從命令到參與

內(nèi)容概要

世界上不存在適用于所有組織文化建設(shè)的一條黃金路線，也沒(méi)有一種方法能夠保證在你的組織中營(yíng)造出開放的、人性化的、吸引人的企業(yè)文化。工作文化有多少種，發(fā)展組織文化的途徑就有多少條。在這個(gè)世界上，你必須走出自己的路。在本書各個(gè)部分所提供的原則指導(dǎo)下，你將為自己開辟出獨(dú)特的道路。    第1部分——企業(yè)文化的舞臺(tái)。介紹組織文化和文化變革的一些要素、定義和原理——個(gè)性、群體動(dòng)力、系統(tǒng)理論以及進(jìn)化等。如果你覺(jué)得第l部分讀起來(lái)艱深，請(qǐng)直接跳過(guò)去讀第2部分。    第2部分——行動(dòng)起來(lái)。介紹實(shí)踐中的原理。介紹經(jīng)理們?nèi)绾伟l(fā)展企業(yè)文化的一些實(shí)例。    第3部分——企業(yè)文化反思。過(guò)去20年中跟管理者們?cè)诎l(fā)展各自組織文化的共事過(guò)程中得出的一些思考——什么是受到壓抑的工作文化？什么是理想的工作文化？美國(guó)的公司何去何從？    第4部分——企業(yè)文化信札。記錄了我同一些企業(yè)經(jīng)理和讀者的交流，對(duì)企業(yè)文化工作中的一些實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行了討論和分析，同時(shí)也提供了眾多的真實(shí)案例。

作者簡(jiǎn)介

巴里·費(fèi)根博士是Meridian Group管埋咨詢公司創(chuàng)始人，該公司成立于1976年，以企業(yè)文化管理顧問(wèn)而知名。費(fèi)根博士擁有豐富的跨文化管理經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)在美國(guó)、加拿大、瑞典、澳大利亞從事管理工作，主持過(guò)40多個(gè)大型的文化管埋變革的項(xiàng)目，包括世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，如惠普公司、艾伯森超市連鎖、AB啤酒集團(tuán)、UPS、太平洋電信、通用面粉、李維一施特勞斯等。費(fèi)根博十還任教于加利福尼亞大學(xué)伯克利分校。本書是費(fèi)根博士的代表作。

書籍目錄

中文版序言第1部分  企業(yè)文化的舞臺(tái)  第1章  組織文化與領(lǐng)導(dǎo)    1.組織文化就像一個(gè)磁場(chǎng)    2.我們會(huì)對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)    3.文化是我們行動(dòng)的舞臺(tái)    4.行為是文化與領(lǐng)導(dǎo)的一面鏡子    5.絕大多數(shù)人追隨領(lǐng)導(dǎo)者    6.西方文化的根源——錫拉巨巖和卡律布迪斯大漩渦    7.組織文化的兩個(gè)半圓    8.分割一分析法和綜合法    9.誰(shuí)是組織中的文化領(lǐng)導(dǎo)者    10.領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)今時(shí)代的員工    11.提高生產(chǎn)力并不難    12.想理解組織的文化嗎？試試改變它  第2章  文化的發(fā)展    1.個(gè)體成熟的過(guò)程    2.文化的發(fā)展：成熟的過(guò)程    3.文化成熟與企業(yè)生產(chǎn)力    4.學(xué)會(huì)與權(quán)威相處    5.個(gè)人與權(quán)威關(guān)系的5種類型    6.命令主義    7.不利于組織文化發(fā)展的個(gè)性  第3章  群體與系統(tǒng)    1.工作群體形成的早期階段    2.意識(shí)的冰山：群體和人群    3.群體失靈的原因    4.“強(qiáng)大”群體的背后是虛弱    5.權(quán)力的兩層含義    6.控制的含義    7.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)從系統(tǒng)的角度看待組織    8.絕大多數(shù)組織問(wèn)題是系統(tǒng)問(wèn)題    9.走出辦公桌的范圍，你才能理解世界  第4章  進(jìn)化與文化    1.進(jìn)化的第一階段：物理成分    2.進(jìn)化的第二階段：生命    3.進(jìn)化的第三階段：競(jìng)爭(zhēng)    4.進(jìn)化的第四階段：語(yǔ)言    5.進(jìn)化的第五階段：體驗(yàn)    6.進(jìn)化的五個(gè)邏輯層次    7.文化圈圖示    8.組織文化的非平衡性  第1部分總結(jié)第2部分  行動(dòng)起來(lái)  第5章  高影響力的行動(dòng)    1.文化訪談    2.理解組織中的文化主題    3.“平行的組織”    4.管理溝通會(huì)議    5.相鄰管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議    6.員工參與團(tuán)隊(duì)    7.聯(lián)合勞資委員會(huì)(JLMC)    8.退思會(huì)    9.風(fēng)景畫透露的信息  第6章  決策過(guò)程    1.領(lǐng)導(dǎo)者的角色——主體還是過(guò)程    2.決策——獨(dú)斷專行、咨詢或是群體決策？    3.決策的共識(shí)    4.達(dá)成共識(shí)的技巧    5.決策過(guò)程的4個(gè)步驟    6.運(yùn)用決策過(guò)程推動(dòng)組織變革    7.通過(guò)提問(wèn)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)    8.個(gè)性與決策制定    9.頭腦風(fēng)暴法    10.主意歸類    11.主意排名——投票    12.沉默也是一種管理方法    13.回應(yīng)敵意的提問(wèn)    14.被動(dòng)的攻擊性沉默    15.群體決策過(guò)程的行為守則    16.會(huì)議效果的評(píng)估  第7章  在例行活動(dòng)中建立組織文化    1.員工的晉升    2.員工的聘用    3.評(píng)估上級(jí)    4.評(píng)估經(jīng)理，決定加薪和獎(jiǎng)金    5.生產(chǎn)過(guò)程的管理  第2部分總結(jié)第3部分  企業(yè)文化反思  第8章  為什么文化變革如此困難    1.為什么經(jīng)理們停止了霍桑實(shí)驗(yàn)    2.如果你真的在意員工生產(chǎn)力，你就不會(huì)像現(xiàn)在這樣做    3.系統(tǒng)是怎樣阻止文化發(fā)展的    4.為什么經(jīng)理們抵制員工參與    5.粗暴、嚴(yán)厲和壓抑的工作文化    6.對(duì)變革的畏懼和抵制    7.在發(fā)動(dòng)變革之前做好準(zhǔn)備    8.企業(yè)文化建設(shè)的18項(xiàng)行動(dòng)    9.文化變革中管理顧問(wèn)的角色  第9章  理想的工作文化——以人為本的工作文化    1.以人為本——美國(guó)的實(shí)踐    2.文化領(lǐng)導(dǎo)者的自我認(rèn)識(shí)    3.文化領(lǐng)導(dǎo)的黃金律    4.工作中的勝任感與自我發(fā)現(xiàn)    5.工作環(huán)境中的人權(quán)    6.“無(wú)邊界”的組織    7.變革管理——混亂的另一面是秩序    8.看不見的力量    9.企業(yè)文化管理——美國(guó)公司的秘密武器？  第3部分總結(jié)第4部分  企業(yè)文化信札  1.常見問(wèn)題  2.將問(wèn)題留給遇到問(wèn)題的人  3.你的工作是什么  4.工作的意義  5.詢問(wèn)你的員工他們需要什么樣的激勵(lì)  6.建立協(xié)作的企業(yè)文化：贏得參與、避免傷人的批評(píng)  7.怎樣同老板相處  8.如何鼓勵(lì)公開的溝通  9.不批評(píng)的激勵(lì)，怎么可能？  10.向巴菲特學(xué)習(xí)：用企業(yè)文化建起經(jīng)濟(jì)護(hù)城河  11.找到你們公司的獨(dú)立精神  12.運(yùn)營(yíng)卓越項(xiàng)目中的盲點(diǎn)  13.作為一種文化方法的360度反饋  14.開會(huì)時(shí)大家沉默不語(yǔ)，怎么辦？  15.提高績(jī)效的員工自主評(píng)估  16.企業(yè)文化變革的必要結(jié)構(gòu)  17.你的員工會(huì)說(shuō)“我熱愛(ài)這份工作”嗎？  18.并購(gòu)與中層經(jīng)理  19.問(wèn)題員工  20.失控的員工參與項(xiàng)目  21.想要團(tuán)隊(duì)精神嗎？自己來(lái)做表率附錄  改變企業(yè)文化的工具(1)：?jiǎn)柧? 改變企業(yè)文化的工具(2)：組織氛圍調(diào)查

章節(jié)摘錄

　　文化的進(jìn)化是人類自我提升的過(guò)程?！　　鸥鞑?布隆諾斯基《人類的提升》　　文化的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展沿著相似的路徑展開。也可以說(shuō)，文化是放大了的個(gè)性。文化能夠影響——甚至塑造一個(gè)人的個(gè)性。養(yǎng)育我們的地方、養(yǎng)育我們的方式都會(huì)極大地影響著我們成為什么樣的人，影響著我們所做的事。文化會(huì)吸引我們表現(xiàn)出一些行為，同時(shí)也會(huì)抑制另一些行為。一個(gè)開放的、人性化的工作文化吸引著所有員工的參與和表現(xiàn)出成熟的行為?！　「ヌm克是Westem工廠一位生產(chǎn)線上的操作人員，他在整個(gè)企業(yè)里曾經(jīng)聲名狼藉，他的確曾是一個(gè)麻煩制造者。在長(zhǎng)達(dá)15年以上的時(shí)間里，他在兩個(gè)崗位上把自己的才智和精力都用在跟公司做對(duì)了?！　『髞?lái)，弗蘭克自愿加入了一個(gè)“質(zhì)量小組”，也許是因?yàn)樗X(jué)得找到了一種新的抨擊對(duì)象。經(jīng)理們都很擔(dān)憂。6個(gè)月之后，弗蘭克成為了那個(gè)小組中最強(qiáng)有力的鼓吹者。他自豪地談到表述生產(chǎn)線的效率、降低產(chǎn)品成本等。他說(shuō)：“我從來(lái)沒(méi)有表達(dá)困擾的好地方?，F(xiàn)在我有了。”　　他跟其他幾個(gè)員工一起到企業(yè)的總部去，熱情洋溢地呼吁企業(yè)讓更多的員工獲得參與的機(jī)會(huì)。了解弗蘭克過(guò)去表現(xiàn)的副總裁很難相信這是同一個(gè)人。確實(shí)還是他。改變的是工作文化?！　〗M織文化、個(gè)性和體驗(yàn)　　我們?cè)诘?章提到，組織文化是人們展現(xiàn)行為和獲得體驗(yàn)的舞臺(tái)。員工們?cè)谖枧_(tái)上的所作所為向我們揭示了他們所在公司的文化場(chǎng)。正如科學(xué)的事實(shí)是通過(guò)外部觀察和物理測(cè)量所揭示出來(lái)的，文化的事實(shí)是通過(guò)人們的行為和體驗(yàn)所揭示出來(lái)的。從我們自己的體驗(yàn)中，可以觀察到企業(yè)文化的真實(shí)信息?！　×硪环矫?，我們?cè)谛袆?dòng)中并不總是展示我們的體驗(yàn)，相反往往會(huì)隱藏我們的體驗(yàn)。那個(gè)“真實(shí)的我”是隱蔽的，大部分情況下是秘密的（當(dāng)然是對(duì)其他人保密，不過(guò)也經(jīng)常對(duì)我們自己保密）。我們做某件事，可能是因?yàn)檫@是“應(yīng)該做的事”，在某個(gè)情景中要求我們?nèi)プ龅氖隆Ｎ覀兛赡茉谝淮螘?huì)議中想要發(fā)言，但是結(jié)果并沒(méi)有說(shuō)。我們可能喜歡某個(gè)人說(shuō)的話，但是并沒(méi)有開口稱贊他們。　　我們的體驗(yàn)是意義（思想、希望、擔(dān)憂和歡樂(lè)）和行動(dòng)（我們說(shuō)些什么、做些什么）的混合物，它造就了我們是什么樣的人。在許多組織中，人們經(jīng)常只討論外部的事物和事件的現(xiàn)實(shí)性，仿佛人們的體驗(yàn)都是抽象的、不真實(shí)的。實(shí)際上，我們的體驗(yàn)是我們所知道的最直接、最生動(dòng)的東西。你甚至可以說(shuō)，體驗(yàn)就是現(xiàn)實(shí)（即使你所在企業(yè)文化可能不讓你大聲說(shuō)出這一點(diǎn)）?！　∥覀兊捏w驗(yàn)，我們是什么樣的人，這些都是整體性的概念，不能分割開來(lái)，我們不可能像對(duì)機(jī)器那樣改變或者替換體驗(yàn)的片段或者個(gè)性的片段。同時(shí)，我們的體驗(yàn)也是跟情景不可分離的。很多時(shí)候，對(duì)某種情景所作出的反應(yīng)并不一定是一種可以用理性來(lái)分析的行動(dòng)，實(shí)際情況要復(fù)雜得多。有時(shí)候我們的行為使自己很尷尬，或者硬要表現(xiàn)為“情有可原”的樣子：“我對(duì)她大喊大叫，是因?yàn)樗盐冶漂偭?。她跟我說(shuō)話的口氣總是像我媽那樣?！睙o(wú)論出于什么原因，我們?cè)谛袆?dòng)時(shí)顯然意識(shí)到當(dāng)時(shí)的情景，并由此作出相應(yīng)的反應(yīng)。從我們自身的觀點(diǎn)來(lái)看，我們的行動(dòng)總是恰當(dāng)?shù)摹ｎI(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須特別注意，當(dāng)員工表現(xiàn)出問(wèn)題行為時(shí)必須注意問(wèn)題發(fā)生的情景、工作文化以及問(wèn)題所揭示出的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的信息。也就是說(shuō)，員工行為問(wèn)題中所包含的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)問(wèn)題本身，不能就事論事?！　≡谌藗兊乃魉鶠橹邪摻M織的文化和領(lǐng)導(dǎo)者的信息?！　T工高度參與，認(rèn)真負(fù)責(zé)，這是因?yàn)楣ぷ魑幕谷??！　?.個(gè)體成熟的過(guò)程　　工作文化的發(fā)展和成熟，跟人作為個(gè)體的發(fā)展和成熟攀登著同樣的階梯，每攀登一步就會(huì)增加新的體驗(yàn)和新的維度。文化的發(fā)展、成熟和進(jìn)化是對(duì)同一發(fā)展途徑的三種描述?！　∧萌藖?lái)比擬：出生時(shí)，我們的軀體全神貫注于溫暖、食物、被人抱起來(lái)、睡覺(jué)等。在我們開始認(rèn)識(shí)到我們都是獨(dú)特個(gè)體的時(shí)候，我們必須學(xué)會(huì)首先跟父母、然后是跟外人發(fā)生聯(lián)系。在初中的時(shí)候，我們會(huì)一心一意地試圖跟同齡的群體保持一致?！　∩洗髮W(xué)的時(shí)候，我們會(huì)在社會(huì)上尋找做人的榜樣，希望自己將來(lái)能夠成為這樣的人。到了25歲左右，如果幸運(yùn)的話，我們已經(jīng)體驗(yàn)到了勝任某個(gè)領(lǐng)域的能力，具備了繼續(xù)前進(jìn)、探索獨(dú)立、營(yíng)造人生、走自己道路的能力。　　對(duì)成熟加以定義并不容易。成熟的含義十分復(fù)雜，它因國(guó)家不同而各不相同。以下是一些美國(guó)人對(duì)組織文化和員工成熟程度所采用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，用連續(xù)譜系中的兩端來(lái)表達(dá)。其他國(guó)家可能會(huì)增減一些條目。例如，在東方文化中，“面子”、沉默寡言、服從和協(xié)作等可能出現(xiàn)在這個(gè)單子上。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　這是一本真正有用的書。　　——AB啤酒集團(tuán)副總裁　　這是一部非常實(shí)用的組織文化變革指南，我反復(fù)閱讀，從中得到啟發(fā)?！　　松肀ｋU(xiǎn)部總裁，消防基金保險(xiǎn)公司　　企業(yè)成功地途徑是協(xié)作和參與，本書告訴你如何才能做到這一點(diǎn)，這是一部了不起的作品?！　　a(chǎn)副總裁，切夫隆公司　　遵循本書的指引，我們建立起了協(xié)作的和搞生產(chǎn)的企業(yè)，為擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)做好了準(zhǔn)備?！　　狶uck Store公司副總裁　　科特的《領(lǐng)導(dǎo)變革》和本書是理解文化變革的兩本比讀本?！　　狝mazon網(wǎng)絡(luò)書店書評(píng)　　作品提供了許多有用的文化變革工具，例如“文化訪談”可以幫助我們理解文化變革的起點(diǎn)和方向?！　　狝mazon網(wǎng)絡(luò)書店書評(píng)

編輯推薦

　　《從命令到參與：企業(yè)文化行動(dòng)手冊(cè)》是一座金礦。每一位管理者，不論你是總經(jīng)理還是班組長(zhǎng)，都可以從本書學(xué)到有用的思路和方法。　　管理者的行動(dòng)目標(biāo)是：　　每位員工都把企業(yè)的成功看作是自己的成功；　　讓最接近問(wèn)題的員工解決經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題；　　讓受到?jīng)Q策影響的員工參與決策；　　讓平凡的員工勝任不平凡的工作；　　產(chǎn)品和服務(wù)都必須是高品質(zhì)的；　　打破生產(chǎn)力提高的限度，持續(xù)增長(zhǎng)！

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