大象善舞

內(nèi)容概要

《大象善舞：向世界知名公司學(xué)習(xí)集團(tuán)管控》還精選了幾個(gè)中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的管控實(shí)例，如有百年歷史的招商局集團(tuán)、商業(yè)新星復(fù)興和萬科等，每一個(gè)案例都別具一格，獨(dú)具特色。案例涉及到集團(tuán)管控的各個(gè)方面，不僅包括董事會(huì)管控和如何打造強(qiáng)勢(shì)總部，而且還包括財(cái)務(wù)管控、供應(yīng)鏈管控、研發(fā)管控、人力資源管控、國(guó)際化管控等。

書籍目錄

前言第一章通用汽車:董事會(huì)管控之法1第一節(jié)通用概況4一、通用全球4二、通用中國(guó)6第二節(jié)通用汽車的全球聯(lián)盟戰(zhàn)略9一、通用汽車與豐田的聯(lián)盟10二、通用汽車與菲亞特的聯(lián)盟11三、通用汽車在中國(guó)的聯(lián)盟12第三節(jié)通用汽車的中國(guó)攻略14一、“遏制日本，必先稱雄中國(guó)”的深遠(yuǎn)戰(zhàn)略15二、“武裝中國(guó)”的超級(jí)本土化方針15第四節(jié)通用汽車的管控之道：董事會(huì)管控18一、通用汽車公司董事會(huì)的使命18二、通用汽車公司治理重要事項(xiàng)的準(zhǔn)則18第二章招商局集團(tuán)：再造總部與財(cái)務(wù)管控23第一節(jié)招商局簡(jiǎn)介27一、招商局概況27二、中國(guó)的“數(shù)一數(shù)二”29第二節(jié)再造總部32一、初試中信集團(tuán)33二、再試招商局集團(tuán)34三、強(qiáng)硬總部36第三節(jié)招商局集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控37一、咸魚翻身，聚焦核心產(chǎn)業(yè)38二、統(tǒng)一財(cái)會(huì)系統(tǒng)，否定ERP39三、管理大集中，賬目看通透40四、財(cái)務(wù)監(jiān)控模型40〖〗Ⅸ〖〗〖〗Ⅹ〖〗〖〗目錄〖〗第三章匯豐銀行:橫向管控的謀略43第一節(jié)匯豐簡(jiǎn)介45一、歷史45二、匯豐集團(tuán)創(chuàng)始成員——香港上海匯豐銀行的成立45三、香港上海匯豐銀行的集團(tuán)形式運(yùn)作46第二節(jié)匯豐的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略52一、分散風(fēng)險(xiǎn)策略52二、并購(gòu)策略：注重銀行未來盈利潛質(zhì)53三、時(shí)機(jī)策略：選擇經(jīng)濟(jì)蕭條期進(jìn)行收購(gòu)54四、上市策略：一股三上市，強(qiáng)化跨國(guó)銀行地位55五、匯豐的農(nóng)村攻略：愛富不嫌貧56第三節(jié)匯豐的并購(gòu)之道58第四節(jié)匯豐的個(gè)人業(yè)務(wù)管控61第四章米塔爾：國(guó)際并購(gòu)的整合與管控65第一節(jié)米塔爾簡(jiǎn)介67第二節(jié)國(guó)際并購(gòu)69一、全球范圍內(nèi)的并購(gòu)69二、國(guó)際并購(gòu)策略71第三節(jié)并購(gòu)后的整合73一、技術(shù)資源74二、金融資源74三、管理資源75四、礦產(chǎn)資源76第四節(jié)米塔爾的管控之道一、戰(zhàn)略管控77二、成本管控78第五章沃爾瑪：供應(yīng)鏈管控的標(biāo)桿81第一節(jié)沃爾瑪簡(jiǎn)介85第二節(jié)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之道88一、天天低價(jià)，薄利多銷89二、科技創(chuàng)新，保持領(lǐng)先90三、以人為本，和諧發(fā)展91四、因勢(shì)利導(dǎo)，戰(zhàn)略得當(dāng)92第三節(jié)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管控之道93一、沃爾瑪?shù)念櫩托枨蠊芸?3二、供應(yīng)商和合作伙伴管控95三、沃爾瑪?shù)奈锪髋渌拖到y(tǒng)管控97四、沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)管控98第四節(jié)沃爾瑪供應(yīng)鏈管控的制勝之道：ＰＵＴ系統(tǒng)100第六章葛蘭素史克：合并整合與研發(fā)管控103第一節(jié)葛蘭素史克簡(jiǎn)介108第二節(jié)葛蘭素威廉與史克必成的合并整合109一、合并各方概況109二、合并動(dòng)因110三、合并與整合111第三節(jié)葛蘭素史克管控之道：研發(fā)管控113一、葛蘭素史克全球研發(fā)體系114二、葛蘭素史克全球合作研發(fā)聯(lián)盟體系115三、葛蘭素史克的研發(fā)管控116第七章陶氏化學(xué)：管控知識(shí)資產(chǎn)的高手123第一節(jié)卓越的企業(yè)領(lǐng)袖125一、陶氏簡(jiǎn)介126二、陶氏地區(qū)業(yè)務(wù)127第二節(jié)陶氏化學(xué)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略128一、并購(gòu)與剝離戰(zhàn)略128二、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和低成本戰(zhàn)略130〖〗Ⅺ〖〗〖〗Ⅻ〖〗三、創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略131四、電子商務(wù)和信息化戰(zhàn)略132第三節(jié)陶氏化學(xué)在中國(guó)的合縱連橫133一、情定張家港134二、技傳大唐135三、牽手神華135四、使中國(guó)及美國(guó)雙邊獲益137五、品牌動(dòng)力137第四節(jié)陶氏化學(xué)的管控之道：知識(shí)資產(chǎn)管控138一、知識(shí)資產(chǎn)管控模式139二、知識(shí)資產(chǎn)管理技術(shù)中心141三、未來將會(huì)如何141第八章中糧集團(tuán)：品牌管控之道143第一節(jié)中糧簡(jiǎn)介147第二節(jié)中糧的經(jīng)營(yíng)變革149一、34個(gè)業(yè)務(wù)單元如何收縮149二、中糧的戰(zhàn)略再定位151三、生化新征程152四、產(chǎn)業(yè)整合與上市互為支撐153五、金融突進(jìn)155第三節(jié)中糧的品牌整合156一、金帝：獨(dú)特主張157二、福臨門：因地制宜158三、長(zhǎng)城：遭遇整合158第九章復(fù)星：人才管控的公式167第一節(jié)復(fù)星集團(tuán)簡(jiǎn)介169第二節(jié)復(fù)星的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略171一、醫(yī)藥業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略171二、鋼鐵業(yè)的戰(zhàn)略合作175三、房地產(chǎn)業(yè)的全國(guó)整合176四、商業(yè)零售的并購(gòu)與合作177第三節(jié)復(fù)星的人才管控178一、郭老師的“拜師路線”178二、高層治理方略181三、人才投資責(zé)任制185第十章萬科:專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管控189第一節(jié)萬科集團(tuán)簡(jiǎn)介191一、從做貿(mào)易起步，由單一經(jīng)營(yíng)到多元化經(jīng)營(yíng)階段192二、轉(zhuǎn)向以房地產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，全國(guó)擴(kuò)張階段193三、房地產(chǎn)主業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍收縮與調(diào)整階段193四、規(guī)?；康禺a(chǎn)品牌發(fā)展階段193第二節(jié)強(qiáng)勢(shì)總部下的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管控194一、萬科的業(yè)務(wù)特點(diǎn)：專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略194二、萬科的組織特征：“強(qiáng)勢(shì)總部”+“矩陣式組織結(jié)構(gòu)”195三、集權(quán)的母子公司管控體制196四、萬科母子公司管控的特點(diǎn)197五、萬科母子公司管控的組織架構(gòu)198六、萬科母子公司管控取得的成效200七、未來萬科母子公司管控所面臨的挑戰(zhàn)200第三節(jié)創(chuàng)新與展望201一、萬科管理的變革與創(chuàng)新：“變革先鋒企業(yè)公民”201二、萬科的未來發(fā)展展望203第四節(jié)商業(yè)形態(tài)轉(zhuǎn)型204一、萬科“平臺(tái)化”204二、復(fù)制帕爾迪205三、關(guān)系VS資本207

章節(jié)摘錄

第一章〖〗通用汽車：董事會(huì)管控之法在活動(dòng)啟動(dòng)儀式上，通用汽車中國(guó)公司副總裁陳實(shí)表示，城市的高速發(fā)展帶來了大量的流動(dòng)人口。這次活動(dòng)以高效快捷的方式貼近奔波忙碌的流動(dòng)人群，是普及艾滋病預(yù)防知識(shí)的有效方式，也是對(duì)這些為城市發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)的人們所表達(dá)的謝意和深切的關(guān)懷。首批約40萬副撲克牌在5月22~29日期間，由北京市衛(wèi)生局通過區(qū)縣衛(wèi)生系統(tǒng)在北京農(nóng)民工集中區(qū)域發(fā)放。大學(xué)生志愿者則在火車站向乘客發(fā)放。據(jù)悉，全球企業(yè)抗艾滋病、結(jié)核和瘧疾聯(lián)合會(huì)（GBC）視項(xiàng)目實(shí)施的效果，攜手合作伙伴進(jìn)一步擴(kuò)展該項(xiàng)目，以期將相關(guān)疾病防治知識(shí)傳遞普及到更多地區(qū)，預(yù)計(jì)撲克牌發(fā)放數(shù)量達(dá)到了2 000萬副。“人類是一個(gè)大家庭。艾滋病并不只是患者一個(gè)人的事，也不僅僅是患者家庭的事，而是我們大家、我們每一個(gè)人的事。”陳實(shí)說：“通用汽車一貫致力于為人類健康和人類福利事業(yè)盡自己應(yīng)盡的義務(wù)，并在全球范圍進(jìn)行艾滋病知識(shí)普及教育，此次參與的‘中國(guó)農(nóng)民工健康教育項(xiàng)目’就是其中重要的活動(dòng)之一。通用汽車將繼續(xù)支持和促進(jìn)政府、企業(yè)、非政府組織在艾滋病防治事業(yè)上的通力合作。 ”權(quán)威媒體研究機(jī)構(gòu)Cision公布了一項(xiàng)最新調(diào)查——公眾形象最佳的100家美國(guó)公司排名，其中通用汽車位居第3。據(jù)了解，在2006年，通用汽車在這項(xiàng)排名中是第100名，2007年其名次飆升了97位。第一節(jié)通 用 概 況一、通用全球通用汽車公司（GM）是全球最大的汽車公司，成為全球汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已有76年的歷史。通用汽車公司成立于1908年，擁有284 000名員工。通用汽車公司的全球總部位于美國(guó)底特律，迄今在全球33個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了汽車制造業(yè)務(wù)。2006年，通用汽車在全球售出917萬輛轎車和卡車，旗下品牌包括：別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、通用大宇、霍頓、悍馬、歐寶、龐蒂亞克、薩博、土星和沃豪。通用汽車Onstar是汽車安全、信息服務(wù)方面的業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者。通用汽車在汽車業(yè)中的地位如表1?1所示。表1?1通用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況比較〖〗通用GM〖〗福特FD〖〗豐田TM〖〗本田HMC〖〗戴克DAI市值/億元〖〗149?37〖〗146?66〖〗1 721?00〖〗1 197?10〖〗1 001?92員工數(shù)/人〖〗267 000〖〗283 000〖〗295 992〖〗167 231〖〗271 961收入增長(zhǎng)率 （ttm）/%〖〗-10?30〖〗10?70〖〗11?20〖〗12?90〖〗6?00收入 （ttm）/億元〖〗1 867?03〖〗1 687?00〖〗2 323?78〖〗1 072?07〖〗2 256?09毛利率 （ttm）/%〖〗16?66〖〗8?13〖〗19?30〖〗29?24〖〗18?27（續(xù)）〖〗通用GM〖〗福特FD〖〗豐田TM〖〗本田HMC〖〗戴克DAI扣除利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷前盈利 （ttm）/億元〖〗162?97〖〗170?69〖〗355?41〖〗129?35〖〗222?99營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率 （ttm）/%〖〗3?16〖〗-0?13〖〗9?48〖〗8?19〖〗2?93凈收入 （ttm）/億元〖〗-404?70〖〗-55?61〖〗164?95〖〗63?42〖〗48?39每股收益 （ttm）〖〗-65?477〖〗-2?884〖〗10?32〖〗1?74〖〗2?423市盈率 （ttm）〖〗無〖〗無〖〗10?47〖〗18?97〖〗39?27市盈率與增長(zhǎng)比率 （ttm）〖〗無〖〗無〖〗1?35〖〗1?36〖〗3?07市銷率 （ttm）〖〗0?08〖〗0?09〖〗0?75〖〗1?15〖〗0?46資料來源：雅虎財(cái)經(jīng) 報(bào)告日期：2007年11月20日。注：ttm指最近十二個(gè)月。通用汽車是通用大宇汽車和技術(shù)公司的控股公司，并與日本的鈴木汽車株式會(huì)社和五十鈴汽車株式會(huì)社開展戰(zhàn)略合作，合作的內(nèi)容涉及產(chǎn)品、動(dòng)力總成及聯(lián)合采購(gòu)。同時(shí)，通用汽車與戴姆勒·克萊斯勒集團(tuán)、德國(guó)寶馬集團(tuán)和日本豐田汽車公司在新能源技術(shù)領(lǐng)域亦開展了相關(guān)的合作。此外，通用汽車還與豐田汽車公司、鈴木汽車株式會(huì)社、中國(guó)上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司、俄羅斯AVTOVAZ汽車公司及法國(guó)雷諾汽車共同生產(chǎn)汽車。通用汽車公司的售后服務(wù)和零部件業(yè)務(wù)部進(jìn)行通用汽車原廠零部件及配件的銷售，其旗下品牌有通用汽車、通用汽車Performance Parts、通用汽車Goodwrench和AC德科，為通用汽車全球的經(jīng)銷商和代理商服務(wù)。而通用汽車動(dòng)力總成部則負(fù)責(zé)汽車發(fā)動(dòng)機(jī)及變速器的市場(chǎng)銷售。通用汽車公司的最大市場(chǎng)在美國(guó)。中國(guó)、加拿大、英國(guó)和德國(guó)市場(chǎng)分別是其第二大至第五大汽車市場(chǎng)。圖1?1通用的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)通用汽車公司分為三大業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)部門分別為：北美業(yè)務(wù)部（GM?NAO）、國(guó)際業(yè)務(wù)部（GMIO），通用汽車金融信用公司（GMAC），如圖1?1所示。北美業(yè)務(wù)部：著力于設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷以下品牌的車輛：雪佛蘭、龐蒂克、奧茲莫比、別克、凱迪拉克、吉姆西以及土星。國(guó)際業(yè)務(wù)部：設(shè)計(jì)、制造和銷售下列品牌的汽車：歐寶、沃豪、霍頓、五十鈴和紳寶。通用汽車金融信用公司：公司可為美國(guó)及全球27個(gè)國(guó)家的客戶提供一系列財(cái)政金融方面的服務(wù)。二、通用中國(guó)通用汽車公司進(jìn)入中國(guó)已有80多年。通用汽車在中國(guó)的發(fā)展愿景是：攜手戰(zhàn)略合作伙伴，致力于成為中國(guó)汽車工業(yè)的最佳參與者和支持者。通用汽車在中國(guó)建立了7家合資企業(yè)和2家全資子公司，擁有員工20 000多人。通用汽車在中國(guó)進(jìn)口、生產(chǎn)和銷售別克、凱迪拉克、雪佛蘭、歐寶、薩博及五菱等品牌的系列產(chǎn)品，所提供的產(chǎn)品系列之豐富位居所有在華跨國(guó)汽車企業(yè)之首。2006年，通用汽車在中國(guó)市場(chǎng)的汽車產(chǎn)銷總量為876 747輛，比2005年增長(zhǎng)31?8％。通用汽車明確表達(dá)了其中國(guó)戰(zhàn)略的5項(xiàng)基本原則：一是在中國(guó)生產(chǎn)整車；二是把最新的技術(shù)帶到中國(guó)，推出的車型是最新的也是最先進(jìn)的；三是在與中方的長(zhǎng)期合作中做到雙贏；四是推動(dòng)中國(guó)業(yè)務(wù)成為全球業(yè)務(wù)的組成部分；五是成立一個(gè)強(qiáng)有力的當(dāng)?shù)毓芾韺?。通用汽車中?guó)公司在中國(guó)的企業(yè)主要包括：上海通用汽車有限公司，它是通用汽車公司與上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司各出資50%建立的中國(guó)最先進(jìn)的整車生產(chǎn)合資企業(yè)，成立于1997年6月。上海通用擁有實(shí)力雄厚的銷售、售后服務(wù)和零部件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。進(jìn)口、生產(chǎn)和銷售別克、凱迪拉克、雪佛蘭及薩博四大品牌。目前，上海通用汽車擁有浦東金橋、煙臺(tái)東岳和沈陽北盛3大生產(chǎn)基地，共4個(gè)整車生產(chǎn)廠、2個(gè)動(dòng)力總成廠，年總產(chǎn)能可達(dá)60萬輛整車、10萬臺(tái)自動(dòng)變速箱和57?5萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，其規(guī)模與實(shí)力在國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)中位居前茅。2006年上海通用汽車全年共銷售汽車413 367輛，成為中國(guó)乘用車行業(yè)首家年銷量突破40萬輛的廠家。泛亞汽車技術(shù)中心是通用汽車與上汽集團(tuán)雙方共同投資5 000萬美元、各占50%股份的合資企業(yè)。作為國(guó)內(nèi)首家汽車工程技術(shù)合資企業(yè)，它為中國(guó)和亞太地區(qū)的汽車企業(yè)提供一系列的汽車工程服務(wù)，其中包括設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試和零部件與整車認(rèn)證。上海通用汽車別克君越、別克君威、別克凱越等產(chǎn)品的改制工程都是由泛亞汽車技術(shù)中心完成的。上汽通用五菱汽車股份有限公司是由上海汽車集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱上汽集團(tuán)）、通用（中國(guó)）汽車（簡(jiǎn)稱通用汽車）、柳州五菱汽車有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱五菱）于2002年共同組建的合資公司，總投資9 960萬美元，通用汽車（中國(guó)）公司持有34%的股份，上汽集團(tuán)及五菱分別持有50?1%和15?9%的股份。公司位于廣西壯族自治區(qū)柳州市，生產(chǎn)微型商務(wù)用車、微型廂式客車、微型雙排貨車、微型單排貨車四大系列共210個(gè)品種車型。2006年，上汽通用五菱的五菱品牌微型商用車的銷量為460 155輛，是目前中國(guó)銷量第一的微型車生產(chǎn)企業(yè)。上汽通用五菱目前的年生產(chǎn)能力為300 000輛。上海通用北盛汽車有限公司是位于遼寧省沈陽市的合資企業(yè)，即原金杯通用汽車有限公司。上海通用汽車持有50%的股權(quán)及監(jiān)管，上汽集團(tuán)與通用汽車中國(guó)公司各擁有25%的股權(quán)。上海通用北盛汽車（沈陽）目前的年產(chǎn)能為40 000輛，生產(chǎn)GL8公務(wù)旅行車和路尊公務(wù)旅行車。上海通用東岳汽車有限公司位于山東省煙臺(tái)市，是上海汽車工業(yè)集團(tuán)總公司、通用汽車中國(guó)公司和上海通用汽車公司共同出資9億元收購(gòu)原山東煙臺(tái)車身有限公司的全部股權(quán)后成立的新公司，上海通用汽車公司持有50%股權(quán)及監(jiān)管，通用汽車中國(guó)公司及上海汽車工業(yè)集團(tuán)總公司各持25%的股權(quán)，生產(chǎn)雪佛蘭品牌的產(chǎn)品。目前是上海通用汽車第二大生產(chǎn)基地，2003年4月開始生產(chǎn)別克賽歐。上海通用東岳汽車的年產(chǎn)能為兩班240 000輛整車。上海通用東岳動(dòng)力總成有限公司位于山東省煙臺(tái)市，其前身為山東大宇汽車發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司，1996年8月投產(chǎn)。2004年3月，公司重組后，上海通用汽車占50%的股份及監(jiān)管，上汽集團(tuán)和通用汽車中國(guó)公司各持25%的股份。上海通用東岳動(dòng)力總成設(shè)計(jì)產(chǎn)能為三班二運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)37?5萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。上汽通用汽車金融有限責(zé)任公司成立于2004年8月，是中國(guó)第一家被批準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)的汽車金融公司。由全球最大汽車金融公司之一的通用汽車金融服務(wù)公司和上海汽車集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司共同合資組建。其目前的主要業(yè)務(wù)是：在批發(fā)和零售兩大領(lǐng)域?yàn)橥ㄓ闷嚭蜕掀瘓F(tuán)在華的合資企業(yè)和相關(guān)合作企業(yè)的汽車銷售提供批發(fā)和零售信貸等金融服務(wù)。在批發(fā)信貸業(yè)務(wù)領(lǐng)域，上汽通用汽車金融有限責(zé)任公司已經(jīng)為全國(guó)340多家汽車經(jīng)銷商的別克、凱迪拉克、雪佛蘭及薩博品牌提供了專業(yè)服務(wù)。在零售領(lǐng)域，為360多家汽車經(jīng)銷商服務(wù)。2006年，上汽通用汽車金融有限責(zé)任公司簽署了32 166份零售合同，截止到2006年年底，公司已為將近68 000輛汽車提供了金融服務(wù)。通用汽車倉(cāng)儲(chǔ)貿(mào)易（上海）有限公司位于上海外高橋保稅區(qū)，于1999年8月正式啟動(dòng)，是由通用汽車公司投資320萬美元建立的獨(dú)資零部件分銷中心。它的成立確保了通用汽車及時(shí)向中國(guó)大陸的客戶提供貨真價(jià)實(shí)的通用汽車零部件。同時(shí)，該中心采用了一套全自動(dòng)化的倉(cāng)儲(chǔ)管理與存貨控制系統(tǒng)，目前其存儲(chǔ)的零部件達(dá)25 000種左右。通用汽車（中國(guó)）投資有限公司是通用汽車公司在上海建立的獨(dú)資企業(yè)。擁有通用汽車在中國(guó)全部的本地員工，同時(shí)也是通用汽車在中國(guó)合資企業(yè)的投資方。AC德科是全球領(lǐng)先的汽車零部件品牌，目前在中國(guó)已擁有50多家批發(fā)商以及200多個(gè)AC德科服務(wù)中心。它為中國(guó)所有的汽車和生產(chǎn)廠商提供真正的AC德科零部件和維修保養(yǎng)服務(wù)。艾里遜變速箱部是全球最大的中型和重型卡車、公共汽車與專業(yè)用車的自動(dòng)變速箱生產(chǎn)商。目前，艾里遜變速箱部正與中國(guó)車輛設(shè)備制造廠和最終用戶合作提高其中型和重型商務(wù)用車的質(zhì)量。2005年5月，艾里遜變速箱部亞太地區(qū)的首個(gè)產(chǎn)品定制中心在上海成立。通用—上海交通大學(xué)科技學(xué)院是由通用汽車和上海交通大學(xué)共同成立的合作型學(xué)院，致力于共同研究、開發(fā)和技術(shù)培訓(xùn)等領(lǐng)域。第二節(jié)通用汽車的全球聯(lián)盟戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模增大的時(shí)候，戰(zhàn)略聯(lián)盟就成為同一行業(yè)中的企業(yè)很有潛力的競(jìng)爭(zhēng)手段，同時(shí)還可以保持企業(yè)的獨(dú)立性。聯(lián)盟一般通過國(guó)際合資企業(yè)、股權(quán)參與、非股權(quán)聯(lián)盟的方式進(jìn)行。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享。通用汽車公司可以說是實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的典范。通用汽車公司通過全球性的戰(zhàn)略聯(lián)盟爭(zhēng)奪全球市場(chǎng)份額，并在全球范圍內(nèi)整合資源。未來的競(jìng)爭(zhēng)有三個(gè)特點(diǎn)，它們決定了公司必須走聯(lián)盟之路：一是信息時(shí)代許多重大的商機(jī)都要求融合各種技能和資源?，F(xiàn)在很少有公司能夠獨(dú)家擁有所需的全部技能和資源。二是新興的工業(yè)革命與上次工業(yè)革命不同，它不是建立在一類企業(yè)的垂直整合體系上，而是必須以在更廣闊的范圍內(nèi)和相互配套完善的應(yīng)用中實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的“無縫”網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)。三是信息經(jīng)濟(jì)內(nèi)在的不確定性要求聯(lián)盟不僅要達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，而且還要實(shí)現(xiàn)集思廣益、減少不確定性和加快學(xué)習(xí)進(jìn)程等目標(biāo)。在過去十幾年中，汽車業(yè)已成為一種全球性的產(chǎn)業(yè)，全球化導(dǎo)致了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。汽車業(yè)對(duì)投資的需求是巨大的，同樣，這也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，特別是在當(dāng)今這種更加激烈和邊際利潤(rùn)下降的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中。因此，汽車業(yè)中幾乎所有的競(jìng)爭(zhēng)者都必須通過合作來分享成果和抵御風(fēng)險(xiǎn)。通用汽車相信聯(lián)盟會(huì)給他們帶來好處，就像公司所強(qiáng)調(diào)的：聯(lián)盟有時(shí)候是公司的唯一選擇。相當(dāng)簡(jiǎn)單，在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，通用汽車并不是去占有一個(gè)公司，彼此也不僅僅是簡(jiǎn)單的伙伴關(guān)系，因?yàn)樵谄囍圃鞓I(yè)，與其他公司的競(jìng)爭(zhēng)是相當(dāng)困難的。通用汽車發(fā)現(xiàn)通用汽車的合作者和通用汽車一樣希望結(jié)成聯(lián)盟。聯(lián)盟能夠使企業(yè)的每個(gè)人，包括企業(yè)的管理人員，都積極的投入工作。通用汽車需要從其他企業(yè)得到管理經(jīng)驗(yàn)，特別是日本企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。通用汽車很高興能與菲亞特這樣的公司結(jié)成聯(lián)盟。通過聯(lián)盟，通用汽車可以管理它的品牌，同時(shí)也可以發(fā)揮雙方的能力，為雙方帶來增效。聯(lián)盟能夠避免大量的文化和市場(chǎng)進(jìn)入的障礙。這點(diǎn)和并購(gòu)有所不同，通用汽車避免了那種典型的，只關(guān)注于誰并購(gòu)了誰，誰獲得了最終的勝利等問題，而把問題集中于獲得市場(chǎng)份額上。最后，聯(lián)盟使得資金的利用更加有效。使得資金可以大量地用在產(chǎn)品的創(chuàng)新和服務(wù)上。一、通用汽車與豐田的聯(lián)盟二十世紀(jì)七、八十年代，日本汽車企業(yè)憑借“精益生產(chǎn)”方式生產(chǎn)輕型轎車，大舉進(jìn)攻美國(guó)市場(chǎng)。1975年，日本出口到美國(guó)的汽車達(dá)190萬輛，通用汽車損失額高達(dá)7?5億美元。日本的管理實(shí)踐，相比于通用公司的科層制來說，是精益和高度靈活的。他們沒有任何臃腫的委員會(huì)機(jī)構(gòu)，沒有僵化的級(jí)層，也沒有棘手的勞工關(guān)系。結(jié)果是團(tuán)結(jié)一致、更有效率地運(yùn)作。在20世紀(jì)80年代后期，通用公司的一項(xiàng)內(nèi)部研究發(fā)現(xiàn)，日本人可以生產(chǎn)每輛成本比通用公司低1 800美元的汽車。……

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