中集

前言

一2001年7月我進入華夏證券研究所行業(yè)研究部，當時IT行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)被視為“朝陽行業(yè)”，而傳統(tǒng)的機械行業(yè)被視為“夕陽產業(yè)”，無奈我恰恰又是學機械制造出身，并且當過六年工程師，沒有爭議地被安排到機械行業(yè)研究崗位。我非常不情愿苦苦奮斗得到的崗位“被夕陽”，跟領導請示是否可以研究與機械相關的汽車或者鋼鐵行業(yè)，但領導非常明確地告訴我，這兩個行業(yè)都有人了，我只能研究機械。當時我的同事李剛先生已經在機械行業(yè)研究的崗位上，我過來后，他把機械行業(yè)做了一些細分，讓我負責研究工程機械、農業(yè)機械、通用機械（包括基礎裝備和機械基礎件），他做工程機械以外的專用設備的研究。我整理行業(yè)的資料時發(fā)現：無論是機床工具還是工程機械或者基礎件，幾乎整個行業(yè)都不景氣，大部分企業(yè)的贏利能力持續(xù)下滑，大多數企業(yè)的上市都是政府為了幫助國有企業(yè)脫貧募集一筆資金，談不上更大的發(fā)展。機械工程師出身的我深知這個行業(yè)面臨的困難，國內機械工業(yè)企業(yè)面臨進口產品和市場化的雙重沖擊，很多在行業(yè)內擔任工程師的同學都已經轉崗或外出打工，當時中國出口機床的平均單價是進口平均單價的1/20，我?guī)缀蹩床坏街袊鴻C械制造業(yè)的希望。到2001年年底李剛把全部機械行業(yè)研究工作交接給我，曾經服務于中遠集團的他建議我重點研究中集集團和振華港機。當時資本市場持續(xù)低迷，上市公司的股價表現幾乎不為持續(xù)增長的GDP所動，我自己也幾乎找不到研究的突破口，于是按照李剛的建議把目標轉向他推薦的兩家公司。我做了一個港口產業(yè)鏈的上市公司比較分析，包括航運公司、碼頭和港口機械，當時的碼頭企業(yè)贏利能力非常強，從毛利率來看屬于機械行業(yè)的中集集團和振華港機幾乎不占優(yōu)勢，但仔細分析資產回報率，同樣資產規(guī)模的裝備制造企業(yè)創(chuàng)造的營業(yè)收入遠遠高于毛利率高的航運公司和港口公司，除船舶制造外，港口運輸產業(yè)鏈上的企業(yè)的資產回報率都表現良好。但真正吸引我的原因是中集集團和振華港機都是改革開放以后成立的公司，都有一個非常優(yōu)秀的職業(yè)經理人團隊，而且當時它們都已經是自己領域的世界第一，這在黯淡的傳統(tǒng)機械行業(yè)里面無疑是非常靚麗的風景。中集集團從1994年上市到2001年已經連續(xù)8年保持快速增長，通過分析中集集團與振華港機的成本及市場優(yōu)勢，我看到了中國制造業(yè)快速增長的前景。在2003年年底公司年度述職時，我提出機械制造業(yè)在中國將迎來巨大的機會，理由有三個：一是中國經濟持續(xù)發(fā)展將給機械裝備制造帶來巨大的市場；二是中國裝備制造業(yè)與發(fā)達國家比較存在巨大的差距，這意味著中國裝備制造業(yè)在融入世界經濟后有巨大的提升空間；三是機械裝備制造業(yè)屬于勞動密集型產業(yè)，中國企業(yè)在國際市場上具有競爭優(yōu)勢。我能感覺到同事們的驚訝與懷疑，但接下來的8年時間，市場驗證了我的判斷，中國傳統(tǒng)制造業(yè)實現了持續(xù)的高速增長。而中集既是“中國制造”的受益者也是“中國制造”的參與者，它的成長講述著中國改革開放以來制造業(yè)的發(fā)展歷程。二從工程師到機械行業(yè)研究員，我走訪了國內近300家機械制造或相關領域的企業(yè)，目睹了中國機械制造業(yè)20多年的深刻變化，中國制造企業(yè)開始投資國際市場，甚至收購國外同行，在很多子行業(yè)中成長出世界第一的中國公司。很多機械類企業(yè)開始制定營業(yè)規(guī)模1 000億元甚至中長期3 000億元、5 000億元的發(fā)展目標。但同時我也看到快速擴張的經濟與制造業(yè)產能規(guī)模使得一些行業(yè)變得不可持續(xù)，企業(yè)參與國際競爭的核心能力依然不強。一些企業(yè)在行業(yè)景氣周期“裝備能力”大大提高，甚至盲目擴張，但景氣過后巨大的固定成本很快使其從繁榮陷入衰退。中國制造業(yè)表面的繁榮與內在的虛弱讓我常常思考一些問題：今天的中國制造業(yè)處于怎樣的國際水平？過去的高增長未來是否可以持續(xù)？目前行業(yè)和企業(yè)的基礎是否構成持續(xù)的競爭力？憑借引進技術成長起來的機械制造業(yè)是否有機會超越同行，引領行業(yè)未來的發(fā)展方向？當企業(yè)所在行業(yè)本身的成長空間有限時是否有能力延伸或拓展出更大的市場？當中國成本優(yōu)勢逐漸消退時，企業(yè)的核心競爭力體現在哪里？當中國高速增長帶來資本剩余時，企業(yè)是否有能力在跨國市場上取得資產回報？高端裝備制造業(yè)是否能夠引領中國制造的產業(yè)升級？在完全市場化的競爭領域，中國是否有機會成長出更多世界級企業(yè)？帶著這些問題我在尋找中國最優(yōu)秀的企業(yè)對標，中集集團不一定是中國企業(yè)最靚麗的標桿，但它經歷了改革開放30年，經歷了國際與國內經濟的波瀾起伏，可以說是我觀察下來最現實的樣本，我從中集的成長過程中幾乎都能夠找到對應的答案。誕生于改革開放的前沿陣地，中集是中國改革開放的代表企業(yè)，它的背后有著中國經濟近30年來外貿依存度提高與投資拉動快速增長的濃厚背景。它是中國改革開放以來最早的中外合資企業(yè)之一。從承接成熟產業(yè)以成本領先到成長為行業(yè)龍頭，它在失去行業(yè)學習標桿后走入管理創(chuàng)新和技術牽引之路，并以此引領行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。在行業(yè)高速成長期，它準確把握市場脈動迅速擴張，并以最大限度滿足客戶需求實施戰(zhàn)略布局快速提升市場份額。從簡單到復雜，從低端到高端，從外延擴張到內涵優(yōu)化，它實現了從物流裝備到能源化工裝備的產業(yè)升級。在快速成長的過程中，它也遭遇了大企業(yè)的發(fā)展瓶頸和多元化的挑戰(zhàn)，也經歷了中外互動探索的艱辛。全球金融危機與中國新生代工人價值觀的變化同時沖擊著傳統(tǒng)制造業(yè)，面對“民工荒”，它又開始了對傳統(tǒng)集裝箱生產線的再次升級。而對于中集來說，集裝箱并不是全部，麥伯良在把一家無名小廠帶到世界集裝箱行業(yè)領袖之后，目標已鎖定成為世界級企業(yè)。為了實現這個目標，必須依靠組織而不是個人的能力，中集通過充分放權和提升領導力來實現管理升級。從中集的產業(yè)發(fā)展歷程和管理戰(zhàn)略轉變幾乎可以看到中國制造業(yè)改革開放以來踏著中國經濟節(jié)拍成長的足跡。但中集與同時代企業(yè)的表現又有顯著不同：它是國有控股企業(yè)，卻有著與民營企業(yè)一樣靈活的機制。它不是民營企業(yè)，在這里職業(yè)經理人卻被稱為“老板”，他們把職業(yè)看做“共同事業(yè)”。它從事的是勞動密集型外貿產業(yè)，卻在勞動力成本增長20倍和人民幣兌美元累計升值40%的情況下保持了集裝箱價格的相對穩(wěn)定。它不是世界500強企業(yè)，卻如一葉扁舟自如地穿行于世界500強企業(yè)之中，將它們變成中集的客戶和合作伙伴。它總體規(guī)模不大，卻在集裝箱、登機橋、專用運輸車輛三項交通設備方面成為世界第一。它從事的集裝箱產業(yè)門檻不高，卻能在激烈競爭中長期保持穩(wěn)健增長，做到了全球50%以上的市場份額，并通過技術創(chuàng)新和供應商的培養(yǎng)使得集裝箱產業(yè)鏈向健康的方向發(fā)展。20世紀90年代上市成為地方政府幫助國有企業(yè)脫貧的通道，而中集1994年上市以來累計分紅達到融資總額的3倍，圈錢顯然不是它上市的目的。一家蛇口小漁村的小工廠成長為世界集裝箱行業(yè)的領袖，一場“對話”讓這個來自蛇口小漁村的世界集裝箱冠軍企業(yè)幾乎一夜成名，金融危機又讓它光環(huán)褪去淡出了媒體視線。一家集裝箱制造企業(yè)切入到國家戰(zhàn)略新型產業(yè)海洋工程，它憑什么實現巨大的跨越？中集過往的成功是未來成長的基礎還是新業(yè)務發(fā)展的障礙？世界冠軍成長的模式是否還可以復制？中集世界級企業(yè)目標是否還能實現？中國經濟走過了快速發(fā)展的階段，并成就了一批對中國乃至世界經濟具有影響力的制造企業(yè)。但跑馬圈地是企業(yè)發(fā)展初期建立基本規(guī)模和行業(yè)地位的途徑，要實現世界級企業(yè)的目標還需要具有根植于全球經濟環(huán)境的根基。華南理工大學工商管理學院藍海林教授在《企業(yè)根基之道》中認為企業(yè)的根“正不正、深不深、牢不牢”是企業(yè)家需要關心的核心問題。企業(yè)根基是否正確，很大程度上取決于企業(yè)的戰(zhàn)略決策者以及背后的治理結構；企業(yè)的根基是否深厚，取決于管理層對于產業(yè)資源的控制程度以及企業(yè)的文化根基；企業(yè)的根基是否牢固則取決于行業(yè)的持續(xù)性以及客戶對企業(yè)的依賴度和忠誠度。近十年來，中國機械行業(yè)在投資拉動下發(fā)展得如火如荼，這段時間的中集并不是中國裝備制造企業(yè)中增長最快的企業(yè)，規(guī)模上也有一些企業(yè)超過了它。就在國內機械制造業(yè)最繁榮的發(fā)展階段，中集集裝箱業(yè)務逐漸進入理性增長，甚至遭遇了世界金融危機的嚴重襲擊；就在國內重型卡車和專用車輛行業(yè)充分享受中國四萬億元的投資盛宴時，中集車輛已經開始做“減法”。中集經歷了集裝箱與車輛行業(yè)的完整周期，也經歷了成本要素和環(huán)境巨變。這一時期中集啟動了多元化戰(zhàn)略和全球化營運體系的建設，并探索中集制造精益化管理，進入多業(yè)務模式下的全面升級。如果說中集集裝箱事業(yè)成功得益于30年前的改革開放，那么，30年后的今天，公司面臨的是又一場改革，是中國經濟增長模式的轉變和中國制造業(yè)的轉型升級，也是公司內部管理的改革與升級。三中國經濟眼下正處于轉型期，企業(yè)所面臨的環(huán)境在發(fā)生巨大的變化，我無法在這個時候對中集的未來做出準確的判斷，但中集在中國高速發(fā)展的過程中所奠定的基礎卻可以給我們一些啟示。本書以中集業(yè)務發(fā)展為主線來回顧改革開放以來中集產業(yè)升級的過程，以及各階段的戰(zhàn)略與經營思想。第1章開篇，主要是描述中集成立的時代背景和創(chuàng)業(yè)故事。公司在經歷了創(chuàng)業(yè)時期的行業(yè)蕭條和合資企業(yè)的矛盾沖突后幾乎破產，時任董事長王世楨決定留下59人自謀生路。這一階段，中集通過在香港市場攬活兒，建立了國際化視野和市場化觀念；基于對人的本性的認識，建立了最初的“共同事業(yè)平臺”；1987年中遠參股中集，公司因此有了穩(wěn)定的客戶和持續(xù)的訂單，更重要的是，招商局與中遠兩大股東制衡所形成的企業(yè)治理結構成為中集健康發(fā)展的基石。形式上，中國上市公司都建立了現代企業(yè)制度，但中集是實現了真正意義的法人治理結構。第2章和第3章分兩個階段回顧了集裝箱發(fā)展過程。第一階段是從數量上做到世界第一的過程，這一階段，中集堅持走獨立發(fā)展的路線，定位全球市場，并通過低成本收購建立了華中、華南、華北三地布局和異地管理的基礎。1996年中集干貨箱銷量超過韓國現代與進道，集裝箱產銷量達到全球第一。第二階段是中集通過進一步并購整合完成了沿海布局，同時憑借產品升級和創(chuàng)新內部管理進一步確立和鞏固了世界集裝箱行業(yè)的領袖地位。這一過程中集打破了行業(yè)發(fā)展的瓶頸，使得集裝箱產業(yè)鏈逐步走上健康和可持續(xù)發(fā)展的軌道。第4~7章，從產業(yè)延伸和相關多元化的思路，中集發(fā)展了車輛、能化裝備、海洋工程、登機橋等多個產業(yè)。雖然產業(yè)屬性各不相同，但中集經營風格卻一脈相承：以收購兼并實施產業(yè)布局，以管理和技術創(chuàng)新提升競爭力，立足國際市場打造冠軍產品。通過專用車輛從國際市場返回國內市場，并在這個產業(yè)上探索中美、中歐互動和全球營運的模式；通過能化裝備和海洋工程實現了從物流裝備到能源裝備的跨越，也實現了從產品制造到工程建造及系統(tǒng)解決方案提供的跨越；登機橋是中集多種經營探索初期發(fā)掘的高端產品，市場容量不大，但經歷了與世界級企業(yè)的正面競爭后，中集登機橋建立了參與國際市場競爭的信心，也大大提升了中集品牌的形象。第8章是中集遇到的挑戰(zhàn)。經歷高速發(fā)展后的中國制造業(yè)正在面臨外部環(huán)境的深刻變化，傳統(tǒng)制造優(yōu)勢正在消退；在多元化業(yè)務發(fā)展過程中，中集與新進入企業(yè)之間彼此都存在路徑依賴，集裝箱的成功既為其他業(yè)務提供了共享的基礎，但同時也顯示出公司過去在技術研發(fā)與市場開拓能力方面的不足；中國經濟依靠大規(guī)模投資取得快速增長，但同時也付出了高昂的能耗與環(huán)境代價，并造成了全社會的產能過剩，以外貿和投資拉動的經濟增長方式變得不可持續(xù)，世界經濟與中國經濟增長出現下行。世界經濟面臨結構調整，中國經濟面臨轉變增長方式的挑戰(zhàn)，而身在其中的中集同樣面臨經營模式的轉型升級，中集為產業(yè)升級支付著巨大的代價，同時企業(yè)發(fā)展還遭遇著自身組織結構的瓶頸。第9章和第10章是中集的體系建設與組織升級，包括營運體系、制度體系、文化體系和團隊的建設。制造業(yè)企業(yè)的基礎是自上而下的商業(yè)模式和自下而上的體系建設，而使兩者發(fā)揮效益的是制度建設。產業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式體現的是管理層的智慧，而制造體系的建設是長期的、可持續(xù)發(fā)展的基礎。中集從早期的四費管理、看板管理、合理化建議到目前的ONE模式，建立了一套可以復制的精益管理工具和持續(xù)改善的思維方式。企業(yè)管理能力本質上就是對資源要素的配置能力，其中人尤其是人的創(chuàng)造力是最重要的因素，合理的制度是人力資源發(fā)揮價值的基礎，文化則是企業(yè)經營過程中形成的共同價值觀。人的主觀能動性和創(chuàng)造力在制度與文化體系中發(fā)揮作用。改革開放，中國制造業(yè)在引進發(fā)達國家技術的同時，也引進了國外先進的管理與制造體系、工具方法，但真正對中國經濟產生最大影響的卻是體制機制，是現代企業(yè)制度的建立。中集由招商局和中遠集團兩大股東等比例持股，很好地解決了中國國有企業(yè)大股東一股獨大和職業(yè)經理人內部控制問題。在兩大股東制衡的情況下，中集從一開始就建立了現代企業(yè)制度，實現了決策層與經營層的分離，董事會的決策更加科學，一方面給予了經營層充分的發(fā)揮空間，另一方面，也最大限度地減少了公司投資上的失誤。隨著企業(yè)的不斷擴大，中集管理體系經歷了工廠化管理、基地化管理和板塊化管理三個階段。工廠化管理是公司“成本中心”階段，這一時期，中國以較低的勞動力成本參與國際競爭，集團公司實施分散生產、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售，發(fā)揮規(guī)?；瘍?yōu)勢，使得成本最大化；基地化管理是在集團管理的優(yōu)勢下，積極發(fā)揮各工廠管理者的創(chuàng)造力，它對應的是“利潤中心”階段，這一階段，形成了深圳南方中集、南通中集、新會中集、青島中集、上海中集、大連中集等主要制造基地，依靠這些基地的創(chuàng)造力，中集集裝箱高端產品得以順利發(fā)展，并突破了集裝箱木地板和油漆環(huán)保要求的瓶頸；進入多元化發(fā)展時期，中集原有的體系已經不能適應復雜的業(yè)務模式，板塊化管理對應的是專業(yè)化經營和“事業(yè)中心”目標，集團職能從營運型管控升級為戰(zhàn)略型管控，中集未來的事業(yè)不再依靠少數人的智慧。在中國國有控股企業(yè)體系中，經營者不純粹是契約下的職業(yè)經理人。麥伯良和他的團隊借助這個平臺，打造了“集裝箱行業(yè)的冠軍企業(yè)”和世界級企業(yè)，他們?yōu)榱碎L期的事業(yè)可以犧牲短期的利益。從中集及同時代的一些國有控股企業(yè)可以觀察到一個現象，當經營者得到股東充分授權后，企業(yè)家的行為會變得更加長期，“職業(yè)經理人”可能演變?yōu)?ldquo;事業(yè)經理人”。中集要打造世界級企業(yè)，培育具有國際競爭力的產業(yè)群和冠軍產業(yè)，需要同心同德，認同中集文化的人才。人是不可復制的，但制度和文化可以復制。人是成就企業(yè)的核心，而制度是成就人的關鍵。中集通過分層管理、充分授權和相關的制度安排來提高各業(yè)務板塊領軍人物團隊的領導力，從而實現產業(yè)與企業(yè)管理的全面升級。產業(yè)是不可復制的，但制造業(yè)的基礎體系和資源配置的理念可以復制，中集將收購兼并、產業(yè)布局、全球化營運、品質　  第一和按期交貨的理念貫穿于各產業(yè)中，不斷培育出冠軍產品。各種產品的生產流程不可復制，但不斷改善的思維和方法工具可以復制，ONE模式使得員工的創(chuàng)造力變得可以復制。四我是在2003年春天第一次到中集拜訪的，中集年度股東會恰逢廣東蔓延至北京的“非典”，當時北京和廣東都是被隔離的重點地區(qū)，機票代理公司提醒我現在離開北京和去往深圳都有風險，送來機票的同時也送來了一個口罩和一雙手套。下飛機后我按照地址直奔蛇口碼頭。鑲嵌在蛇口碼頭與南山之間的藍色玻璃幕墻便是中集研發(fā)大樓，它仿佛一顆藍天下的巨型寶石，敞開式的辦公大樓被水面環(huán)繞，中集給我的第一印象不是傳統(tǒng)制造業(yè)的凝重，而是清新、開放和精致。到了中集我才發(fā)現自己是最勇敢的分析師，于是有機會認識麥伯良先生和當時還是董事會秘書的吳發(fā)沛先生。在隨后的時間里，我每年都要拜訪中集，跟他們探討世界經濟的發(fā)展趨勢以及中集的發(fā)展戰(zhàn)略，并走訪了南方中集、中集車輛、駐馬店華駿、大連中集、濟南考格爾、成都中集、武漢中集、南通中集、北京中集、中集安瑞科、中集來福士、中集煙臺龍口基地、集瑞聯合重卡、聯合動力、張家港圣達因、洛陽凌宇、荊門宏圖等多個分子公司。從中集戰(zhàn)略和管理層的執(zhí)行力上，我看到了這里與我曾經服務的內地企業(yè)存在的巨大差別。與大部分早年創(chuàng)業(yè)的深圳企業(yè)都不一樣，中集沒有打工妹的浪漫故事，也不是魯莽少年闖蕩江湖的創(chuàng)業(yè)史。如同集裝箱的標準尺寸一樣規(guī)矩、方正，從計劃設立集裝箱廠到技術引進，中集都是按照當時歐美工業(yè)發(fā)展的基本路徑來規(guī)劃和運作，這意味著中集從成立之日起就建立了現代企業(yè)的治理結構，因此帶了一份具有產品特質的標準化與嚴謹的氣質。同時，誕生于中國改革開放最前沿的蛇口，成立于改革開放初期的中集，與生俱來地具有了開拓與變革的氣質。2005年中國的機械制造業(yè)整體競爭力還比較弱，但中集已經在國際集裝箱制造行業(yè)占據非常重要的地位，公司營業(yè)規(guī)模超過300億元，已經是全球干貨集裝箱世界第一、全球冷藏箱世界第一、全球罐式集裝箱第一、全球登機橋訂單第一的企業(yè)。當時我跟麥伯良先生說，是否可以寫一本書把中集的經驗介紹給大家，為中國制造企業(yè)提供一些思想和參考，他說中集還沒有大到可以承受社會輿論的時候，不要寫書。30年的風雨歷程，中集見證并承載了這個時代中國制造的很多內涵。2011年我再次萌生寫中集的想法?？紤]到2012年是中集投產30周年，我跟麥先生說我想寫一本中集成長的書送給6萬名中集員工作為30周年的禮物，也想借此回顧一下中國制造業(yè)30年的發(fā)展歷程。這一次他沒有反對，只是跟我說，中集經不起歌功頌德，也不要寫成人物傳記，只是希望看到一個真實的中集，希望給員工一個紀念，通過中集的成長提出幾個思考點，也能給跟他同樣在探索中國制造的有志之士一起探討中國制造的發(fā)展路徑。的確，通過回憶中集發(fā)展的歷程，似乎可以從中找到關于我對中國制造業(yè)思考的一些答案。尋求中國制造業(yè)可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)持續(xù)競爭力的路徑是我寫這本書企圖達到的目的。2003~2006年，中集曾經與勝獅因冷藏箱專利產生糾紛，2006年11月，我就行業(yè)領袖與行業(yè)跟隨者的區(qū)別寫了一篇文章《中集：領袖企業(yè)難以復制》，但這次我將書名定為《中集：可以復制的世界冠軍》，是基于中集冠軍產品戰(zhàn)略在集裝箱、登機橋、車輛、能化裝備中已經實現了復制，可以復制的還有中集在制造業(yè)中建立起來的激發(fā)員工創(chuàng)造力的機制，是中集持續(xù)改善的制造思想和中國制造在全球視野下資源配置的理念。但真正得到允許后，我卻突然覺得誠惶誠恐起來。因為一直以來我非常尊重中集，尊重中集的每一個干部和員工，感謝他們?yōu)橹袊圃鞓I(yè)做的各種辛苦的探索和努力，但我真的不知道我自己能不能寫出中集的氣質；我也知道當今社會大家的時間都非常寶貴，我不知道自己是否有能力給讀者帶來一些有益的啟發(fā)。中集從一個瀕臨破產的集裝箱廠發(fā)展到現在9個業(yè)務板塊，全球100多家分子公司，員工達到6萬多人，其中經歷了很多事，也涉及眾多的人。每一個中集人心中都有一個中集，都有一個成長的故事，都有一段精彩的中集人生。作為一個旁觀者，我很難用這本20多萬字的書完整地表達所有人心中的中集，也沒有辦法窮盡中集所有的精彩。只是企圖通過中集發(fā)展的路徑來觀察中國30年來制造業(yè)的發(fā)展與變化，通過選擇一些關鍵性的案例來盡量表達我所理解的中國制造業(yè)成長的一些思想。我將這些思考零散地放置在中集成長的故事當中。30年，對一個企業(yè)來說是既進入穩(wěn)定期又充滿活力的年齡，而對于在一個企業(yè)里奮斗了30年的人來說，很多已是從少年到白頭了。翻開中集成長的歷史畫冊，當年那個面帶羞澀的青年麥伯良今天變成叱咤風云的全球集裝箱大王，但已然是滿目滄桑。當我寫完這本書，閉上眼睛冥想30年的歲月，禁不住淚流悵惘。我深知，一個國家民族工業(yè)的復興僅有一代人的努力是不夠的，成就中國制造的夢想，完成從計劃經濟到市場經濟的轉型、實現國內市場和國際市場的升級以及從模仿制造到領袖企業(yè)，中集團隊和第一代企業(yè)家僅僅是一群中國制造的拓荒者，中國制造要在競爭中取得主導地位還需要幾代人不懈的努力。

內容概要

　　中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司
　?。ê喎Q中集集團）
　　這是一家為全球市場提供物流裝備和能源裝備的企業(yè)集團，主要經營集裝箱、道路運輸車輛、能源和化工裝備、海洋工程、機場設備等裝備的制造與服務。目前，中集集團總資產643.62億元、凈資產186.28億元，2011年銷售額641.25億元，凈利潤36.91億元。在中國以及北美、歐洲、亞洲、澳洲等國家和地區(qū)擁有150余家全資及控股子公司，員工超過6.4萬人，初步形成跨國公司運營格局。
　　1994年，中集B股和A股先后在深圳證券交易所掛牌交易，證券代碼分別是“200039”和“000039”。
　　中集于1980年誕生于中國改革開放的前沿深圳蛇口，公司30年的發(fā)展見證了中國市場經濟及改革開放后中國制造業(yè)和航運業(yè)務的成長過程。作為世界集裝箱行業(yè)的領袖企業(yè)，公司在收購兼并、資源整合、制造體系建設和集團化管理上積累的經驗開始在其他產品上“復制”，并將登機橋和專用車輛也做到了世界第一。本書通過回憶公司發(fā)展過程，追尋中集在30年成長過程中所代表的改革開放以來中國制造業(yè)發(fā)展的共性與個性化特征，并試圖通過中集過去30年成長的歷程為6萬多中集人留下一段系統(tǒng)的文字記憶，同時為和中集一樣正在探尋中國制造業(yè)升級的企業(yè)提供一點思想交流。

作者簡介

　　鄭賢玲
　　經濟學博士，機械行業(yè)資深分析師。她曾在湖北車橋股份公司擔任機械工程師，擔任北臺壁紙和歐雅壁紙武漢公司經理。1999年進入華夏證券研究所，從事機械行業(yè)研究，2007年加盟鼎暉投資。她先后走訪機械制造企業(yè)近300家，并長期跟蹤中集集團。2005年、2006年她被評為《新財富》最佳分析師，公開發(fā)表行業(yè)及上市公司報告數十篇，出版專著《股票期權理論與實踐》（2002），是《中國工程機械工業(yè)年鑒》和《中國內燃機工業(yè)年鑒》特約撰稿人。

書籍目錄

推薦序一良好的制度設計是企業(yè)發(fā)展的根基（陳清泰）
推薦序二轉型升級需要信心，更需要耐力（麥伯良）
前言
第1章　誕生在歷史的拐角處
中國第一批中外合資企業(yè)
歷史選擇麥伯良
蛇口的天是藍的
探索者的荊棘之路
“蛇口的李先生”
看到人性的本質
中遠參股
麥伯良選擇了中集
第2章　十年改變世界集裝箱格局
世界貿易與制造
預見產業(yè)轉移
選擇獨立發(fā)展
違背大股東“意愿”
讓世界認識中集
顛覆日本印象
發(fā)行上市異地擴張
第3章　成就世界集裝箱領袖
統(tǒng)一成本考核體系
線尾收箱十天上線
讓ISO9000標準根植中集
并購整合沿海布局
打破行業(yè)發(fā)展瓶頸
引進創(chuàng)新占領高端
把簡單的產品做到不簡單
棟梁之才修枝長成
創(chuàng)造資本市場神話
第4章　讓集裝箱裝上輪子
從澳大利亞Trailer發(fā)現的商機
激情美國夢
探尋技術與市場
天助中集得通華
整合國內專用車市場
40年國企的蛻變
產銷矛盾顯現
車輛不是集裝箱的簡單延伸
學會做減法
建立中美互動
中集冷鏈北美露風頭
探索“更好”的物流車
“聯合”重卡
保質舍量志在長遠
第5章　挺進清潔能源
牽手LNG
并購安瑞科
引發(fā)歐盟“反壟斷”調查
又見TGE
從“打倒中集”到“擁護中集”
把握天然氣產業(yè)的黃金發(fā)展期
傳統(tǒng)裝備制造業(yè)的創(chuàng)新商務模式
沿用模塊化制造理念
第6章　挑戰(zhàn)深海走向高端
國家戰(zhàn)略新興產業(yè)
戰(zhàn)略性進入高端裝備產業(yè)
從“萊佛士”到“來福士”
拿下COSL4
以我為主全球合作
海洋工程的批量化理念
第7章　架起通往世界的橋梁
探索多種經營的意外收獲
逆境重生
直面世界級競爭對手
創(chuàng)新A380登機橋
第8章　迎接新的挑戰(zhàn)
遭遇“民工荒”
“童年記憶”
轉型陣痛
為產業(yè)升級支付巨額成本
組織結構瓶頸
經濟進入下行道
第9章　升級?行動
金融危機喚起的啟蒙
“不能再等”
如何升級
思想碰撞
達成共識
分層管理
放權
破解“101”
提升領導力
“上下同欲”
第10章　持續(xù)改善永無止境
探索精益管理
中集“夢工廠”
“ONE”模式誕生
尋找“ONE”模式突破口
星星之火，可以燎原
從“成本領先”到“技術牽引”
產融結合創(chuàng)造價值
集裝箱創(chuàng)新在延續(xù)
中集“共同事業(yè)”在復制
結語“給我15年，還你一個世界級企業(yè)”
后記
參考文獻

章節(jié)摘錄

　　2000年，南通中集的質量達標工作已經取得了顯著成效，JR箱也做到第四批了，但日本客戶對“中國制造”仍然是“另眼相看”。他們不相信中集在短時間內會有多大的改變，接收產品時仍然堅持　　百分之百檢驗。麥伯良在一次跟日本高層一些經濟界朋友吃飯的時候，提出一個建議：請日本的檢驗專家把中日韓三家生產的JR箱的出產地都蒙起來，搞一個評比。日本人接受了他的建議，安排二十幾個專家去做了一個測評。很多項目綜合下來，結果三家得分分別是87分、86分、64分，分數下面的出產地都用紅布擋著。在揭開紅布前所有的人都屏住呼吸，幾乎所有的日本專家都認為64分肯定是中國的，他們期待看到第一個字母是“C”，只有麥伯良和唐國才心里清楚那個產品不是中集的。打開紅布的一剎那，所有在場的人都驚呆了：中集的產品是86分，與日本的87分僅一分之差，64分的是韓國產品?！　”磉_“存在”是人的本性，從麥伯良開拓國際市場初期和Heki-mlan見面的心理活動可以清楚地看到，在最初開拓國際市場的時候，國際市場的人看不起中國人，看不起中集，這是在麥伯良與我國香港、法國、日本、英國的客戶交流中的強烈感受。此時中集的麥伯良也好、振華港機的管彤賢也好，他們去到國際市場上很難一下子讓人認識他們個體的能力和人格，但他們必須用自己的能力和人格去改變國際市場對中國、中國人和中國企業(yè)的印象，通過他們的產品、服務來認識中國，認識中集、振華，認識麥伯良、管彤賢。顯然，這不是一單生意可以完成的夙愿，需要有遠大的構想和對每一個訂單持之以恒地付諸實施。麥伯良說：“客戶從不相信你、到認同你、到尊重你、到尊敬你、到追隨你，是一件非常困難但也非常有意思的事情?！薄　≈屑@種開拓市場的精神一直傳承下來，2011年的12月，我在中集旁邊的海濤酒店吃快餐，旁邊有幾個年輕人正在聊天，其中一個人說：“盡管被客戶一次一次拒絕，但我還是像初戀般對客戶充滿了熱情?！蔽已暬仡^看到，說這句話的年輕人掛著中集的胸牌。發(fā)行上市異地擴張1990年，中集確立了“做集裝箱制造業(yè)的世界第一”的戰(zhàn)略目標，看到世界集裝箱生產基地已開始向中國及東南亞轉移的趨勢，預期中國外貿的持續(xù)增長會引起國內集裝箱需求的快速增長。1991年魏江令中風后，麥伯良開始全面主持中集工作，1992年出任中集代總經理，他開始謀劃做世界最大集裝箱企業(yè)的戰(zhàn)略，并在公司中層干部中樹立起打造全球集裝箱制造第一的目標。盡管這一年中集集裝箱產量只占國內產量的11.7%，占全球產量的1.46%。當時的市場是，1992年年底，全國已開工的集裝箱廠有14家，雙班產能16萬箱；準備投產的有4家，計劃產能6萬箱；在建集裝箱廠有10家，設計產能13萬箱，而且還有一些國外的企業(yè)準備向中國轉移。當時在周邊東南亞國家和地區(qū)也還有很多的產能，其中印度10家（在中國2家），印尼10家（在中國1家）、泰國3家（在中國1家）、菲律賓2家、韓國2家、中國臺灣3家。此外，墨西哥、巴西和匈牙利等國家也興建了集裝箱廠，全球總共大約60家。當時市場預測1993年市場需求大約160萬TEU，而當時的實際總需求量不過85萬TEU。一哄而上使得市場供過于求的局面已經形成?！　　?/pre>



媒體關注與評論
中集30年來從整合中國資源發(fā)展到整合全球資源，成就了其在世界集裝箱領域的行業(yè)龍頭地位。 中集的探索是中國企業(yè)實踐“以全球應對全球”以及“鏈條對鏈條”這種組合拳的一個經典案例。——項兵  長江商學院院長從面臨破產到成為三大領域的世界冠軍，中集的發(fā)展既閃耀著戰(zhàn)略和管理智慧的光輝，也充分反映了在中國經營環(huán)境下成長的契機和挑戰(zhàn)，《中集：可以復制的世界冠軍》是致力于打造世界級企業(yè)的經營管理者的必讀書。——楊國安 中歐國際工商管理學院飛利浦教席教授　中國企業(yè)全球化研究中心主任所有的企業(yè)都想復制自己的成功，但是所有的成功又都無法簡單地復制。作為中國最具國際競爭力的企業(yè)，中集之所以能夠在若干個相關行業(yè)中連續(xù)“復制”出幾個世界冠軍，就在于麥伯良及其管理團隊能夠把“復制”理解為“堅持與創(chuàng)新”的統(tǒng)一，對在“復制”中堅持什么和不堅持什么形成了獨到的見解。——藍海林　 華南理工大學工商管理學院教授集中國智慧，變世界格局，成共同事業(yè)。——王璞  北大縱橫管理咨詢集團創(chuàng)始人　首席專家中國的制造業(yè)升級之路不是簡單的產品升級，而是需要從體制、資本、產業(yè)、技術、管理和產品層面進行深入全面的思考，還需要非凡的膽識和勇氣去不斷推進和嘗試。中集走向世界級企業(yè)的道路，值得研究，值得尊敬。——劉湘明  《商業(yè)價值》出版人這是一則中國制造企業(yè)成長的故事，這是一部關于尋求中國制造可持續(xù)發(fā)展道路的著作。30多年來，中國經濟與世界經濟發(fā)生了巨大的變化，中集集團立足于全球市場，在企業(yè)組織結構、制造體系建設和商業(yè)模式上做了艱苦的探索?！吨屑嚎梢詮椭频氖澜绻谲姟窂臍v史的角度為中國企業(yè)參與全球競爭提供了很好的思考。——王立鵬 《中國經營報》常務副總編輯　《商學院》雜志主編


編輯推薦
這是民族工業(yè)崛起征程中的一段縮影；這是“中國制造”夢想的30年奮斗史。它是“中國制造”的拓荒者；它是完成市場經濟轉型、實現國際市場升級的世界冠軍。它擁有創(chuàng)造力的員工不可復制，它智慧的領軍人才不可復制，它的產業(yè)結構不可復制，它各業(yè)務間的生產流程不可復制；但是，它的制度可以復制，它的文化可以復制，它的產業(yè)基礎體系可以復制，它的全球資源配置的理念可以復制，它持續(xù)改善的思維和方法可以復制，它激發(fā)員工創(chuàng)造力的機制可以復制。它是中國改革開放以來最早的中外合資企業(yè)之一；它是國有控股企業(yè)，卻有著比民營企業(yè)更靈活的機制；它不是民營企業(yè)，在這里職業(yè)經理人卻被稱為“老板”，他們把職業(yè)看做“共同事業(yè)”；它從事的是勞動密集型外貿產業(yè)，卻在勞動力成本增長20倍和人民幣兌美元累計升值40%的情況下保持了集裝箱價格的相對穩(wěn)定；它不是世界500強企業(yè)，卻如一葉扁舟自如地穿行于世界500強企業(yè)之中，將它們變成中集的客戶和合作伙伴；它總體規(guī)模不大，卻在集裝箱、登機橋、專用運輸車輛三項交通設備領域成為世界第一；它從事的集裝箱產業(yè)門檻不高，卻能在激烈的競爭中長期保持穩(wěn)健增長并做到了全球50%以上的市場份額，而且通過技術創(chuàng)新和供應商的培養(yǎng)使得集裝箱產業(yè)鏈向健康的方向發(fā)展；20世紀90年代上市成為地方政府幫助國有企業(yè)脫貧的通道，而中集1994年上市以來累計分紅達到融資總額的3倍，籌錢顯然不是它上市的目的。誕生于改革開放的前沿陣地，中集天然具有開拓與變革的氣質。集裝箱顯然并不是它的全部，麥伯良在把一個無名小廠變成世界集裝箱行業(yè)領袖之后，目標已經鎖定為“成為世界級企業(yè)”。沒有打工妹的浪漫故事，也不是魯莽少年闖蕩江湖的創(chuàng)業(yè)史，《中集：可以復制的世界冠軍》重現中集踏著中國經濟節(jié)拍成長的足跡，幫你復制世界冠軍的成功。





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