渠道成就銷售

前言

　　中國(guó)是一個(gè)地大物博、歷史悠久、文化深厚的國(guó)家。而無數(shù)勤　　勞智慧的中國(guó)人，曾經(jīng)在這片神奇的土地上，創(chuàng)造出了輝煌的文明，為人類的進(jìn)步和社會(huì)的發(fā)展作出了卓越的貢獻(xiàn)。在商業(yè)方面，中國(guó)人在歷史上更是演繹出了一個(gè)又一個(gè)充滿傳奇色彩的故事，并出現(xiàn)了陶朱公（范蠡）和胡雪巖這樣的“商圣”。然而，到了近現(xiàn)代時(shí)，中國(guó)這只巨龍卻開始沉睡了，等到新中國(guó)成立時(shí)，這片曾經(jīng)繁華的土地早已變得瘡痍滿目，一窮二白，百?gòu)U待興。雖然改革開放之后，中國(guó)又以博大的胸懷迎接四方來客，吸引了世界各地的商界精英來到中國(guó)投資，中國(guó)本土的企業(yè)也乘風(fēng)直上，創(chuàng)造了無數(shù)的知名品牌，使中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，中國(guó)又重新煥發(fā)出勃勃的生機(jī)?！　∪欢?，當(dāng)我們用理性的目光透過繁華的表象，直接探索中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最本質(zhì)的根源時(shí)，便不難發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)仍然是世界上最復(fù)雜的。由于地區(qū)發(fā)展不平衡，人口素質(zhì)差距也很大，地區(qū)環(huán)境與民俗習(xí)慣更是千差萬(wàn)別，這就使得中國(guó)市場(chǎng)的渠道建設(shè)變得非常艱難。但是，即便如此，中國(guó)本身所擁有的巨大的市場(chǎng)潛力和市場(chǎng)空間，還是不斷地吸引了全球很多跨國(guó)公司的目光，它們紛紛涌向中國(guó)，都想在中國(guó)這個(gè)充滿潛力的市場(chǎng)中分得一塊大蛋糕。而國(guó)內(nèi)的企業(yè)，更是及時(shí)抓住了天時(shí)、地利、人和等有利時(shí)機(jī)，悄然崛起。同時(shí)，在經(jīng)過20多年的拼搏與較量之后，涌現(xiàn)出了一批像海爾、聯(lián)想、華為等具有民族特色的知名企業(yè)。

內(nèi)容概要

　　一家企業(yè)即使擁有優(yōu)秀的產(chǎn)品、強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和合理的價(jià)格定位，如果沒有科學(xué)的營(yíng)銷渠道，銷售業(yè)績(jī)?nèi)匀豢赡懿患选！肚莱删弯N售》為企業(yè)家講解了十家著名企業(yè)渠道管理的精華，能夠讓讀者理解渠道管理的基本原則，幫助他們?cè)谑袌?chǎng)營(yíng)銷中獲得更大的收益。通過閱讀《渠道成就銷售》，你將能夠做到：《渠道成就銷售》是為專業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷專家和營(yíng)銷部門的高層主管所設(shè)計(jì)的，所有營(yíng)銷策略的制定者和執(zhí)行者，都可以從《渠道成就銷售》所提出的具體營(yíng)銷架構(gòu)中得到啟迪。

作者簡(jiǎn)介

　　鄧媛媛，女，湘南祁陽(yáng)人，先就讀于解放軍防化指揮工程學(xué)院，獲工科學(xué)士學(xué)位，后考入北京化工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，獲企業(yè)管理專業(yè)碩士學(xué)位。畢業(yè)后從事過出版編輯工作，一直筆耕不輟，先后出版的主要著述有：《出版發(fā)行產(chǎn)業(yè)鏈研究》（合著）《危機(jī)就是機(jī)會(huì)——與企業(yè)共度危機(jī)》（編著）《企業(yè)行政部規(guī)范管理實(shí)用手冊(cè)》（主編）《中小企業(yè)融資的38種方式與實(shí)操技巧》（副主編）

書籍目錄

第一章 中國(guó)式營(yíng)銷哲學(xué)海爾的渠道模型“真情到永遠(yuǎn)”“人單合一”“三大鏈條”居安思?！胺ā薄ⅰ靶g(shù)”、“勢(shì)”海爾渠道的特色本章結(jié)語(yǔ)第二章 中國(guó)式營(yíng)銷渠道的控制力百年滄桑，王老吉曲折的發(fā)展歷程王老吉營(yíng)銷組織概述品牌定位，找到渠道建設(shè)的方向渠道動(dòng)力，廣告策略成為銷售的催化劑渠道策略，同時(shí)快速啟動(dòng)個(gè)渠道渠道管理，營(yíng)銷人員與費(fèi)用管理措施事件營(yíng)銷，捐出個(gè)億后產(chǎn)品遭到“封殺”面臨挑戰(zhàn)，銷量能超過可口可樂嗎本章結(jié)語(yǔ)第三章 中國(guó)式家電零售渠道模式大器早成，一戰(zhàn)成名天下知的張近東蘇寧的營(yíng)銷組織概述銷模式，蘇寧渠道成功的“殺手锏”道整合，從傳統(tǒng)家電模式到“c”模式連鎖模式，蘇寧渠道拓展的“航母”物流體系，蘇寧渠道變革的制勝手段蘇寧困局，面臨內(nèi)外夾擊和資金缺口本章結(jié)語(yǔ)第四章 中國(guó)渠道的多元化任正非，具有思想家頭腦的企業(yè)家華為的營(yíng)銷組織概述渠道建設(shè)，從直銷到分銷多元渠道，華為渠道走向成熟的標(biāo)志狼性精神，華為渠道獲得成功的秘訣擴(kuò)張瓶頸，華為所面臨的挑戰(zhàn)本章結(jié)語(yǔ)第五章 中國(guó)式IT營(yíng)銷渠道模式之父聯(lián)想初期，把惠普的銷售模式全盤復(fù)制到聯(lián)想設(shè)分銷商，通過渠道扁平化進(jìn)一步追求效率集成分銷，渠道捆綁以提高整體運(yùn)作效率渠道改制，進(jìn)一步加大挖掘客戶價(jià)值的能力渠道策略，聯(lián)想的優(yōu)化渠道政策聯(lián)想的渠道的缺欠本章結(jié)語(yǔ)第六章 ：鑄造中國(guó)渠道聯(lián)銷體強(qiáng)人經(jīng)濟(jì)，具有宗慶后特色的娃哈哈集團(tuán)娃哈哈的營(yíng)銷歷史及基本架構(gòu)聯(lián)銷體系，打造中國(guó)式營(yíng)銷渠道運(yùn)作模式渠道建設(shè)，打造新式中國(guó)經(jīng)銷商系統(tǒng)渠道策略，中國(guó)式經(jīng)銷商管理體系渠道創(chuàng)新，中國(guó)式渠道模式達(dá)能之爭(zhēng)，中國(guó)式渠道的“殺手锏未來之憂，娃哈哈面臨的渠道憂慮本章結(jié)語(yǔ)第七章 中國(guó)渠道的革新之路渠道之痛，史玉柱巨人集團(tuán)轟然倒塌腦白金的營(yíng)銷組織和基本架構(gòu)渠道定位，腦白金為什么讓人如此癲狂渠道設(shè)置，避免渠道戰(zhàn)略執(zhí)行混亂渠道之魂，辦事處銷售經(jīng)理?yè)碛械慕^對(duì)權(quán)渠道管理，讓經(jīng)銷商成為配貨中心渠道策略，市場(chǎng)運(yùn)作方式渠道動(dòng)力，腦白金的廣告策略面臨挑戰(zhàn)，腦白金未來之痛本章結(jié)語(yǔ)第八章 化解中國(guó)渠道的尖銳沖突挺進(jìn)中國(guó)，寶潔中國(guó)發(fā)展史寶潔的組織框架及營(yíng)銷體系渠道設(shè)置，營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)及經(jīng)銷商管理掌控終端，寶潔對(duì)經(jīng)銷商的管理覆蓋服務(wù)，寶潔的銷售經(jīng)理究竟做些什么渠道先鋒，寶潔在中國(guó)的廣告策略動(dòng)力不足，寶潔新政引發(fā)的危機(jī)本章結(jié)語(yǔ)第九章 中國(guó)IT渠道之冠挺進(jìn)中國(guó)，惠普發(fā)展史中國(guó)惠普的營(yíng)銷組織和基本架構(gòu)渠道建設(shè)，對(duì)各級(jí)經(jīng)銷商的有力支持渠道之魂，強(qiáng)大的知識(shí)營(yíng)銷渠道管理，營(yíng)銷渠道的深度管理模式服務(wù)運(yùn)營(yíng)，中國(guó)惠普的管理解決方案渠道改制，中國(guó)惠普最完美的轉(zhuǎn)型本章結(jié)語(yǔ)第十章 中國(guó)渠道的關(guān)系營(yíng)銷松下奧運(yùn)，引領(lǐng)當(dāng)今數(shù)字轉(zhuǎn)播時(shí)代的先進(jìn)系統(tǒng)松下奧運(yùn)營(yíng)銷的組織和架構(gòu)北京奧運(yùn)，松下電器勾勒出一個(gè)更具野心的藍(lán)圖紐展會(huì)營(yíng)銷，借助奧運(yùn)會(huì)展示高新產(chǎn)品借力奧運(yùn)，松下電器提速全球營(yíng)銷營(yíng)銷體制，松下面臨的主要挑戰(zhàn)本章結(jié)語(yǔ)

章節(jié)摘錄

　　第一章 中國(guó)式營(yíng)銷哲學(xué)　　1.海爾的渠道模型　　1984年，海爾在山東省青島市落地生根，成為中國(guó)家電制造企業(yè)中的一員。隨后，在張瑞敏的率領(lǐng)下，經(jīng)過20年艱苦卓絕的奮斗，二步一個(gè)階，從無到有，從小到大，終于發(fā)展成為中國(guó)最具價(jià)值的品牌，并躍居世界第四大白色家電制造商。而且，海爾還走出國(guó)門，邁向世界，在全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，員工總數(shù)超過5萬(wàn)人，成為營(yíng)業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。　　進(jìn)入新世紀(jì)后，張瑞敏便定下海爾將在20發(fā)生日時(shí)躋身世界500強(qiáng)的目標(biāo)，并率領(lǐng)5萬(wàn)多名員工為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而全力以赴。2004年，海爾　　的營(yíng)業(yè)額為1016億元人民幣（約合122億美元），以2億美元營(yíng)業(yè)額之差，遺憾地與世界500強(qiáng)失之交臂．沒能為自己捧回這份盼望已久的20歲生日禮物。但是，20年的凄風(fēng)苦雨，已經(jīng)使海爾練就了強(qiáng)健的體魄；20年的風(fēng)雨兼程，已經(jīng)讓海爾看到更多的希望；20年的銳意進(jìn)取，已經(jīng)讓海爾突出重圍……尤其是在渠道建設(shè)方面，可以說是可圈可點(diǎn)?！　≡?0多年的發(fā)展過程中，海爾的渠道可以說是一個(gè)不斷建立又不斷摧毀、不斷肯定又不斷否定的反復(fù)調(diào)節(jié)過程。正是在這種反復(fù)調(diào)節(jié)的過程中，海爾的渠道模型逐漸成熟起來，為海爾的快速發(fā)展作出卓越的貢獻(xiàn)。然而，正如張瑞敏所言：“在20世紀(jì)初，誰(shuí)的企業(yè)做得快誰(shuí)就會(huì)取勝，比如美國(guó)的福特汽車；20世紀(jì)六七十年代，誰(shuí)的企業(yè)做得好誰(shuí)就會(huì)取勝，比如日本的制造業(yè)。　　王老吉的創(chuàng)始人王澤邦（乳名王阿吉）曾被譽(yù)為“藥俠”。清道光年間，王澤邦已經(jīng)是當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾牟菟庒t(yī)生。當(dāng)時(shí)，嶺南一帶發(fā)生嚴(yán)重的瘟疫，并不斷蔓延，王澤邦只好帶著妻兒上山避疫。然而，王澤邦卻因禍得福，這次上山避疫，他碰到了一位道士，并被傳授給了藥方，王澤邦得到道士傳授的藥方后，便開始依照藥方煮茶，治愈了許多患病的百姓。從此，王澤邦開始聲名鵲起，享譽(yù)天下，并受到朝廷的重視。　　咸豐二年（1851年），王澤邦被冊(cè)封為太醫(yī)令，并于翌年在廣州市十三行開設(shè)了“王老吉涼茶鋪”，專營(yíng)水碗涼茶。據(jù)說，當(dāng)時(shí)作為欽差大臣的林則徐，奉朝廷之命到廣東查禁鴉片，由于初到廣東，水土不服，加上過度操勞，林則徐的身體支撐不住，并患上了感冒，隨行的醫(yī)生用盡了各種方法，仍然不見好轉(zhuǎn)。后來。林則徐的隨從聽聞王澤邦有解暑良方，便為林則徐上門求藥。林則徐服下一包草藥后，病情立刻出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，而且很快就痊愈了，林則徐為此親自登門表示謝意。當(dāng)他得知王老吉只是以平價(jià)草藥的價(jià)格來銷售這種藥方時(shí)，感慨萬(wàn)分，提議王澤邦將藥方制成涼茶，以便人們隨到隨飲，保健防病。王澤邦聽后，很快就按照林則徐的建議，將藥方制成涼茶，并專心經(jīng)營(yíng)。而且，林則徐還特意送來了雕刻有“王老吉”三個(gè)金字的大銅葫蘆，以鼓勵(lì)王澤邦盡心盡力，解除老百姓的疾苦。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　營(yíng)銷渠道決策是管理層面臨的最重要的決策，公司所選擇的渠道將直接影響其他所有營(yíng)銷決策。　　——菲利普·科特勒

編輯推薦

　　最成功企業(yè)的渠道營(yíng)銷之道，渠道缺乏效率，嚴(yán)重影響企業(yè)銷售業(yè)績(jī)。學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)最成功的渠道技巧。

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