危機管理

內(nèi)容概要

危機管理權威勞倫斯•巴頓將其在該領域超過20年時間的觀察，以及協(xié)助頂尖企業(yè)防范與回應職場威脅的實際經(jīng)驗化為文字，在本書中提出具體解決方案，教導大家如何管理意外、盜用公款、產(chǎn)品召回以及恐怖活動等各種災難，進一步協(xié)助企業(yè)張開危機雷達網(wǎng)。    分析過上百個案例后，勞倫斯•巴頓發(fā)現(xiàn)大部分危機都可以定義為四個基本問題：    1．你知道什么？        2．何時知道？    3．采取何種措施？    4．如何確保此危機不再發(fā)生？        此外，本書也提供一套無可取代的簡易危機管理方案，包含對抗各種災難與威脅的詳細范本，讓你架起策略、工具與關鍵知識的保護網(wǎng)。

作者簡介

勞倫斯•巴頓，是危機管理方面的權威，畢生致力于研究職場危機產(chǎn)生的原因及解決方案。他曾任摩托羅拉危機管理的溝通與公共事務副總監(jiān)，在全世界范圍內(nèi)協(xié)助處理超過1200件突發(fā)事件，為英國石油、福特汽車、迪士尼、耐克、本田汽車等世界知名公司制定危機管理程序或提供咨詢，并在超過60家飯店或賭場飯店的關鍵時刻予以協(xié)助，著有《組織中的危機》等書。

書籍目錄

簡介第一章　讓工作場所更安全　職場隱私　選擇優(yōu)秀人才　牢騷也是一種警示信號　另一種警示信號：威脅　　預防危機：進行背景調(diào)查　弗吉尼亞理工大學事件的教訓　離標桿尚有一段距離　職場暴力政策　案例研究：遠離問題員工　自殺與工作　　惡魔還存在嗎　　警衛(wèi)并非萬能   第二章　駕馭威脅與職場暴力　　絕對不會發(fā)生在這里　威脅評估　評估暴力產(chǎn)生的要素　你的問題來了　　了解威脅　　對策   　危機的形態(tài)千變?nèi)f化　注意征兆　深層的發(fā)掘　暴力與心理健康　職務合適性　　案例研究第三章　威脅與暴力響應模式第四章　過失性任用與人力資源扮演的角色　具有洞察力的面談問題　只不過是一所好學?！《聲摵螘r介入　　高級主管的爭斗俱樂部　有效處理裁員會議第五章　圖解危機預防目標第六章  管理健康危機：流行性疾病和傳染性病毒　危機小組　到底會有多糟　炭疽熱：不是不到，時候未到　當流行性疾病來到你身邊第七章　惡劣的氣候：颶風、地震、洪水與海嘯　卡特里娜颶風的反思　暴風雨就在你身邊　當所有方式失效時，發(fā)個短信吧　我們學到什么教訓　準備就緒的企業(yè)　檢查保險項目第八章　工業(yè)與環(huán)境災難　你會怎么做　管理決策與前兆   　建筑危機　告密者　危機管理準備第九章　恐怖主義：當“它們的”問題成為你的夢魘　毀滅性武器　恐怖主義的類型　關于恐怖分子　不關我的事　當你成為目標時　企業(yè)：間接的受害者　響應步驟　察覺恐怖行動，而非預防　冷靜的危機評估　偏執(zhí)狂　向前看　計劃　最糟的恐懼  第十章暗中破壞：無法察覺的犯罪　另一種戰(zhàn)爭　監(jiān)守自盜　應用策略性標準程序第十一章　遇到紅色警戒時的溝通技巧　診斷法：溝通前先提問　他們損失最嚴重　惠普集團的崩潰　危機溝通要素　干杯　溝通為什么重要　掌握黃金八小時　準備適當?shù)陌l(fā)言人　捷藍航空　摘要第十二章　危機預防與回應：挑選顧問　評估　尋找危機顧問　危機處理萬能軟件　必備資源第十三章　他山之石：對危機有萬全準備的企業(yè)　良好的領袖風范：約翰．肯尼迪　化危機為轉(zhuǎn)機：強生公司　瑕不掩瑜：弗吉尼亞理工大學　徹底的有效反擊：Tommy Hilfiger每十四章　歷史的教訓　1906年：舊金山大地震　1912年：泰坦尼克號沉沒　1917年：哈立法克斯港大爆炸　1942年：椰林夜總會大火　1964／1989年：體育場大逃竄　1980／2007年：賭場慘劇　1983年：韓國航空007號班機被擊落　1984年：聯(lián)合碳化公司毒氣外泄　1986年：切爾諾貝利核能外泄　1988年：泛美航空103號班機爆炸　1989年：艾克森瓦爾迪茲號原油污染事件　1995年：俄克拉荷馬爆炸事件　2007年：海洋鉆石號觸礁第十五章　概述危機風險評估第十六章　兩階段危機應對訓練　階段Ⅰ：響應　階段Ⅱ：動員與復原第十七章　響應與恢復：40頁的危機應對計劃　關鍵術語　危機發(fā)生前　時間點、計劃與危機管理工具　危機管理溝通計劃　部門指導方針　重大事件第十八章　鞏固企業(yè)持續(xù)運營的10項基石第十九章　結語

章節(jié)摘錄

第一章 讓工作場所更安全企業(yè)安全一向處于模糊地帶，一流的安全人員知道如何保護組織的“人”與“物”，只是他們大部分在企業(yè)中不被重視、薪水也不高，手上更無資源可運用。通常，從安全小組辦公室的地理位置可以知道這家企業(yè)是否重視組織安全。有時你會發(fā)現(xiàn)他們位于地下室、隱身在廢棄的飲料販賣機旁。當然，他們手邊有擴音器或廣播系統(tǒng)，可以讓他們與門衛(wèi)保持聯(lián)絡，但對此不要有太多期待。此類型的安全小組沒什么預算，主要功能是確保公務車能將首席執(zhí)行官準時送抵機場。稍后我會告訴你一些例外，但我敢保證上面所述已非常接近大部分企業(yè)的內(nèi)部狀況。安全小組有時也會協(xié)助指揮交通、舉辦年度消防演習、確保離職人員交回員工證等等，但這都是較為輕松的一面。大致來說，你之所以能安心工作，全仰仗那些與當?shù)鼐L建立良好關系、轉(zhuǎn)任安全人員的卸任警察，或是說服副總經(jīng)理自己是無法取代、現(xiàn)在也是安全小組一員的前海軍陸戰(zhàn)隊員。但當他們認為必須維持善意與開放的態(tài)度時，企業(yè)的忽視卻使他們絕望，以至于這些安全人員面對工作時意興闌珊。 現(xiàn)在讓我們看看東京、香港或多倫多的企業(yè)，與美國企業(yè)相比，它們更能領會工作安全在組織策略上的價值與需求。在非美商企業(yè)中，安全小組組長通常是資深管理層人員、董事或副總裁，他們會對組織安全缺1：3提出建議，領導企業(yè)進行深層仿真，讓組織對危機的準備更充分。這些安全戰(zhàn)略家促使經(jīng)營管理者反復思考可能面臨的各種災難。就像之前所提還是有些特例，例如娛樂界的迪士尼（Disney）、科技界的艾默生（Emerson）與飲料界的可口可樂，這些企業(yè)兼顧了企業(yè)安全的各個方面，包括主動發(fā)覺可能危害企業(yè)知識產(chǎn)權的威脅。它們十分信任安全小組組長，發(fā)生危機時也會采納其意見。它們做到了“最佳的危機管理就是預防危機的發(fā)生”這一點。這也是為什么聰明的組長能了解企業(yè)的作為往往與他們的直覺背道而馳，但他們會督促企業(yè)以更高標準監(jiān)控問題員工，當然，他們也可以爭取到購買監(jiān)視系統(tǒng)設備的預算。 當一家準備控告員工的法律事務部門打電話給我時，我會暫時撇開訴訟內(nèi)容，先詢問與安全小組相關的信息。為什么？我的經(jīng)驗告訴我：檢查一家企業(yè)的安全管理流程，可以得知它們是否重視自身最弱的一環(huán)。如果你致電給安全小組組長，可是他卻在高爾夫球場或正在開他們這個月第三次的會議。很好！你正中目標了（這些人可謂是“會議老手”，尤其是那些在圣地亞哥、拉斯韋加斯等地舉辦的會議，他們絕不缺席）。如何檢查你的安全小組，并在投入大量資源后對他們應有哪些期待？我在以安全觀點審視企業(yè)時，會提出10個問題，以下分別為問題與提問的原因。1．安全人員正式上崗前。你或你的組織平均投入多長時間訓練他們？多年前，我?guī)湍硞€訴訟團體控告夏威夷的一家飯店，原因是顧客發(fā)生意外導致大腦功能受損。在研讀上百頁文件后，我向律師解釋度假村潛在的威脅并非是因缺乏廣播系統(tǒng)，以至于無法立即找到可提供急救的醫(yī)生，他們的問題在于員工事實上只接受過幾個小時的CPR與急救方面的訓練。我想要了解：誰提供訓練？這些記錄存放在哪里？他們是否接受后續(xù)的教育訓練？ 幾個星期過后，那位律師致電給我，他對于對方辯護律師提供的數(shù)據(jù)感到震驚（但我可沒有）。數(shù)據(jù)顯示，這家飯店的安全人員僅受過4個小時的訓練就開始值勤，而那少得可憐的4個小時中幾乎沒有醫(yī)療課程。這值得深省，因為這種現(xiàn)象不僅存在于飯店行業(yè)。由以上的案例可知，只給安全人員員工證與擴音器是不夠的，應該讓他們了解要注意什么、要做什么以及當危機發(fā)生時如何處理。2．安全人員每年的員工流動率如何？我很清楚你會怎么回答我：“喂，我們付的薪水又不高，你真的期望他們會待在這里超過半年嗎？”以下是我的回復：“成本包括財務、耗損的時間與生產(chǎn)力，以及安全人員的利益回避條款。你真的幫這些安全人員規(guī)劃了一條職場道路嗎？鼓勵他們參加社區(qū)大學，增長法律知識，甚至將年紀過大的安全人員轉(zhuǎn)介到其他領域？主動積極的態(tài)度才能留住有經(jīng)驗的人才。” 3．在你的安全小組中，多少人有學士學位或碩士學位？這個問題聽起來似乎過于自大，但再次強調(diào)，我只是與你分享近30年來與大企業(yè)（也許有些不是非常好的企業(yè)）的合作經(jīng)驗。頂尖的安全管理領導者至少擁有學士學位，有些每年還會參加一流大學舉辦的高級策略研討會，獲得策略、領導與組織行為方面的認證。最近，也有越來越多領導者完成管理碩士課程。如果你的安全小組組長是高中畢業(yè)，且待在同一個單位超過10年，請捫心自問：“如果離職員工帶著左輪手槍回來，并槍殺了4個人，你可以在證人席上為小組組長與他的證言辯護嗎？”聽我說完后，你或許會致電職業(yè)介紹服務部門。當然，你也可以打電話給獵頭公司，那么記得先喝杯酒！ 4．你的安全小組組長曾經(jīng)在此行業(yè)工作過嗎？我很喜歡問這個問題，尤其是聽到這種重復多次的答案：“什么？不可能！我們是從企業(yè)內(nèi)部找人”或是“為什么，吉姆從高中開始就在這里實習了，他是我們的模范員工，找到這樣的人才夫復何求”。你還搞不清楚現(xiàn)狀嗎？你應該找個曾經(jīng)在你所推崇的企業(yè)工作過的人（也許是競爭對手），鼓勵那個人在你這里發(fā)揮優(yōu)勢，并成為行業(yè)中的標桿。同時，賦予此人信心，讓安全小組成為組織領導中心，而非只會事后的檢討。 5.你曾經(jīng)調(diào)查過表現(xiàn)杰出的員工是否把公司的機密文件外傳，讓外人得以閱讀或復制嗎？當我還是摩托羅拉（Motorola）公司的危機管理副總監(jiān)時，我會隨機挑選某個深夜，逐一檢查每個人的辦公桌，首席執(zhí)行官也不例外，以確認桌上是否放置對競爭對手有利的信息。因為我們知道某些沒有道德的企業(yè)會找一些雇員或員工潛入摩托羅拉，竊取有價值的信息，如客戶信息、生產(chǎn)數(shù)量、還未審批的專利或現(xiàn)金流量等。我們甚至會試著進入高級主管的計算機，而他們的密碼竟然很容易猜到。違反安全守則的主管隔天進辦公室時，桌上會放著一封由人力資源部門資深副總監(jiān)發(fā)出的信件，告知他已經(jīng)違反“保護財產(chǎn)信息”規(guī)則（Protect our ProDrietary Information，POPI）。我們會給首次犯錯的管理者一次機會，如果第二次被發(fā)現(xiàn)，不管層級多高，一律開除。當時摩托羅拉安全小組組長就像神一樣，引導各地幾百間辦公室與工廠執(zhí)行此項目，平均一年會因此辭退約20名員工。6.安全小組組長與信息處領導者的關系如何？互相認識嗎？通常聽到的回答是：“他們處得非常好”，但進一步詢問，你會得到較為真實的答案。他們也許在餐會上聊得來，但現(xiàn)在是討論他們是否能成為策略性伙伴還是只是對方的絆腳石。他們會固定舉行月度會討論組織安全嗎？安全小組組長了解信息加密與信息采礦（Data Min—in9，將數(shù)據(jù)中隱含的信息提取出來）之間的細微差別嗎？兩位領導者會定期向組織高層簡報如何防范黑客入侵或問題員工的攻擊嗎？如果組織內(nèi)必須有兩個部門需要承擔共同的議題，那一定是安全小組與信息處。7.過去一年中，安全小組組長花多少時間巡視企業(yè)各主要部門（不管是銷售辦公室或主要設備廠房）？我不得不說某些安全小組組長真的很厲害，他們會與組織內(nèi)各團隊接觸以爭取所需預算。他們會定期向領導階層報告有哪些威脅、議題、需要改進之處，并協(xié)助組織舉行演習，示范各團隊在自然災害發(fā)生時的解決之道。他們不會亂發(fā)警報，是真正經(jīng)過深思熟慮的領導者，他們只會讓組織變得更好。因此，你應該在安全小組組長無法察覺的情況下，悄悄檢視他過去半年的行程表，如果發(fā)現(xiàn)大概有90％的時間，他都待在辦公室里（或者更糟的是，他的行程表“不見”或“被偷了”），那么勸你快點找獵頭公司吧。8.你的安全小組組長曾經(jīng)要求地區(qū)性警察局、郵政部門或其他單位針對潛在的企業(yè)威脅提供年度簡報嗎？頂尖的安全小組組長會與當?shù)貓?zhí)法單位保持密切的合作關系。他們拿時常討論共同關注的問題，并請相關人員定期對組織領導者談論危機管理。我敢保證，如果某天你因為組織財產(chǎn)遭受損害才與執(zhí)法單位接9．某個問題員工要離職了，人力資源部門會通知安全小組嗎？在許多企業(yè)中，安全小組與人力資源部門可能處于同一個系統(tǒng)下，但這并非全世界通用的標準。在某些企業(yè)里，他們都看對方不順眼，人力資源部門認為安全小組是二流部門，而安全小組則認為人力資源部門根本不知如何招募有擔當?shù)膯T工，否則流動率也不會這么高！

編輯推薦

《危機管理:一套無可取代的簡易危機管理方案》是由東方出版社出版。一套無可取代的簡易危機管理方案。

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