破壞性創(chuàng)新

前言

　　這件事發(fā)生在1992年。一天，我與工作上的長期搭檔約翰·懷特路過華爾道夫大飯店對面的松下商品展廳時，決定順便進去看一眼?！　‘敃r，我們正在寫一本書，分析日本經濟停滯不前的原因。在信息成本降低時，聰明的企業(yè)會想盡辦法縮小與顧客之間的距離。與此相反，日本的企業(yè)與顧客之間的距離卻越來越遠。除了汽車以外，日本企業(yè)在世界上的市場占有率不斷地降低，銷售額與利潤也隨之驟降。如果我們要想找出日本企業(yè)失敗的癥結之所在，并將其與世界上獲得成功的商業(yè)模式相比較，就必須拿出全新的組織管理方案來。　　如此說來，我想起20世紀80年代初，我們還就職于經營市場調查公司——北方商業(yè)信息（Northern.Business Information，NBI，現隸屬于嘉特納集團）的時候，曾作出過“日本遲早會成為世界信息產業(yè)的霸主”這樣錯誤的論斷，這使我們更想搞清楚我們錯誤的原因。　　不出所料，松下的展廳里商品擺放得亂七八糟的，這充分體現了日本企業(yè)對待顧客的呆板和遲鈍意識。只是將商品擺放在那里，根本不讓試用，就算可以試用也沒有什么意義，年輕的職員們絲毫看不出一點生氣?！　∥覀円庾R到繼續(xù)在展廳里待下去也沒什么收益。約翰說：“可能負責這個展廳的，是一個對計算機的使用方法不太了解的經營者吧！真是了不起??！什么都沒賣出去，不管走到哪兒都讓人不知所措。我懷疑到底有沒有人來這兒買松下的產品?。　薄　∫荒旰?，我們的著作《日本的弱點》終于出版了。沒過多久，約翰就從周圍的人那里聽說，那人在松下商品展廳工作的妹妹被解雇了。聽說是幾個干部過來把這間展廳給關了。我們認為這是件很自然的事情。

內容概要

　　2000年6月，當中村邦夫坐上松下電器總經理的位置之時，他就意識到，世界范圍內的激烈競爭使松下進行改革的時間已經所剩無幾，他必須在5年內完成格斯特納在IBM10年所完成的事情——是收獲輝煌的成功還是被打倒的慘敗——中村邦夫一開始就是一個風險的制造者和一承擔者。　　在1987年去美國就任的時候，中村已經領悟到，要想重振松下，必須對企業(yè)的個別部門進行重建，必須對系列企業(yè)進行分公司化，必須對董事會進行徹底改革?！　≈写遄约涸@樣說道：“姐果沒有在美國的那段經歷，我可能不會當上松下的總經理，也不會著手進行改革。”

作者簡介

弗朗西斯·麥肯納利，他是北河風險投資公司（North River Ventures）總裁；生于英國，長于加拿大，并在多倫多大學就讀經濟學專業(yè)。北方商業(yè)信息（Northern Business Information）的副總經理，以經營咨詢公司以及北河風險投資公司起家，直到現在。30年來一直給日本企業(yè)做顧問，以日本通著稱。主要作品有：《日本的弱點》、《高明的企業(yè)》、《速度經營革命》等。

書籍目錄

前言第一部分　天亮前　第一章　落后的松下　　20世紀90年代，日美之間“彼此的差距”　　　松下存在的主要問題　　籠罩著整個組織的閉塞感　　自立再生可能嗎？　　20世紀末松下的課題　第二章　中村邦夫的足跡　　40多歲時去美國　　看到了優(yōu)先順序　　改革的草案《數碼革命》　　服務產生了收益　　FF式石油溫風機事件的考驗　　升起改革的狼煙第二部分　基本理論　第三章　足球理論　　“足球經營”的出發(fā)點　　以“摩爾時間”為基準的經營判斷　　指標簡單來說有兩個　　現金化的速度有助于創(chuàng)造價值　　企業(yè)調查的要點53　　確認自己公司所屬的范圍55　　足球指標和摩爾時間59　　兩極化不可避免第三部分　V字復活　第四章　改革概要　　剩下的時間已不多　　　同時進行的課題　　重新審視利潤結構　　經營團隊的再激活　　　以高層可以自己直接支持的體制為目標　　改革的組織結構：“創(chuàng)生21世紀”“躍進21世紀”　　組織的合理化：領域公司制　　2001年，災難之年　　　利用危機放了一把火　　　應該留下的問題是什么？　　　不能退卻只能前進　　分公司的合并與重組　　銷售部門的改革　　　垂直發(fā)售的實踐　　　海外市場的加強　　　“Techno story”計劃　　董事會的改革　第五章　成長基礎的改革與培養(yǎng)　　投資目標的設定　　下游風險（Downside-Risk）的防止　　面向“超制造業(yè)”的IT革新　　走向滅亡的自前主義　　Cell生產方式　　產品與服務相結合　　重新審視全球化的銷售額構成　　構筑共同的企業(yè)文化　　女性的作用　第六章　品牌的改革與產品的重組　　品牌的改革：Panasonic ideas for life　　松下中心：為品牌作出的貢獻　　產品的重組：“V商品”與“通用設計”　　　黑匣子技術是關鍵　　　通用設計（UniversalDesign）的采用　　Tough Book　　等離子顯示器　　　是非現實的挑戰(zhàn)嗎？　　　怎樣才能簡化過程　　數碼相機　　斜筒式洗衣機　　　給成熟市場帶來了動蕩　　汽車電子　　半導體　第七章　改革成果的驗證與剩下的課題　　松下的足球理論的運作　　　現金流的改善　　世界同步上市·垂直發(fā)售　　綠化：與地球環(huán)境的協(xié)調　　　松下電工的分公司化　　手機的失敗　　　兩個打擊　　　在北美市場的挫折　　　存在突破嗎？第四部分　啟程　第八章　明日的松下　　外部風險　　網絡空間膨脹的速度　　數碼市場的通貨緊縮現象　　因特網上的黑洞　松下的未來致謝

章節(jié)摘錄

　　這些因素相互作用，迫使企業(yè)做出應對。歷史在前進，而松下卻停滯不前的狀況使中村邦夫體會到了強烈的危機感。他不想松下重演泛美航空的悲劇?！　≈笜撕唵蝸碚f有兩個　　成功的企業(yè)會有效地利用信息速度，迅速將顧客信息轉化為現金，并為股東產出利潤。一切都由速度決定，而速度又由IT決定。規(guī)模、范圍、產品、技術等也很重要，但絕對不會成為決定性因素?！　∮行Ю肐T，將所有的資產及運作推到與顧客產生接觸點的表面，能夠做到這樣的企業(yè)就能成為足球型的組織。這樣的組織幾乎不存在隱藏在內部的信息，并可以用更低的成本創(chuàng)造更大的成就。　　這種構造既平坦又迅速，既堅固又柔軟?，F有資金和資本的利用率很高，能吸收所有市場中產生的自由現金流量，并可以使其他競爭對手蒙受損失，企業(yè)可以以這樣一種狀態(tài)壯大起來。而且不僅強大，還是一個可以給其他公司帶來致命性打擊的競爭對手，同時可以借助和顧客面對面的接觸獲得大量的固有信息。這樣一來不僅可以生產出優(yōu)秀的產品與服務，還能建立品牌的優(yōu)勢地位?！　】傊白闱蛐汀逼髽I(yè)具備“信息的快速”、“強度”、“柔軟度”、“敏捷度”這些屬性。能將這種堅固而柔軟的構造保持下去的就是“網絡”。由于企業(yè)和顧客、供應者以及企業(yè)內部天衣無縫的連接成為可能，分權化后的平坦組織也就成為可能?！　∨c足球相反的是既遲鈍又緩慢的“鉛球”。典型的“鉛球型”企業(yè)，往往資產和運作的密度過高，反而不能將顧客信息與銷售額迅速地聯系起來，總是為內部的負擔而煩惱，毫無建樹地把時間都浪費了。而且，在信息成本不斷降低的過程中，價值和雇用都被破壞了。這兩種類型的差別很明顯。　　戴爾的員工平均每人的銷售額為85萬美元以上，家電廠商通常為25萬～30萬美元。

編輯推薦

　　全球商業(yè)典范，繼任者的使命，告別創(chuàng)始人的松下復興。全面解讀松下V字形崛起之謎，中村邦夫帶領松下如何啟動利潤復活計劃。

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