行動(dòng)學(xué)習(xí)

內(nèi)容概要

　　中國(guó)企業(yè)如何實(shí)施行動(dòng)學(xué)習(xí)　　行動(dòng)學(xué)習(xí)是企業(yè)發(fā)展不可缺少的工具。想—想我們現(xiàn)在的培訓(xùn)效果如何，變革效果如何，就可以看到我們是多么需要像行動(dòng)學(xué)習(xí)這樣把學(xué)與做緊密結(jié)合為一體的方法了?！　?yīng)用行動(dòng)學(xué)習(xí)有三個(gè)切入點(diǎn)：一是用于經(jīng)理人員培訓(xùn)，可以有效克服目前企業(yè)培訓(xùn)與實(shí)際工作脫節(jié)，以及培訓(xùn)效果低下的狀況；二是用于解決戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，可以使企業(yè)擺脫單純依賴外部咨詢機(jī)構(gòu)解決問(wèn)題的方法，高質(zhì)量地解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題；三是用于組織與文化建設(shè)，可以以此落實(shí)組織與文化變革戰(zhàn)略，增進(jìn)不同部門(mén)人員的相互理解，提高組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。無(wú)論從哪個(gè)角度切入，其目標(biāo)、效果都是雙重的，既要發(fā)展人，又要解決問(wèn)題。　　實(shí)施行動(dòng)學(xué)習(xí)的步驟　　◎由發(fā)起人發(fā)起行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，包括確定研究的課題、指派具體負(fù)責(zé)人員或機(jī)構(gòu)、提出要交付的成果和驗(yàn)收方式　　◎行動(dòng)學(xué)習(xí)的具體負(fù)責(zé)人（機(jī)構(gòu)）制定實(shí)施方案、選擇參加人員、尋找外部支持專家、落實(shí)經(jīng)費(fèi)　　◎嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施　　◎按計(jì)劃由發(fā)起人組織成果驗(yàn)收　　行動(dòng)學(xué)習(xí)成功的關(guān)鍵因素　　◎領(lǐng)導(dǎo)重視　　◎課題選擇　　◎資源投入　　◎有效組織

作者簡(jiǎn)介

戴維·L·達(dá)特里奇(David L.Dotlich) 涉足學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、工商企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)的組織變革計(jì)劃，具有20多年從事管理咨詢活動(dòng)的經(jīng)歷。他曾在密歇根州和明尼蘇達(dá)州的商學(xué)院從事過(guò)教學(xué)工作，并且是下列公司在組織變革、管理培訓(xùn)、發(fā)展戰(zhàn)略等方面的高級(jí)管理顧問(wèn)：強(qiáng)生公司、里維斯服裝公司、國(guó)民銀行、南方貝爾公司、斯普林特公司(Sprint)、耐克公司、利米特公司(Limited)、默克醫(yī)藥公司(Merck)、阿瑟·安達(dá)信公司、花旗銀行等。他是職業(yè)發(fā)展、生涯規(guī)劃等領(lǐng)域中公認(rèn)的心理學(xué)專家，在心理學(xué)方面的成果十分豐厚。他除了和詹姆斯·諾埃爾合作完成本書(shū)外，還與彼得·卡里歐(Peter Cario)合作撰寫(xiě)了《行動(dòng)訓(xùn)練》(約瑟-巴斯出版公司，1998)一書(shū)。 	  

書(shū)籍目錄

第1部分 行動(dòng)+學(xué)習(xí)=變革  第1章 行動(dòng)學(xué)習(xí)的框架  第2章 真實(shí)的行動(dòng)學(xué)習(xí)故事：三類行動(dòng)學(xué)習(xí)  第3章 為什么要變革？——應(yīng)對(duì)新商業(yè)社會(huì)的挑戰(zhàn)第2部分 將行動(dòng)學(xué)習(xí)付諸實(shí)踐  第4章 領(lǐng)導(dǎo)力不是買(mǎi)來(lái)的——讓領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型真正到位  第5章 催生全球化領(lǐng)導(dǎo)人  第6章 打破職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位之間的壁壘  第7章 重畫(huà)業(yè)務(wù)  第8章 釋放創(chuàng)新思想，實(shí)施自主行動(dòng)  第9章 要學(xué)會(huì)變革公司，就要學(xué)會(huì)變革人  第10章 融合技術(shù)和業(yè)務(wù)  第11章 清除客戶與公司之間的壁壘  第12章 走向未來(lái)相關(guān)資源

章節(jié)摘錄

書(shū)摘    行動(dòng)學(xué)習(xí)不是更好，而是與眾不同。更好意味著我們碰巧發(fā)現(xiàn)了某些有魔力的規(guī)則，但事實(shí)并非如此。行動(dòng)學(xué)習(xí)與其他單一的方法不同，它是綜合性的——它給參與者的是一種認(rèn)知的、情感的和以業(yè)務(wù)為中心的經(jīng)歷。如果你想重塑某個(gè)人——如果你需要去改變一個(gè)人看待世界的方式，以及他在這個(gè)世界上的行為方式——你必須改變整個(gè)這個(gè)人。其他的方法涉及的只是整體的一部分。行動(dòng)學(xué)習(xí)可能從其他領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)域借鑒某些方法和工具，但是它從多方向、在多層次上來(lái)影響人們的方式是獨(dú)一無(wú)二的。它提供了一種使轉(zhuǎn)變成為可能的環(huán)境。    為了幫助你了解參與者在行動(dòng)學(xué)習(xí)過(guò)程中的收獲，讓我們看一看參與者在一次小組活動(dòng)中提出的設(shè)想。行動(dòng)學(xué)習(xí)小組建議為信用卡公司和花旗銀行營(yíng)業(yè)部的所有客戶建立一個(gè)單一的800電話，由復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持。這一想法是：在前端，呼叫者被計(jì)算機(jī)引導(dǎo)到最能滿足其需要的銀行業(yè)務(wù)代表那里。這樣做不僅能節(jié)省客戶的時(shí)間，也能為銀行方面節(jié)省資金、提高效率。他們的建議中還有一個(gè)機(jī)動(dòng)的后端概念。當(dāng)一名呼叫者被引導(dǎo)給一個(gè)信用卡公司的業(yè)務(wù)代表時(shí)，該業(yè)務(wù)代表可能了解到呼叫者剛剛從一個(gè)地區(qū)搬遷到另一個(gè)地區(qū)。于是這個(gè)業(yè)務(wù)代表就可依據(jù)建議中提到的計(jì)算機(jī)／電話系統(tǒng)的支持，立即詢問(wèn)他是否對(duì)抵押貸款感興趣；如果是的話，就很容易把這位客戶介紹給其他業(yè)務(wù)單位的代表。    如果沒(méi)有行動(dòng)學(xué)習(xí)，即使是跨職能工作小組也很難提出這樣的概念。對(duì)于不同業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，為空白領(lǐng)域的客戶服務(wù)就像是給兩個(gè)小孩一個(gè)玩具，他們一定會(huì)打起來(lái)。但在花旗銀行，經(jīng)理人員能夠超越這個(gè)思維定式，他們掌握了新型領(lǐng)導(dǎo)人所具備的全局思維方式。    職能部門(mén)經(jīng)理是怎樣被重塑的    當(dāng)我們提及行動(dòng)學(xué)習(xí)能夠使領(lǐng)導(dǎo)人擺脫職能部門(mén)或業(yè)務(wù)單位的消極影響時(shí)，我們常常會(huì)遇到懷疑的目光。人們能夠接受用其他方式來(lái)實(shí)現(xiàn)重塑領(lǐng)導(dǎo)人，但是行動(dòng)學(xué)習(xí)這種方式經(jīng)常造成疑惑。我們都清楚人是如何被塑造的——多年來(lái)只與一種類型的人一起工作，自然會(huì)產(chǎn)生根深蒂固的偏見(jiàn)和誤解。許多人已經(jīng)看到，那些跨職能小組減少這些偏見(jiàn)和誤解的努力都失敗了。這些跨職能小組確實(shí)把不同職能的人組織在一起，但是這種小組缺乏改造小組成員的力量。比較典型的是他們獲得了認(rèn)知方面的經(jīng)驗(yàn)，缺少情感方面的內(nèi)容，而這對(duì)催化人們對(duì)其他職能部門(mén)感受的變化是十分必要的(在跨職能工作小組中，即使有情感因素的出現(xiàn)，也通常是偶然發(fā)生的，不是整個(gè)過(guò)程內(nèi)在的一部分)。    行動(dòng)學(xué)習(xí)擁有認(rèn)知和情感兩個(gè)組成部分。為了向你展示它們?nèi)绾螀f(xié)調(diào)一致，讓我們看看布賴恩在參與行動(dòng)學(xué)習(xí)過(guò)程中的真實(shí)經(jīng)歷。    布賴恩是美國(guó)技術(shù)公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理。自從17年前拿到M趾學(xué)位之后，他一直從事財(cái)務(wù)工作。作為行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃的一部分，他被安排在一個(gè)由采購(gòu)、網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和人力資源管理等部門(mén)的人所組成的行動(dòng)學(xué)習(xí)小組中。他們這個(gè)小組被要求去調(diào)查政府規(guī)制對(duì)公司的影響，并就此問(wèn)題的解決提出一系列行動(dòng)建議。很快就有人提出一個(gè)建議并迅速得到小組其他成員的認(rèn)可。這個(gè)建議是，為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，降低在本地市場(chǎng)的占有率。然而，布賴恩起初非常抵制這個(gè)設(shè)想。因?yàn)橛胸?cái)務(wù)工作的背景，他立即對(duì)該建議進(jìn)行了成本分析，看到了該建議存在著虧損的可能性。布賴恩帶頭反對(duì)為公司提出這種建議。    這其中的爭(zhēng)論和討論對(duì)布賴恩很有幫助。這是他第一次真正有機(jī)會(huì)進(jìn)行深度對(duì)話，并與其他職能部門(mén)的人建立信任。他了解到其他人大汁的重點(diǎn)以及他他們的經(jīng)驗(yàn)，但他仍然堅(jiān)持自己的職業(yè)觀點(diǎn)。他所學(xué)的知識(shí)告訴他，這替代方案具有很大風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司來(lái)說(shuō)甚至是極其危險(xiǎn)的。    作為行動(dòng)學(xué)習(xí)過(guò)程的一部分，360度反饋給參與者提供了從個(gè)人思想到小組行為的各個(gè)方面的真知灼見(jiàn)。盡管布賴恩收到了一些關(guān)于他的財(cái)務(wù)敏感性的贊揚(yáng)，他同時(shí)也收到了一些有關(guān)他頑固不化、固執(zhí)己見(jiàn)的批評(píng)。就像其他小組成員說(shuō)的那樣：“布賴恩，你是一個(gè)好人，也是一個(gè)聰明人，但對(duì)于別人的建議，你通常看它錯(cuò)誤的一方面，而不是看它正確的一面。”    這對(duì)布賴恩有很大觸動(dòng)，但他并沒(méi)有改變他的想法。他認(rèn)為，他們的問(wèn)題在于，他們沒(méi)有財(cái)務(wù)知識(shí)的背景；他所知道的許多可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的事情，他們不知道。       然而，行動(dòng)學(xué)習(xí)小組還必須盡快就建議達(dá)成一致。布賴恩和其他人意識(shí)到，行動(dòng)學(xué)習(xí)并不僅僅是一個(gè)“學(xué)習(xí)體驗(yàn)”。公司期待著他們采取行動(dòng)，他們的職業(yè)生涯也受他們的行動(dòng)效果的影響。事實(shí)上，行動(dòng)學(xué)習(xí)中的一個(gè)要求是，行動(dòng)學(xué)習(xí)小組將依據(jù)每個(gè)成員的表現(xiàn)來(lái)對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，任何人都會(huì)知道自己是否達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)。這種“外部的”激勵(lì)給布賴恩一定的壓力。此外，他還主動(dòng)給自己增加了一些壓力。他認(rèn)為，能被公司挑選出來(lái)參加行動(dòng)學(xué)習(xí)本身就是對(duì)自己的一種肯定，他希望能夠做得更好。他還受到小組中各類人員的激勵(lì)，他發(fā)現(xiàn)這些人都非常聰明能干。    通過(guò)一次次聚會(huì)，他對(duì)小組其他成員有了進(jìn)一步的了解。爭(zhēng)論和反饋使他審視自己的定位。通過(guò)小組進(jìn)行的研究和標(biāo)桿分析，布賴恩接觸到了一些新數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)又向他的定位提出了挑戰(zhàn)。布賴恩開(kāi)始以一種不同的反應(yīng)來(lái)對(duì)待批評(píng)了。起初，他會(huì)不停地進(jìn)行辯護(hù)?，F(xiàn)在，他會(huì)因自己拖累了小組而感到難過(guò)。這是一種很奇怪的感覺(jué)，布賴恩描述說(shuō)，“我總是強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)，在美國(guó)技術(shù)公司，我對(duì)財(cái)務(wù)人員比其他人員更信任。但是隨著時(shí)間的推移，當(dāng)我在‘突破領(lǐng)導(dǎo)力’(行動(dòng)學(xué)習(xí))小組中工作時(shí)，我開(kāi)始廠解并認(rèn)可其他部門(mén)的人員。就像《十二金剛》中說(shuō)的一樣，所行的人都必須共同去完成一個(gè)重要的使命，壓力造就了團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)一致。我?guī)缀跏菬o(wú)意識(shí)地把感情從財(cái)務(wù)部門(mén)轉(zhuǎn)移到行動(dòng)學(xué)習(xí)小組這邊。這種力量太強(qiáng)大了!”    布賴恩沒(méi)有被洗腦，也沒(méi)有被大多數(shù)人的看法所動(dòng)搖。他開(kāi)始在一個(gè)更高層次上進(jìn)行思考，不再被他的職業(yè)偏見(jiàn)所禁錮。    在美國(guó)技術(shù)公司行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃的一個(gè)愿景研討會(huì)上，參與者被要求提出關(guān)于公司如何發(fā)展的建議。當(dāng)他們向CEO匯報(bào)時(shí)，其中一個(gè)小組還沒(méi)有達(dá)成一致意見(jiàn)。該小組中一個(gè)叫丹尼斯的成員是一名財(cái)務(wù)經(jīng)理，他非常謙遜，甚至有點(diǎn)沉默寡言。然而在行動(dòng)學(xué)習(xí)研討會(huì)中，他表現(xiàn)得非常愿意與跨職能部門(mén)的人一起工作，并保持著開(kāi)放的心態(tài)。我(戴維)要求丹尼斯代表小組發(fā)言。丹尼斯問(wèn)我，他應(yīng)該說(shuō)些什么，我告訴他，要說(shuō)發(fā)自內(nèi)心的話，要真誠(chéng)地討論有關(guān)障礙的問(wèn)題，要說(shuō)出應(yīng)該怎樣去把握重要時(shí)刻。這位財(cái)務(wù)經(jīng)理真的這樣做了，管理層也注意到了他的發(fā)言。他對(duì)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)和對(duì)找到一個(gè)解決辦法的承諾都完全實(shí)現(xiàn)了。他發(fā)言的結(jié)果是，他被選為美國(guó)技術(shù)公司負(fù)責(zé)行動(dòng)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組的成員。    大眾化：讓人們經(jīng)歷這一過(guò)程    以上分析的重點(diǎn)是行動(dòng)學(xué)習(xí)作為一個(gè)正式過(guò)程如何發(fā)揮作用。然而它也能夠非正式地發(fā)揮作用，這對(duì)于組織的未來(lái)也是非常重要的。一旦公司舉辦了行動(dòng)學(xué)習(xí)研討會(huì)，就會(huì)出現(xiàn)大量變革代理人和新型領(lǐng)導(dǎo)人。這一方法就會(huì)被充分地理解并廣泛應(yīng)用，并以一種不如本書(shū)討論的那么正式的方式得以實(shí)施。    比如，在花旗銀行，人們正在運(yùn)用“團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)”模式去處理一系列問(wèn)題。花旗銀行從不同職能部門(mén)和不同業(yè)務(wù)單位抽調(diào)了部分人員組成了一個(gè)個(gè)小組。運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)工具和技巧去發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題的新觀點(diǎn)。公司還有一個(gè)有關(guān)團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)的網(wǎng)址，描述了各個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)小組的項(xiàng)目；員工被邀請(qǐng)瀏覽這個(gè)網(wǎng)址，分享他們的觀點(diǎn)，提供或者接受各方面的建議。另外，團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)的戰(zhàn)友們正在通過(guò)他們的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)推廣行動(dòng)學(xué)習(xí)。他們中的許多人運(yùn)用指導(dǎo)和反饋工具幫助其他人培養(yǎng)新型領(lǐng)導(dǎo)人所應(yīng)具備的態(tài)度和行為。他們也幫助其他人學(xué)習(xí)如何跨邊界發(fā)揮作用，學(xué)習(xí)如何促進(jìn)變革，正像他們從行動(dòng)學(xué)習(xí)研討會(huì)中學(xué)到的一樣。    行動(dòng)學(xué)習(xí)不是僅僅給領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)備的精英計(jì)劃。這也許是迫在眉睫的需要，但是它最終會(huì)幫助廣大員工開(kāi)發(fā)新技能和處理難以解決的問(wèn)題。在花旗銀行中出現(xiàn)的大眾化應(yīng)用將會(huì)自然地在任何組織中出現(xiàn)，使這些組織以多種不同的方式運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)。    現(xiàn)在，尤其是在未來(lái)，人力資源部門(mén)在行動(dòng)學(xué)習(xí)中將會(huì)扮演關(guān)鍵性的角色。通過(guò)與業(yè)務(wù)經(jīng)理相結(jié)合，人力資源部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人在推動(dòng)行動(dòng)學(xué)習(xí)方面更容易發(fā)揮作用。當(dāng)他們?cè)诮M織中的作用顯現(xiàn)出來(lái)時(shí)，他們將被要求去創(chuàng)造公司的智力資產(chǎn)。他們將被要求去挑戰(zhàn)員工，推動(dòng)他們?nèi)グl(fā)展能力，激勵(lì)員工從各種束縛中跳出來(lái)進(jìn)行思維，讓員工變得更有創(chuàng)造性，貢獻(xiàn)出更多的新思想。人力資源管理在未來(lái)會(huì)發(fā)揮更加積極的作用。也許下面的建議是一種極端想法：他們將有目的地提高員工的不適程度，不是威脅辭退他們，而是通過(guò)挑戰(zhàn)員工——尤其是領(lǐng)導(dǎo)人——來(lái)重新檢驗(yàn)他們關(guān)于公司發(fā)展的思路。智力資本將是2l世紀(jì)有著巨大需求的財(cái)富，人力資源可以鼓勵(lì)像行動(dòng)學(xué)習(xí)這樣的計(jì)劃來(lái)聚集這種資本。    我們不想過(guò)分兜售行動(dòng)學(xué)習(xí)，把它視為解決全世界所有公司面臨的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題的好辦法。人員招聘戰(zhàn)略、接班人計(jì)劃和許多其他的因素都會(huì)影響一個(gè)公司將如何處理好領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)。我們的觀點(diǎn)亦即這本書(shū)的觀點(diǎn)是：企業(yè)需要將反思、反饋、跨職能小組的體驗(yàn)、“拓展性”項(xiàng)目以及其他的行動(dòng)學(xué)習(xí)要素引入公司中來(lái)。這些要素所打造的新行為、新態(tài)度和新思想是應(yīng)對(duì)危機(jī)的有效辦法。行動(dòng)學(xué)習(xí)使一切活躍起來(lái)，并產(chǎn)生必要的動(dòng)力重塑能夠改變組織的領(lǐng)導(dǎo)人。    ……

媒體關(guān)注與評(píng)論

譯者前言行動(dòng)學(xué)習(xí)對(duì)于中國(guó)大多數(shù)讀者來(lái)說(shuō)是一個(gè)新題目。作為本書(shū)較早的中國(guó)讀者，同時(shí)也是本書(shū)的譯者，我愿在此將行動(dòng)學(xué)習(xí)的功用、特點(diǎn)以及本書(shū)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)做一介紹。  世界級(jí)企業(yè)變革的秘密武器    我們都對(duì)20世紀(jì)八九十年代世界級(jí)企業(yè)的變革耳熟能詳。誰(shuí)不知道通用電氣、IBM、霍尼韋爾、安達(dá)信這些公司成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的故事呢?可是，如果說(shuō)它們的轉(zhuǎn)型與變革的重要武器之一就是行動(dòng)學(xué)習(xí)，你可能就有些吃驚了。    《杰克·韋爾奇自傳》中曾提到，通用電氣的成功變革是與克勞頓維爾管理發(fā)展中心的卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)工作分不開(kāi)的。韋爾奇到每一個(gè)培訓(xùn)班上發(fā)表演說(shuō)、與學(xué)員座談，甚至要求他們書(shū)面回答他所提出的問(wèn)題(作業(yè))。他在21年的CEO生涯中，與18000名學(xué)員面對(duì)面交流過(guò)。而在書(shū)中，韋爾奇特別透露，克勞頓維爾的培訓(xùn)方式是革命性的，它采用的方式是行動(dòng)學(xué)習(xí)。事實(shí)正是如此。本書(shū)作者之一，詹姆斯·L·諾埃爾從1984年起就在克勞頓維爾工作，并發(fā)起行動(dòng)學(xué)習(xí)。正如作者在序言中所說(shuō)：“我認(rèn)識(shí)到在克勞頓維爾發(fā)生的事情(應(yīng)用行動(dòng)學(xué)習(xí))與發(fā)生在整個(gè)通用電氣公司中的事情一樣具有革命性的意義。我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一種方法，把具體職能型的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榭缏毮艿娜瞬牛褌€(gè)人主義者改變成團(tuán)隊(duì)合作者，把人們的關(guān)注重點(diǎn)從自己的部門(mén)轉(zhuǎn)移到客戶身上。顯而易見(jiàn)，不僅是對(duì)于通用電氣公司，而且對(duì)所有面臨變革的組織來(lái)說(shuō)，行動(dòng)學(xué)習(xí)都是一種難得的寶貴方法?！?   除了通用電氣的事例，本書(shū)的另一位作者戴維·L·達(dá)特里奇作為霍尼韋爾公司人力資源規(guī)劃與發(fā)展副總裁，主持了該公司的行動(dòng)學(xué)習(xí)；詹姆斯·L·諾埃爾后來(lái)又成為花旗銀行的管理發(fā)展副總裁，運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)的模式在花旗銀行發(fā)起了“團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)”活動(dòng)。    多年來(lái)，兩位作者還在世界各地舉行行動(dòng)學(xué)習(xí)研討會(huì)(或稱“戰(zhàn)略訓(xùn)練營(yíng)”)，參與了包括美國(guó)技術(shù)公司、強(qiáng)生公司、阿瑟·安達(dá)信咨詢公司、殼牌石油公司、萬(wàn)國(guó)銀行、南方貝爾公司、北方電信公司、里維斯服裝公司等眾多世界級(jí)企業(yè)的成功變革活動(dòng)。    因此，本書(shū)是作者們實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，書(shū)中用大量的實(shí)例生動(dòng)地闡述了行動(dòng)學(xué)習(xí)的過(guò)程與方法，使得該書(shū)成為一部可讀性、實(shí)用性極強(qiáng)的管理人員發(fā)展與組織變革指導(dǎo)書(shū)。    行動(dòng)學(xué)習(xí)的特點(diǎn)與應(yīng)用方法    正像本書(shū)書(shū)名所提示我們的，行動(dòng)學(xué)習(xí)是企業(yè)將重塑領(lǐng)導(dǎo)人及企業(yè)自身合二為一的方法。因此，在行動(dòng)學(xué)習(xí)的全過(guò)程都體現(xiàn)了兩類不同要素相統(tǒng)一的特點(diǎn)。    行動(dòng)學(xué)習(xí)的目標(biāo)有兩個(gè)著眼點(diǎn)，一是發(fā)展或重塑領(lǐng)導(dǎo)人，也就是企業(yè)的各級(jí)各類管理者。二是解決企業(yè)自身的戰(zhàn)略或運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，其大規(guī)模的應(yīng)甩能夠甩來(lái)重塑整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和組織文化。兩個(gè)目標(biāo)相互支撐，正是行動(dòng)學(xué)習(xí)的立意獨(dú)特之處。    行動(dòng)學(xué)習(xí)的過(guò)程有兩種交替進(jìn)行的活動(dòng)。一是集中的專題研討會(huì)，參與者在研討會(huì)上得到促人警醒、發(fā)人深思的觀點(diǎn)和信息，學(xué)習(xí)開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目工作的方法。二是分散的實(shí)地活動(dòng)，包括行動(dòng)學(xué)習(xí)小組為解決實(shí)際的項(xiàng)目問(wèn)題去實(shí)地搜集資料、研究問(wèn)題的活動(dòng)，也包括輔助性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。通過(guò)歷時(shí)數(shù)星期乃至數(shù)個(gè)月的幾聚幾散，參與者的領(lǐng)導(dǎo)能力和解決問(wèn)題能力得以提高，組織的戰(zhàn)略和策略問(wèn)題提以解決。    ……

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