集團(tuán)管控大趨勢(shì)

前言

　　緣起　　近年來，西方發(fā)達(dá)國(guó)家通過控制包括硬通貨在內(nèi)的金融系統(tǒng)、資本市場(chǎng)以及各種尖端技術(shù)，從而掌控了全球戰(zhàn)略的制高點(diǎn)。美國(guó)作為西方發(fā)達(dá)國(guó)家中的翹楚，其國(guó)家戰(zhàn)略始終領(lǐng)先一步，高人一籌。美國(guó)通過知識(shí)產(chǎn)權(quán)與產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理體系、利益聯(lián)盟協(xié)作體系、優(yōu)勢(shì)鎖定與放大系統(tǒng)、軍事霸權(quán)策略等手段確立了其無可撼動(dòng)的優(yōu)勢(shì)。　　同時(shí)，以美國(guó)為首的西方國(guó)家正將其國(guó)家大戰(zhàn)略同本國(guó)跨國(guó)公司戰(zhàn)略進(jìn)行捆綁，并通過對(duì)跨國(guó)公司實(shí)施強(qiáng)大的管控將其“經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)鞭”的效能發(fā)揮極致，成為當(dāng)前發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)外擴(kuò)張、攫取國(guó)家利益的主要方式和手段。　　相比之下，中國(guó)跨國(guó)公司的路在何方　　思變　　隨著時(shí)代的發(fā)展，尤其在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)無論從組織構(gòu)架還是治理結(jié)構(gòu)等方面都發(fā)生了相當(dāng)大的變化，集團(tuán)化企業(yè)已經(jīng)成為公司形態(tài)發(fā)展的主流。而由此帶來的結(jié)果是公司從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的執(zhí)行都將面臨更加明顯的系統(tǒng)性和復(fù)雜性?！　娜A彩“系統(tǒng)論”和“組織智商”的觀點(diǎn)出發(fā)，我們知道，任何一家企業(yè)從誕生之日起就不可避免地要走向復(fù)雜，并在一定時(shí)期之后成為一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，當(dāng)前，這種復(fù)雜性的一個(gè)最明顯表現(xiàn)就是單體公司向集團(tuán)化公司的轉(zhuǎn)變。從整個(gè)世界的視角來看，集團(tuán)化公司已經(jīng)取代單體公司成為全球企業(yè)發(fā)展的主流。

內(nèi)容概要

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)已成為一個(gè)交匯融通的大市場(chǎng)。全球企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈，行業(yè)也變得越來越集中。在波瀾壯闊的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，單體公司猶如一葉小舟，不僅抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力非常弱，而且往往無法有效利用資本市場(chǎng)，也無法有效抵御敵意收購(gòu)。而集團(tuán)化企業(yè)和總部經(jīng)濟(jì)卻猶如乘風(fēng)破浪的巨輪，呈現(xiàn)出顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)的集團(tuán)化管理和母子公司管控便成為當(dāng)今業(yè)界的一個(gè)熱門話題。本書不僅從歷史的角度闡述了全球母子公司管理流派及發(fā)展趨勢(shì)，而且結(jié)合中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的特殊性，深入探究了“集團(tuán)總部如何創(chuàng)造價(jià)值？母子公司管控模式才能使一個(gè)集團(tuán)化公司成為真正的強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)？”等一系列問題。而這些問題也正是處于改革大潮中的中國(guó)企業(yè)家和公司的管理者們共同關(guān)心的問題?！　”緯m用于政府機(jī)構(gòu)中經(jīng)濟(jì)管理和服務(wù)部門，大型國(guó)有和民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)管理者，集團(tuán)型公司的分、子公司的中高層管理人員以及致力于企業(yè)管理的有志之士等，同時(shí)也可以作為經(jīng)管類在校學(xué)生的參考用書。

作者簡(jiǎn)介

　　白萬綱，華彩咨詢集團(tuán)董事，工商管理博士。曾任職國(guó)際咨詢公司與多家集團(tuán)型企業(yè)高層，有十余年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，、目前擔(dān)任中共中央黨校國(guó)資委分校、浦東干部學(xué)院、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)等學(xué)府的客座教授，國(guó)務(wù)院國(guó)資委和北京、上海、山東、江蘇、天津等多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，同時(shí)還是多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事?！　∷麕ьI(lǐng)的咨詢團(tuán)隊(duì)已為近300家集團(tuán)型企業(yè)提供了母子公司管控咨詢服務(wù)，包括中石油集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)通信、招商局集團(tuán)、五礦集團(tuán)、中國(guó)郵政、東風(fēng)汽車集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、中集集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)、廣廈控股等?！　€(gè)人專著：《咨詢的力量》、《總裁制造》、《鍛造高智商企業(yè)》、《母子公司管控109問》、《大國(guó)的崛起——國(guó)家管控》等。系列管理音像教材：《母子公司管控系統(tǒng)篇》、《母子公司管控職能篇》、《總裁修煉》、《集團(tuán)利潤(rùn)模式》、《母子公司管控十大問題》、《組織智商》、《國(guó)家管控》等。

書籍目錄

第一章　關(guān)于母子公司管控第一節(jié)　全球母子公司的管理及其發(fā)展趨勢(shì)一、全球母子公司管控的主要流派二、母子公司體系整合的兩種境界第二節(jié)　母子公司體系中的公司治理一、母公司的董事會(huì)功能二、母公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制第三節(jié)　關(guān)于企業(yè)集團(tuán)化一、集團(tuán)化的特點(diǎn)二、真正的集團(tuán)是強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)第四節(jié)　全球母子公司管理的發(fā)展趨勢(shì)一、治理與管控是當(dāng)今母子公司管理發(fā)展的趨勢(shì)二、母子公司管理過程中的一些管理誤區(qū)本章小結(jié)第二章　華彩母子管控理論介紹第一節(jié)　治理、管理與管控一、關(guān)于治理二、出資人不到位三、管理與管控第二節(jié)　母子管控的類型一、四種基本的母子管控類型二、案例：國(guó)際著名零售商A第三節(jié)　管控模式一、管控模式的四個(gè)層次二、集團(tuán)公司管控之難三、集團(tuán)公司管控中常見的問題第四節(jié)　華彩母子公司管控的核心解決方案一、母子公司的核心解決方案：治理+管理+控制二、母子公司管控主要著眼點(diǎn)三、華彩母子公司管控體系第五節(jié)　 國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司母子管控的一些探討一、公司上市與母子管控二、國(guó)有企業(yè)的母子管控問題本章小結(jié)第三章　管控基礎(chǔ)——公司治理體系第一節(jié)　母公司的治理結(jié)構(gòu)一、董事會(huì)治理在中國(guó)的問題二、如何建立一個(gè)有效的母公司董事會(huì)三、公司治理中董事會(huì)的運(yùn)作圖（3.2）四、母公司對(duì)子公司的治理與管控思路第二節(jié)　子公司的治理結(jié)構(gòu)一、母子公司中子公司的治理結(jié)構(gòu)二、母公司董事會(huì)對(duì)子公司公司治理的影響第三節(jié)　設(shè)計(jì)治理管控的六大步驟第四節(jié)　治理管理有條件和局限性本章小結(jié)第四章　集團(tuán)戰(zhàn)略——投資組合和業(yè)務(wù)組合第一節(jié)　投資組合戰(zhàn)略第二節(jié)　業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略本章小結(jié)第五章　集團(tuán)戰(zhàn)略——橫向戰(zhàn)略第一節(jié)　橫向戰(zhàn)略概述一、什么是橫向戰(zhàn)略二、如何制定橫向戰(zhàn)略第二節(jié)　母子公司的關(guān)聯(lián)一、有形關(guān)聯(lián)二、無形關(guān)聯(lián)三、競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)聯(lián)四、缺失關(guān)聯(lián)五、未來或有關(guān)聯(lián)第三節(jié)　管理關(guān)聯(lián)一、關(guān)聯(lián)的價(jià)值二、關(guān)聯(lián)變革三、關(guān)聯(lián)的協(xié)調(diào)、強(qiáng)化和固化第四節(jié)　橫向戰(zhàn)略一、共享價(jià)值活動(dòng)二、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略姿態(tài)三、區(qū)分及管理目標(biāo)四、制度化發(fā)掘關(guān)聯(lián)五、通過并購(gòu)重組加強(qiáng)或創(chuàng)造關(guān)聯(lián)六、建立橫向組織與制度保證實(shí)施七、構(gòu)筑管理與資源平臺(tái)八、橫向戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值的途徑九、橫向協(xié)調(diào)的模式設(shè)置十、橫向組織設(shè)計(jì)本章小結(jié)第六章　組織體系整合第一節(jié)　母子公司組織體系整合的決定因素一、戰(zhàn)　略二、業(yè)務(wù)流程三、信息技術(shù)四、市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境五、管控的需要第二節(jié)　集團(tuán)總部的核心職能一、總部功能定位二、總部功能如何實(shí)現(xiàn)三、集團(tuán)治理、管控系統(tǒng)與管理的協(xié)同四、聯(lián)結(jié)性流程和制度五、總部與子公司的權(quán)責(zé)界面第三節(jié)　集團(tuán)總部的定位第四節(jié)　子集團(tuán)和下屬公司的定位一、子集團(tuán)（事業(yè)部）的定位二、下屬公司的定位本章小結(jié)第七章　管控模式第一節(jié)　集團(tuán)化的整合模式第二節(jié)　管控的導(dǎo)向一、價(jià)值管理導(dǎo)向二、增長(zhǎng)導(dǎo)向三、安全導(dǎo)向四、轉(zhuǎn)型導(dǎo)向五、階段導(dǎo)向六、能力和機(jī)制導(dǎo)向第三節(jié)　管控的形態(tài)一、投資管控型二、財(cái)務(wù)控制型三、戰(zhàn)略控制型四、制度控制型五、組織控制型六、職能控制型七、業(yè)務(wù)控制型八、核心人員控制型九、核心資源管控型第四節(jié)　全球知名企業(yè)管控模式案例研究一、案例一：戰(zhàn)略控制型——華潤(rùn)二、案例二：組織控制型——臺(tái)塑三、案例三：核心資源控制型——?dú)づ?、德比爾斯四、案例四：核心人員控制——ABB第五節(jié)　 管控模式?jīng)Q定了企業(yè)的資源配置強(qiáng)度第六節(jié)　華彩控制模型第七節(jié)　管控設(shè)計(jì)一、母子管控設(shè)計(jì)的核心問題二、管控架構(gòu)設(shè)計(jì)三、母公司的功能如何實(shí)現(xiàn)本章小結(jié)第八章　職能與業(yè)務(wù)管控第一節(jié)　戰(zhàn)略管控一、戰(zhàn)略管控的重要問題（表8.1）二、戰(zhàn)略管控流程與能力管理體系三、戰(zhàn)略和計(jì)劃控制機(jī)制（表8.2）第二節(jié)　財(cái)務(wù)管控（上）一、資金管理二、稅務(wù)管理三、財(cái)務(wù)報(bào)表與報(bào)告四、預(yù)算體系五、產(chǎn)權(quán)關(guān)系六、融資管控七、投資管理八、資產(chǎn)管控九、費(fèi)用管理十、收益管控第三節(jié)　財(cái)務(wù)管控（下）一、財(cái)務(wù)管控的組織結(jié)構(gòu)二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的職能三、集團(tuán)公司總部的財(cái)權(quán)配置四、集團(tuán)預(yù)算的編制流程五、財(cái)務(wù)監(jiān)督六、財(cái)務(wù)管控的實(shí)現(xiàn)第四節(jié)　人力資源管控第五節(jié)　其他職能和業(yè)務(wù)管控一、研發(fā)管控二、營(yíng)銷管控三、供應(yīng)鏈管控四、品牌管控本章小結(jié)第九章　管控機(jī)制第一節(jié)　戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)C(jī)制一、戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)C(jī)制與制度二、案例：浙江某民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃問題三、行業(yè)研究四、戰(zhàn)略規(guī)劃一般的機(jī)制第二節(jié)　經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?rùn)C(jī)制一、“十大工程”機(jī)制二、矩陣式操作第三節(jié)　預(yù)算機(jī)制一、閉環(huán)預(yù)算二、開環(huán)預(yù)算第四節(jié)　業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制一、企業(yè)的價(jià)值主要是由各個(gè)部門創(chuàng)造的二、部門績(jī)效和戰(zhàn)略績(jī)效三、績(jī)效合約第五節(jié)　管理報(bào)告機(jī)制一、由子公司到母公司的層層上報(bào)過程二、匯報(bào)會(huì)的進(jìn)行過程第六節(jié)　績(jī)效管理機(jī)制一、對(duì)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)二、子公司員工的培養(yǎng)和管理第七節(jié)　審計(jì)監(jiān)察機(jī)制一、審計(jì)監(jiān)察機(jī)制的重要作用二、大型集團(tuán)和小型集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)三、審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)部的主要職責(zé)四、通用電氣的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制第八節(jié)　業(yè)務(wù)管理機(jī)制一、業(yè)務(wù)管理機(jī)制二、復(fù)星集團(tuán)的業(yè)務(wù)管理機(jī)制第九節(jié)　橫向管理機(jī)制本章小結(jié)第十章　管控環(huán)境第一節(jié)　 跨層次管理職能、流程的協(xié)同性促進(jìn)第二節(jié)　信息管控一、信息管控的目的和原則二、信息管控的實(shí)施三、管理駕駛艙軟件第三節(jié)　風(fēng)險(xiǎn)管控一、有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的概念　二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的種類三、風(fēng)險(xiǎn)管理辦法四、GE的內(nèi)審體系第四節(jié)　企業(yè)文化一、企業(yè)文化應(yīng)該優(yōu)先為戰(zhàn)略提供服務(wù)二、企業(yè)文化是設(shè)計(jì)出來的，而非沉淀出來的三、企業(yè)文化可以定向積淀，強(qiáng)行積累本章小結(jié)本書的回顧和總結(jié)后記

章節(jié)摘錄

　　第一章　關(guān)于母子公司管控　　第一節(jié)　全球母子公司的管理及其發(fā)展趨勢(shì)　　一、全球母子公司管控的主要流派　　首先，我們要糾正一個(gè)最基本的概念。有些人說，既然從組織架構(gòu)上，我們可以把企業(yè)分為母子的、事業(yè)部的、分公司的、矩陣式的，那么是不是管控也可以分為母子公司的管控、矩陣式管控、事業(yè)部管控和分公司管控。我們認(rèn)為這是一個(gè)錯(cuò)誤的說法，不管哪一類的管控，只要是有一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)核心公司控制其他經(jīng)濟(jì)體，形成一個(gè)經(jīng)濟(jì)板塊，它們之間的關(guān)系，我們都把它籠統(tǒng)地概括為母子公司管控。這是我們首先要開宗明義的一點(diǎn)?！　∧敲?，全球的母公司對(duì)子公司的操作可以分為如下若干流派：　　治理派——以美國(guó)為首，內(nèi)部層層委托，外部強(qiáng)有力監(jiān)控　　一體化運(yùn)營(yíng)派——全資子公司或模擬法人，內(nèi)部分工　　強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)派——母公司用交易換取管控　　投資組合派——母公司類似基金經(jīng)理　　內(nèi)部控制派——強(qiáng)調(diào)秩序和安全　　經(jīng)理層激勵(lì)派——用經(jīng)理層激勵(lì)化解信息黑洞　　1.治理派　　治理派認(rèn)為，只要給子公司搭建了一個(gè)有效的公司治理平臺(tái)，母公司就高枕無憂，可以放羊了。這方面最典型的例子就是巴菲特，巴菲特所有的公司分為兩種，一種是百分之百全資擁有的，這是巴菲特絕對(duì)不相信外人的一面；另外，巴菲特認(rèn)為，一些經(jīng)得起歷史考驗(yàn)的優(yōu)秀公司，如吉列、可口可樂等，是值得信賴的，這些公司之所以這么優(yōu)秀，僅僅是或者其核心原因就是其治理非常優(yōu)秀，以至于巴菲特敢于信賴，是純粹的搭順風(fēng)車。這樣一種管控手法，內(nèi)部層層委托，董事會(huì)把這個(gè)經(jīng)營(yíng)的重責(zé)委托給執(zhí)行委員會(huì)，執(zhí)行委員會(huì)把它委托給經(jīng)理班子，經(jīng)理班子把它層層委托給部長(zhǎng)，部長(zhǎng)再把它委托給下面的員工等等。另外，在外部有強(qiáng)有力的監(jiān)控，通過金融機(jī)構(gòu)，通過股市，通過法律手段，層層地進(jìn)行監(jiān)控。只要有任何人侵犯到中小股東，或者任何人有異動(dòng)，立即就會(huì)遭到法律手段，或者金融手段的制裁?！　∈聦?shí)上，美國(guó)的公司治理，我們中國(guó)學(xué)了很久都沒有學(xué)到。這是因?yàn)槲覀儧]有美國(guó)這么龐大的中介機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、審計(jì)機(jī)構(gòu)等，也沒有強(qiáng)有力的金融市場(chǎng)。美國(guó)有一些股評(píng)人員，終身只研究一家公司，其研究的深度甚至超過該公司現(xiàn)任整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)該企業(yè)的認(rèn)識(shí)。比如，在美國(guó)的華爾街股市，有一個(gè)股評(píng)人員長(zhǎng)期研究英特爾，他對(duì)英特爾非常了解，以至于英特爾一些現(xiàn)任的負(fù)責(zé)人在上任以后，要去拜訪他，跟他交談，聽取他的意見和看法。由此可見，外部強(qiáng)有力的監(jiān)控如果不存在的話，這種內(nèi)部層層委托的管控，也會(huì)失去它應(yīng)有的作用?！　?.一體化運(yùn)營(yíng)派　　一體化運(yùn)營(yíng)派認(rèn)為整個(gè)集團(tuán)公司最好是整體上市，另外，內(nèi)部如果有子公司，也應(yīng)該是百分之百的全資子公司，整個(gè)集團(tuán)公司一體化運(yùn)作，一體化營(yíng)銷，一體化研發(fā)，一體化采購(gòu)，一體化生產(chǎn)，把子公司、分公司徹底變?yōu)槌杀局行?，母公司?dān)任責(zé)任中心和利潤(rùn)中心。這是一體化運(yùn)營(yíng)派，比如，IBM很多機(jī)構(gòu)就在徹底地運(yùn)用這個(gè)所謂的一體化運(yùn)營(yíng)派?！　?.強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)派　　因?yàn)槟腹咎^強(qiáng)大，比如母公司可以貸到更多的款，母公司可以安排到更多的政治利益，母公司可以獲得更好的人才，母公司在各個(gè)國(guó)家有非常好的超國(guó)民待遇，因此子公司使用母公司的超級(jí)服務(wù)和超級(jí)資源，并不得不聽取母公司的統(tǒng)一安排。假如，子公司單獨(dú)去貸款，可能需要15個(gè)點(diǎn)，而母公司去貸款，因?yàn)槟腹緩?qiáng)大的力量，可能只要13個(gè)點(diǎn)，乃至于更少的點(diǎn)，那么母公司拿到了這個(gè)貸款以后，在13個(gè)點(diǎn)上面加1個(gè)點(diǎn)，也比子公司單獨(dú)去貸款所獲得的優(yōu)惠要多。更重要的是，哪怕母公司加2個(gè)點(diǎn)，達(dá)到15個(gè)點(diǎn)，子公司也必須要明白，因?yàn)椴恍枰庸緭?dān)保，很多風(fēng)險(xiǎn)是母公司在幫子公司承擔(dān)的等等。這樣一來，母公司因?yàn)樗鼜?qiáng)勢(shì)的服務(wù)，或強(qiáng)勢(shì)的資源獲取和整合能力，使得子公司對(duì)它不得不言聽計(jì)從。比如，浙江最大的集團(tuán)公司一一浙江物產(chǎn)，就是應(yīng)用這種管控手法的一個(gè)典型例子，母公司強(qiáng)有力的金融服務(wù)，比如說安排轉(zhuǎn)貸，安排各種各樣的債券等等，給子公司提供大量的這種服務(wù)，以至于子公司不得不服從母公司的統(tǒng)一管理，向母公司及時(shí)上交各種報(bào)告，因?yàn)榈览砗芎?jiǎn)單，母公司能力超強(qiáng)，可以給子公司提供眾多服務(wù)，如果把母公司惹怒了，很可能就得不償失了。這一類管控就屬于強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)派?！　?.投資組合派　　母公司把所有的子公司看作一個(gè)投資組合，你肥我就養(yǎng)你，你瘦我就把你賣掉，如果你從瘦養(yǎng)到肥了，而且我覺得我再經(jīng)營(yíng)下去，不如把你賣掉所獲得的收益高，我就立即把你賣掉。母公司運(yùn)用這種投資組合手段，管控子公司，積累利潤(rùn)?！　?.內(nèi)部控制派　　內(nèi)部控制派異常地強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的秩序安全，為了內(nèi)部的制度和安全，甚至不惜犧牲子公司的發(fā)展，不惜犧牲機(jī)遇。比如，2004年左右，阿爾卡特在全球砍預(yù)算。當(dāng)時(shí)，中國(guó)阿爾卡特因?yàn)橛幸恍┓浅＠玫耐顿Y項(xiàng)目，希望總部能夠網(wǎng)開一面，不要削減中國(guó)阿爾卡特的預(yù)算。但是，全球阿爾卡特沒有因?yàn)橹袊?guó)阿爾卡特有幾個(gè)很好的項(xiàng)目，就把全球砍預(yù)算的措施繞過中國(guó)公司不砍。如果保留中國(guó)阿爾卡特的項(xiàng)目，那么13本阿爾卡特也要求有幾個(gè)項(xiàng)目要保留，菲律賓阿爾卡特也要求保留幾個(gè)項(xiàng)目，這么一來，就使整個(gè)全球阿爾卡特的管控計(jì)劃徹底被打亂了。因此在這樣一種最基本的操作模式下，全球阿爾卡特可以犧牲各個(gè)區(qū)域公司的利益和可能的增長(zhǎng)機(jī)遇，為什么呢？它要維系一個(gè)整體的管控模式，這個(gè)聽起來是非?；闹嚨?，但是事實(shí)上恰恰是母子公司治理的精髓和根本。到一定程度的話，很多大集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的要訣變成了穩(wěn)健地生存，只要能夠繼續(xù)生存下去，哪怕再低的回報(bào)率也能夠忍受，為什么呢？因?yàn)榇笸婕以絹碓郊幸院?，事?shí)上一方面是在比誰的風(fēng)險(xiǎn)控制的能力強(qiáng)，另一方面，在比誰的生命更長(zhǎng)，在這個(gè)時(shí)候，大集團(tuán)事實(shí)上會(huì)逐步地趨于保守?！　?.經(jīng)理層激勵(lì)派　　經(jīng)理層激勵(lì)派認(rèn)為，既然長(zhǎng)期有出資不到位的問題，不如把經(jīng)理層轉(zhuǎn)化為投資人，這樣，由原先的出資人不到位的問題，就至少在子公司層面上、分公司層面上，乃至總公司層面上有了看門人，有了牧羊人，有人幫我們把關(guān)，有人跟我們集團(tuán)公司的利益是一致的?！　《?、母子公司體系整合的兩種境界　　全球大多數(shù)的母公司對(duì)子公司的操作可以主要地總結(jié)為以上這些流派。那么，從這些流派的背后，我們可以總結(jié)出兩種最核心的思想：　　單體的物理整合：個(gè)數(shù)積累，功能疊加，分層分類；　　多體的有機(jī)整合：母公司異化，橫向管理體系，子公司異化。　　1.單體的物理整合　　這一種思想認(rèn)為，母公司通過物理的疊加，一個(gè)一個(gè)地催生出各種子公司，而這種子公司的設(shè)立原因要么是異地管控，路程太遠(yuǎn)，要么是跨行業(yè)太多，如果用單體公司運(yùn)營(yíng)起來會(huì)比較困難。不管是因?yàn)樾袠I(yè)因素，還是地域因素裂解出來的子公司，母公司一般都會(huì)采用物理上的管控手法，那就是母公司加強(qiáng)責(zé)任心，加大工作力度，然后，派到子公司的人員盡可能跟母公司高管層是一條心的，甚至是我們母公司高管層親手培育出來的子弟兵，另外，在這個(gè)基礎(chǔ)上，盡可能地部門疊加。比如，母公司把原先的考核部門放大，把原先的計(jì)劃部門放大，把原先的采購(gòu)部門放大，同時(shí)，在子公司那里，也不得不讓它擁有這種功能。這些手法就被我們稱為物理的手法，只不過是把經(jīng)營(yíng)單個(gè)公司的手法放大了，相當(dāng)于原先是經(jīng)營(yíng)著一個(gè)單個(gè)公司，現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)著幾十個(gè)單個(gè)公司，這就是單體公司的物理整合。在這種模式下，計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)、考核和財(cái)務(wù)運(yùn)作，其實(shí)也用的還是當(dāng)初的單體公司的手法，這是我們必須要注意的?！　?.多體的有機(jī)整合　　另外一種思想就是多體的有機(jī)整合。多個(gè)經(jīng)濟(jì)體之間的有機(jī)整合，首先是母公司的異化。何謂母公司的異化呢？傳統(tǒng)意義上一個(gè)公司的運(yùn)作，就是拿到各種資源，然后配置各種資源，再進(jìn)行運(yùn)作管理，對(duì)運(yùn)作管理的效果進(jìn)行檢核，并且根據(jù)檢核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整和反饋。這就是傳統(tǒng)意義上的一個(gè)公司的運(yùn)作。但是，在多體有機(jī)整合的思想下，母公司不再是一個(gè)大管家，它變成了一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造者。一個(gè)優(yōu)秀的集團(tuán)母公司并不是這樣進(jìn)行管理的，其實(shí)相當(dāng)于把整個(gè)公司的管理中心上移，形成一個(gè)大的綜合管理辦，上移成為母公司?，F(xiàn)在很多公司的物理整合就是這樣的，綜合管理辦上移成為母公司，各種經(jīng)營(yíng)部門下移，成為子公司，這就是物理整合的管控。但是，多體的有機(jī)整合則是另外一番景象，母公司首先必須要有創(chuàng)造價(jià)值的功能，小到為子公司進(jìn)行獵頭，為子公司制定更好的制度，大到為子公司安排經(jīng)營(yíng)上的一場(chǎng)婚姻，為子公司指明一條道路，或者整個(gè)母公司致力，把最好的資源注入某個(gè)子公司，先把這個(gè)子公司培育成一個(gè)強(qiáng)大的娃娃，然后再讓他輸血給其他的兄弟姐妹，這都是母公司所謂的創(chuàng)造價(jià)值功能的發(fā)揮。在西方有人把它叫做母合優(yōu)勢(shì)，也有人把它理解為公司層面戰(zhàn)略里面母公司所能起的一種重要的作用，但是總體而言，我們不可以把它歸結(jié)為母公司的異化?！　∈紫饶腹颈仨毘蔀閮r(jià)值創(chuàng)造者，成為增值中心，其次，母公司必須成為宏觀調(diào)控者。母公司成為宏觀調(diào)控者，我們可以用張家港的例子來說明。張家港盡管是一級(jí)政府，但是，它管理張家港的行為可以比作一個(gè)母公司。當(dāng)時(shí)，張家港資源匱乏，為了求得發(fā)展，張家港非常頭痛。這時(shí)候出現(xiàn)一個(gè)偶然的事件，前化工部部長(zhǎng)家里面需要一名保姆，然后，張家港市派去了一名保姆，而且是素質(zhì)比較過硬的，得到了非常強(qiáng)的認(rèn)同。很多中央領(lǐng)導(dǎo)家里面都需要保姆，于是乎，都通過這位部長(zhǎng)到張家港來尋找。這是一種人際行為，是零散的人際行為，但是張家港卻意識(shí)到這是一個(gè)重大的機(jī)遇，就形成了一個(gè)“保姆戰(zhàn)略”，有序地培育保姆，并且把保姆輸送到中央領(lǐng)導(dǎo)家里去，由此建立了和中央的一些體制外的溝通方式，也因此張家港的政府到北京去辦事，到北京去要項(xiàng)目的時(shí)候非常容易，為什么呢？這是不言自明的。這個(gè)策略我們就可以把它稱為母公司創(chuàng)造價(jià)值和母公司創(chuàng)造重大機(jī)遇，迎接重大發(fā)展可能的這么一種功能。那么這就是典型的母公司異化?！　《囿w有機(jī)整合的第二個(gè)特征是橫向管理體系。當(dāng)一個(gè)公司下面聚集了幾個(gè)行業(yè)時(shí)，事實(shí)上都形成了一個(gè)所謂的橫向管理體系。世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的子公司，母公司之所以把這個(gè)子公司吃進(jìn)來，組成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)分支，一定是有內(nèi)在原因的，這兩個(gè)公司之間可能在分享共同的一套融資關(guān)系，可能在分享一套經(jīng)營(yíng)技巧，可能在分享一個(gè)政府背景，可能在分享一套內(nèi)在的這么一個(gè)地理關(guān)系，或者分享共同的客戶。所以，任何一個(gè)集團(tuán)公司下面的各個(gè)子公司之間一定是有邏輯的，絕對(duì)不可能是雜亂無章的多元化，至少?gòu)耐獗砜磥淼哪欠N雜亂無章，如果從內(nèi)部分析的話，事實(shí)上是有很深刻的邏輯的。盡管有著深刻的邏輯關(guān)系，但還是需要用一套體系、制度的方法去把下面所有的子公司之間這種深刻的邏輯關(guān)系管理起來，而這種把下面的各個(gè)子公司之間的協(xié)同關(guān)系能夠管理起來的一套制度，一套體系，一套戰(zhàn)略，一套手法，我們就叫做橫向管理體系。后面將對(duì)這部分做詳細(xì)的講解，所以這里先帶過不提?！　∽詈?，多體有機(jī)整合會(huì)出現(xiàn)子公司的異化?？隙ǖ卣f，任何一個(gè)真正意義上的子公司，絕對(duì)是某些功能缺失的，它在整個(gè)價(jià)值鏈里，從研發(fā)一直到售后服務(wù)，從管理、財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力資源等這么長(zhǎng)的一個(gè)價(jià)值鏈里面，它一定是有功能缺失的，它肯定在某些方面是依賴于其他子公司，或依賴于母公司的。如果它是完完整整的，可以從頭到尾完成整個(gè)價(jià)值鏈的公司，那么把它放在一個(gè)母公司下面，是絕對(duì)沒有任何價(jià)值的。一個(gè)個(gè)體戶可以通過一穎釘子，一束線頭，可以把一個(gè)公司掙到15％的盈利率，但是，如果把同樣的這家公司放到一個(gè)集團(tuán)公司下面，如果能夠掙到5個(gè)點(diǎn)，10個(gè)點(diǎn)就已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了，為什么呢？集團(tuán)公司天生是高消耗的，這種精細(xì)化管理，每一個(gè)角度都要費(fèi)盡心機(jī)地去管理的手法根本不適合于集團(tuán)公司管理。集團(tuán)公司必須要知道，如果作為一個(gè)集團(tuán)公司存在，或者在下面有若干子集團(tuán)，集團(tuán)公司所有下屬的子公司必須有一個(gè)最清楚的特征，就是要分享集團(tuán)公司，或者子集團(tuán)公司的某些功能，并且因?yàn)榉窒磉@些子集團(tuán)或母公司的這么一些功能，能夠獲得更高的收益，否則，這種集團(tuán)化是沒有價(jià)值的。也因此有很多集團(tuán)公司自恃是個(gè)集團(tuán)，認(rèn)為凡是個(gè)體戶，凡是社會(huì)上其他人，單體公司能干的好的業(yè)務(wù)，幾乎都可以放到我母公司里，這是個(gè)非常偏執(zhí)和無知的認(rèn)識(shí)。子公司的這種功能缺失就是所謂的子公司異化。　　第二節(jié)　母子公司體系中的公司治理　　一、母公司的董事會(huì)功能　　現(xiàn)在，我們回到一個(gè)最基本的命題上來，一群出資人共設(shè)了一家公司，之后，要把這個(gè)公司交給其他人去經(jīng)營(yíng)，因?yàn)榇蠹抑?，一個(gè)人既有錢又有才的可能性是非常小的，所以，這個(gè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)最后分開，是有一定必然性的。哪怕第一代人很厲害，比如說老洛克菲勒非常厲害，也不能保證第四代洛克菲勒家族現(xiàn)在在美國(guó)還是非常成功的。事實(shí)上經(jīng)營(yíng)權(quán)一定會(huì)和這個(gè)所有權(quán)分離?！　∧敲醋鳛槎聲?huì)，在承接了股東大會(huì)的委托以后，就必須充當(dāng)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)之間的一個(gè)紐帶。一個(gè)優(yōu)秀的董事會(huì)必須具有以下功能：制度設(shè)計(jì)、決策、委托與授權(quán)、激勵(lì)、監(jiān)督與控制、洞察、遠(yuǎn)見、驅(qū)動(dòng)，董事會(huì)必須從多個(gè)維度去驅(qū)動(dòng)子公司，并且進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。公司治理運(yùn)行原理見圖1.1。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　代替收購(gòu)策略的是，三星電子依靠與其他公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系實(shí)現(xiàn)了自己的增長(zhǎng)。三星通過構(gòu)建一個(gè)合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)并創(chuàng)造一個(gè)公開的架構(gòu)，能夠邀請(qǐng)其他的公司共享我們的成功。采用收購(gòu)和合并以外的其他途徑可以實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。這是我們的策略?！　　羌瘓F(tuán)總裁　李健熙　　任何英特爾的創(chuàng)新技術(shù)都可能使用戶受到任選一個(gè)操作系統(tǒng)的便利，而同時(shí)也使用戶可以輕松地改用非英特爾的微處理器。因而英特爾大力支持有利于Windows的戰(zhàn)略和技術(shù)，即使以犧牲本可能更優(yōu)越操作系統(tǒng)獲益的硬件創(chuàng)新也在所不惜。將windows與英特爾捆綁在一起就能同時(shí)把微軟和英特爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手隔離在市場(chǎng)之外。　　——商業(yè)生態(tài)研究專家、《企業(yè)的自然課》作者　木內(nèi)多知與比爾·舍爾曼　　我們身處一個(gè)多元化時(shí)代，子公司遍布數(shù)十個(gè)國(guó)家，所以公司架構(gòu)和文化必須調(diào)和來自不同國(guó)度同事的期望和顧慮，我們思考的是如何在中國(guó)式融通的哲學(xué)思維與西方管理科學(xué)的兩大范疇之間，調(diào)和出一個(gè)適合管理管理和發(fā)展的坐標(biāo)，然后再構(gòu)建一個(gè)靈活的管控架構(gòu)，發(fā)展企業(yè)精神，并保證今天的擴(kuò)張不會(huì)成為明天的包袱?！　　L(zhǎng)江實(shí)業(yè)董事局主席　李嘉誠(chéng)　　過去，香港與內(nèi)地政策不同，華潤(rùn)利用兩地政策差異，建立的產(chǎn)業(yè)和模式是不可復(fù)制的?，F(xiàn)在，華潤(rùn)所做的新產(chǎn)業(yè)，力求可以復(fù)制到世界各地。將來，華潤(rùn)可能成為一個(gè)在全球市場(chǎng)上擁有眾多產(chǎn)業(yè)的大型公司，企業(yè)國(guó)際化成功了，才能邁向世界級(jí)的公司。　　——華潤(rùn)集團(tuán)前任董事長(zhǎng)　寧高寧　　集團(tuán)總部依然會(huì)是主控力量，旗下會(huì)有許多上市公司，也還會(huì)有全資子公司。最重要的是，集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊，從戰(zhàn)略到管理團(tuán)隊(duì)，都必須是集團(tuán)能控制的?！　　L(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)　項(xiàng)兵　　在人們心中，往往將微軟單純地看作一家獨(dú)立的公司。實(shí)際上，憑借巨大的財(cái)富和無敵的威力，微軟早已將勢(shì)力擴(kuò)大到整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)，并極大地延伸到產(chǎn)業(yè)之外，形成了全球分布的，無所不至的強(qiáng)大帝國(guó)。其合資、合伙或部分擁有的企業(yè)和全資擁有的企業(yè)數(shù)目已達(dá)數(shù)百家之巨，而且?guī)缀趺總€(gè)月都在不停地增加?！　　狪T產(chǎn)業(yè)專家　方興東博士

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