元，頭羊又必須懂得其中復雜的規(guī)則，懂得進行制 度的建設與完善、組織文化的建設、組織架構的建設與管理、人才戰(zhàn)略的開 發(fā)等等。為了羊群的正常秩序和自己的權威，頭羊必須按照一定的規(guī)則實施自己 的權力，除了用自己的權威和表率作用來管理之外，還必須學會運用另外一 種武器——那就是它頭上那一對威風凜凜的大角。這對大角象征著一種管理 方式和一種賞罰的權威價值。雖然不能經(jīng)常使用，但是也不能從不使用。頭羊選擇了羊群的價值規(guī)則、行動準則、目標要求，剩下的事情就留給 羊們好了’既然市場上的草也多，跑失的風險也不小，就需要頭羊在除了自 己學會運用權力的藝術之外，還要學會把權力與其他的羊來分享，讓每一只 羊在分享權力的過程中學會必要的自我管理。頭羊的任務并不簡單，但是所有的復雜不過是處理與羊群的各種關系。而羊群里的每只羊角色容易沖突，沖突的角色最終只能使組織效率低下，問 題的根本永遠處在內(nèi)部，越是變革的時代，這樣的問題越是明顯。頭羊和羊群形成了一個有秩序的管理組織結構，就連最現(xiàn)代的管理科學 也不得不承認這里邊的精妙。而任何一個團隊若想成為管理有序的組織，其 管理者就應首先學會成為一只成功的“頭羊”。

內(nèi)容概要

頂級的管理者，并不僅限于那些在商戰(zhàn)中呼風喚雨的人物，更多的是歷史上那些成功的皇帝和大臣們。甚至可以說，今天的商戰(zhàn)人物再風光，其所運用的手腕與后者的智慧比起來，萬不及一。這些頂級管理智慧，不論是用哪一種語言表述，也不論是處在什么樣的時代，都自有其默契之處。本書用歷史中的頂級管理者的管理方法，來告訴你，領頭羊是怎樣練成的。    頭羊和羊群形成了一個有秩序的管理組織結構，就連最現(xiàn)代的管理科學也不得不承認其里邊的精妙。而任何一個團隊若想成為管理有序的組織，其管理者就應首先學會成為一只成功的“頭羊”。那么，領頭羊是如何煉成的呢？不妨看看本書給了我們哪些建議吧！

書籍目錄

第一部分 權力責任  管理者如果不能帶動別人完成任務，價值就會大打折扣。  上天從沒賦予一個人任何權力，除非同時讓他承擔相應的責任。  凡權力行使的地方，就有責任。  自己有過錯，從而注意別人身上相同的過錯和行為。  工作危機最確鑿的信號，是沒有^跟你說怎樣做。  認識自己不僅能夠避免人類的自大，同時也讓我們了解自身的價值。  庸人的驕傲與他們的無知成正比：他們輕視一切自己不懂的事物。  承認錯誤是一個人最大的力量源泉。  一個團體或機構中所發(fā)生的激烈沖突和嚴重問題，往往是因為面子引起的。  唯有有教養(yǎng)者方知如何承認錯誤，或意識到自己的不足。第二部分 修養(yǎng)素質  外露的焦慮和恐懼，會使管理者的威信化為烏有。  寬容度越大就越有人為你效力，共創(chuàng)前途。  這真是奇跡——我們分享的越多，我們擁有的也就越多。  能否讓組織毫無保留地接受自己的權威和領導，直接關系到管理的成敗。  領導者成功的根源不在財富，不在地位，而在內(nèi)心。  第一流的工作往往是在最簡陋的房子里做出來的。  只有對自己有信心的人才會對別人守信用。  諾言就是債務。  造就政治家的不僅是他們超凡出眾的洞察力，更是他們的性格。  動機決定一個人干什么，能力決定他能否干成，態(tài)度決定他干得是否出色。  相信理性，信任自己。第三部分 成功心態(tài)  于小處尊重個人，于大處重視團體。  智者的堅定不過是把焦慮深藏于心的藝術。  我太忙了，我沒有時間去憂慮。  最有效的防御，是從根本上阻止戰(zhàn)斗發(fā)生。  青蛙能夠從滾燙的開水中跳出來，可是卻容易被慢慢加熱的水煮熟。  樂觀是一首激昂優(yōu)美的進行曲，時刻鼓舞著你向事業(yè)的大路勇猛前進。  知識和智能的力量，在于交流和分享。  使企業(yè)陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工。  看到仆人在廚房偷吃東西，只需咳嗽，不必大喊大叫。  讓別人主動發(fā)現(xiàn)你有多偉大。  謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。  當工作是樂趣時，生活是快樂；當工作是任務時，生活是苦役。第四部分 情緒管理  因為他們有堅定的自信，所以他們成功了。  善不積，不足以成名；惡不積，不足以滅身。  沒有人因倒下或沮喪而失敗，只有他們意志喪失或消極才會失敗。  聰明者用別人的智慧填補大腦，愚蠢者被別人的智慧干擾情緒。  水善利萬物而不爭?！蛭┎粻?，故無憂。  如果感到生氣，在開口前就數(shù)10個數(shù)；如果非常生氣，就數(shù)100個數(shù)。  憤怒的結果比原因更加令人痛苦。   只有擺脫成見和偏執(zhí)的束縛，才能做出真實和正確的判斷。  自古圣賢豪杰，文人才士，其志事不同，而其豁達光明之胸，大略相同。   領導者的領導力，應該像熱源一樣直線向四周發(fā)散。  最好的負責人，總是那些既能對自己負責，又能對別人負責的人。  真正的偉人既不大肆踐踏小人物，也不會在皇帝面前奴顏婢膝。第五部分 學習精神  機遇只屬于做好準備迎接機遇的人們。  意識到不足才使我們充滿活力。  99度的水價值有限，只有再添一把火才能沸騰并產(chǎn)生動力。  了解任何事情，都需要與具體的可靠的事實打交道。  未來是屬于那些能一再接受訓練的人。  想要妥善組織，全力發(fā)揮，就要真正鼓勵學習和推動學習。  從別人的經(jīng)驗中學習，你不但可以學得更快，而且所支付的代價將更加廉宜。  朝聞道，夕死可矣。  我們最大的敵人就是我們自己。  若無聞一知十的睿智與才能，即須發(fā)揮舉一反三的注意力與責任感。  唯一能持久的競爭優(yōu)勢是用勝過競爭對手的學習能力迅速成長。第六部分 統(tǒng)御組織  用賞貴誠，用刑貴必。誠則人知感，必則人知畏。  形式由功能而來。  能在混亂中保持清醒的人，往往可在清醒中保持正確。  處天下之事，不可以不因其勢；輔天下之勢，不可以不用其術。  有意義的對立是一種管理技巧。  能夠證明自己很好地執(zhí)行命令的員工才能被提升到發(fā)布命令的職位。  領導并不意味著頤指氣使，而要激勵和率領員工朝目標前進。  要使下屬一看你的行動，便明白你對他們的真正要求。  水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。  彈性實際上比力量和速度更重要。  忽視了企業(yè)的基本結構法則，即使最出色的戰(zhàn)略也會失敗。  把現(xiàn)有管理和組織層次減少50％甚至75％左右才算是精簡。第七部分 令之以文  領導管得少，才能管得好。  當發(fā)現(xiàn)下屬處事方針有所偏差時，抑制干涉的沖動是件不容易的事。  保留非常事件處置權以控制大局，分享例行權力以提高效率。  最要緊的不是經(jīng)理在場時的情況，而是他不在場時發(fā)生什么。  成功的監(jiān)督活動，要求一個人的才干要遠遠超過親自工作的能力。  信任是公司真正的成功之源。  授權就要把整個事情托付，連同做出必要決定的足夠的權力。   人們的潛在能力一貫是超過其被授權機遇的。  明確地告訴他們自己所希望的事項，然后放手讓其自發(fā)揮。  挑選主管，要挑選那個讓組織完善而不是自己成功的人。  一個累壞了的經(jīng)理，是一個最差勁的主管。第八部分 齊之以武  規(guī)定應該盡可能的少，一旦定下之后，便得嚴格遵守。  火爐對碰撞者的懲罰，具有實時性、預警性、平等性的特點。  規(guī)章制度嚴則有之，不嚴則無。  管理當局應制定嚴格遵守的紀律，這樣才有利于組織目標的實現(xiàn)。  一切制度都是生長出來的，不是制造出來的。  最有效并持續(xù)不斷的控制不是強制，而是觸發(fā)個人內(nèi)在的自律。  以法示人不若以意示人。第九部分 賞罰有度  魚不可脫于淵，國之利器，不可以示人。  每一個問題都蘊含著解決這一問題的種子。  無德而官，則官不足以勸有德；無功而賞，則賞不足以勸有功。  不要擺出公正的樣子，要做出公正之事。  領導者必須明白，決策不可以建立在個人好惡和興趣的基礎上。  正像控制開始于計劃的尾聲一樣，決定開始于控制的尾聲。  賞善而不罰惡則亂，罰惡而不賞善亦亂。第十部分 情法之間  自我控制應當成為生活的基調。  嚴厲蘊藏善行，愛亦如是，但真正的善行出于了解和公正。  你最喜歡的，往往是你最不需要的。  罰不避親貴，則威行于鄰敵。  明主之任人，饞諛不邇乎左右，阿黨不治乎本朝。  一匙酒倒進污水桶，或一匙污水倒進酒桶，都只得到一桶污水。  必須公正，不可摻雜自己的好惡，而且不可被一時的情勢左右而猶豫不決。  法紀的目的在于教育，而不在于懲罰。  身負重任的人，必須有籠罩萬有的氣象。后記

章節(jié)摘錄

　　管理者如果不能帶動別人完成任務，價值就會大打折扣 春秋時代，魯國國君為了顯示對臣民的體恤，下了一道法令規(guī)定：魯國 的人做了其他諸侯國的奴隸或妾仆，凡是能夠將他們贖回的人，都可以到國 家的府庫去取贖金。有一次，子貢在別的諸侯那里贖回了魯國人，卻沒有去府庫取贖金。當 時人們紛紛贊揚他仁義而且大度，魯君專門對他進行了表彰。孔子聽說這件事以后，十分坦率地批評說：“子貢做錯了！他的做法只 適合于自己，而無法在普通百姓當中推行。圣人做事是要借它移風易俗。如 今在魯國，像子貢這樣富有的人是少之又少，能有幾個人能拿自己的錢去贖 回魯國人呢？領取了府庫里的贖金，無損于他自己的行為；而不去取贖金，示范效應卻太壞了，因為我恐怕以后不會有人再去贖回魯國人了?！?不久，子路在河邊救下了一個失足落水的人，于是那個人就送了一頭牛 來感謝他，子路也就不客氣地接受了這頭牛?？鬃邮指吲d地說：“子路這 次做得很好啊，魯國一定會有更多愿意拯救落水者的人。” 如果用普通人的眼光來看這兩件事，子貢不取賞錢勝于子路接受別人的 牛?？鬃訁s肯定了子路而批評子貢，似乎是一種不可理喻的行為。但是實際 上，這正是孔子眼光高于正常人之所在。在孔子的眼里，士人作為社會上負有領導責任的一群，不能以自己的私 德為評判是非的絕對標準，而是要從教育民眾的角度考慮問題，并且也負有 這方面的義務和責任。在一些管理學著作中把管理者稱為“領導者”，這是有一定的道理的，領是領路，導是指引，“管理者”在英文中指的是“manager”，也就是“管事的人”?！邦I導醬”在英文中是“l(fā)eader”，領導者用他的行為模式樹 立企業(yè)的榜樣，成員依照他建立的風格和行為模式工作。管理得好確實需要通過領路和指引，通過自己的行為來指引和影響員T，使他們都能把自己的動機目標和組織的目標協(xié)調起來，從而有效地形成一 種合力去實現(xiàn)組織的日標?！肮芾碚摺焙汀邦I導者”最大的差別之_，是他們的溝通和決策模式?！肮芾碚摺笔褂玫臎Q策模式足單向的，他通常是發(fā)號施令的人，下屬唯一能 做的是“just do it”。這種模式的好處是有效率，因為省掉了討論決策的 時間。它的壞處是，由于決策未經(jīng)充分討論，一旦決策錯誤，企業(yè)將為此付 出高昂的代價和成本。“領導者”的決策模式是雙向的，管理者可以提出主 張，下屬也可以表達意見，最后共同肜成決策。決策的形成過程雖然費時，由于經(jīng)過充分討論，錯誤的幾率很低?，F(xiàn)代企業(yè)，受到民主教育的影響，再加上組織日益扁平化，許多企業(yè)內(nèi) 部門的決策已經(jīng)不是由上往下“專制”的決定，而是南部門內(nèi)組成的委員會 （committee）多數(shù)人來決定?！肮芾碚摺睒税竦摹癹ust do it”行事風格，被視為“專制的人”，已經(jīng)不符合現(xiàn)代的管理趨勢和要求。至于“領導者”，由于他的決策民主，則是現(xiàn)代企業(yè)管理推崇的領導方 向。“領導者”以他的領導能力和風范，帶領企業(yè)往更好的方向前進。作為一個領導者，想要深刻_r解n己如何擔當頭羊的角色，就必須隨時 注意根據(jù)不同的情況，配合需求運用不同的領導形態(tài)。在西門子VDO流動大學的開學典禮上，VD0的老總闞雷在黑板上寫下了CEO三 個英文字母．然后問大家它的意義。所有的人都說：CE0等于首席執(zhí)行官。闞雷點頭說：“對，但首席執(zhí)行官的E的意義是EDUCATION，是教育，是 訓練！” 領導者處理任何事情，都不能僅以事件本身的好壞為標準，針對某個人 某件事的短期行為，而應是制造長遠效果和影響的方式，著眼于企業(yè)文化的 維護與建立，著眼于其長遠的影響。比如獎勵一個人的功勞，既是對其一種 肯定，也是通過這種獎勵來形成一種獎勤罰懶的文化，對所有的人包括后來 的員工起到示范作用。從領導文化的高度去分析和判斷問題，通過自己行為對員工進行示范和 引導，這是一個領導者區(qū)別于普通員工的重大不同。P2-4

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