中國式管理的四堂課

前言

　　作為《中華商魂》一書的姊妹篇，本書在寫作過程中力求能對企業(yè)的經(jīng)營和管理進行更加深入的研究和剖析，通過對企業(yè)內(nèi)部運行結(jié)構(gòu)和態(tài)勢的分析來揭示企業(yè)能夠成功的“要素密碼”，以使廣大讀者能夠從中有所得、有所悟，從而使本書能真正發(fā)揮借鑒和啟發(fā)的作用。　　本書由孫健提出撰寫框架和綱要，并主持全書的編寫及統(tǒng)稿工作，由孫健和王東共同執(zhí)筆完成.參與本書寫作的還有葛從鋒、葛文紅和王宇宙?！　∫驗楸緯婕暗降馁Y料實在太多，來源也較為繁雜，部分引用的文章難以找到出處和作者。因此有些資料未能一一注明出處，敬請原諒，如有涉及版權(quán)方面的未盡事宜。請與主編聯(lián)系?！　?.來自于張瑞敏在海爾二十年研討會上的發(fā)言　　2.引自陳惠湘《聯(lián)想為什么》　　3.引自凌志軍《聯(lián)想風云》　　4.參考戚閩粵《聯(lián)想的關(guān)系營銷》，企業(yè)經(jīng)濟，1999年第7期.5.參考梁喜生《聯(lián)想集團企業(yè)文化文化建設的理論與實踐》，中華企業(yè)文化網(wǎng)，2006-9-14　　6.引自汪洋《聯(lián)想無限——柳傳志的領導藝術(shù)》　　7.參考聯(lián)想親情文化建設資料《“親情”文化大家談》　　8.資料來源：尹強軍《華為技術(shù)有限公司國際化戰(zhàn)略研究》2 005　　9.《重視知識產(chǎn)權(quán)、發(fā)展民族企業(yè)一深圳市華為技術(shù)有限公司知識產(chǎn)權(quán)管理經(jīng)驗》職業(yè)時空，2006。

內(nèi)容概要

海爾的管理模式、聯(lián)想的公司精神、華為的狼性文化、萬向的長壽基因，正在成為以哈佛商學院為代表的國際機構(gòu)的研究課題?！　≡谶@樣的國際大背景下，本書通過對四家企業(yè)經(jīng)營菅理情況的分析和總結(jié)，期望深刻解讀中國企業(yè)成長的秘密，探索中國式管理的精髓，這現(xiàn)代管理理論發(fā)展的龐大體系增加深具中國特色的鮮活一頁?！　∽鳛橐槐窘榻B企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗的案例書，它的目標讀者是創(chuàng)業(yè)中的民營企業(yè)家、國有企業(yè)的中高層管理人員以及有志于獨立創(chuàng)業(yè)的人。同時，對于MBA、EMBA的學員和企業(yè)管理方向的研究人員來說，本書也是很好的學習讀物。

書籍目錄

卷首語第一課　海爾的管理模式　引言　海爾集團發(fā)展簡史　第1章　從國內(nèi)名牌到世界名牌　　——海爾的發(fā)展戰(zhàn)略　　第一節(jié)　企業(yè)圍墻內(nèi)無名牌（1984—1991）　　第二節(jié)　吃“休克魚”式的多元化（1992年－1998年）　　第三節(jié)　“三個1/3”戰(zhàn)略（1998年－2005年）　第2章　從OEC到市場鏈　　——海爾的管理經(jīng)驗　　第一節(jié)　斜坡球體理論　　第二節(jié)　OEC管理　　第三節(jié)　自主管理　　第四節(jié)　市場鏈管理　　第五節(jié)　海爾管理模式的啟示　第3章　適應與創(chuàng)造市場　　——海爾的市場策略　　第一節(jié)　細分與創(chuàng)造市場　　第二節(jié)“須市而為”的營銷組合　……第二課　聯(lián)想的公司精神第三課　華為的兒郎性文化第四課　萬向的長壽基因后記參考文獻

章節(jié)摘錄

　　1998年6月。京港整合完畢。整合后的聯(lián)想把原來的十幾種業(yè)務歸并為六大業(yè)務領域，成立聯(lián)想集團有限責任公司（香港上市公司），北京聯(lián)想變成為香港聯(lián)想集團有限責任公司的全資子公司。同時，北京聯(lián)想計算機新技術(shù)發(fā)展公司在并入北京聯(lián)想的其余部分業(yè)務后更名為聯(lián)想集團控股公司，成為聯(lián)想集團有限責任公司的控股公司?！　【└壅蠟槁?lián)想事業(yè)部體制的進一步完善提供了重要的條件。整合主要集中在三個方面：　　（1）資產(chǎn)業(yè)務的重整，“同類項歸并”。聯(lián)想的事業(yè)部在集團內(nèi)部得到真正的統(tǒng)一。聯(lián)想形成6大事業(yè)部（或公司），其中電腦、代理分銷、系統(tǒng)集成、板卡制造銷售是基本的經(jīng)營事業(yè)部或者說是基本的戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。　?。?）進一步完善公司總部和事業(yè)部的集權(quán)與授權(quán)體系?；臼聵I(yè)部對產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)實行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策權(quán)、財務支配權(quán)和人事管理權(quán)?！　≡谪攧辗矫?，貫徹大財務的管理思想，總部實行統(tǒng)一財務，對外只有一個賬戶，事業(yè)部財務部門由總部實行統(tǒng)一管理?？偛坑型顿Y管理辦法和預算制度，有統(tǒng)一的財務管理及接口制度。大的投資由總部決定，總部要參與各部門的預算并最終審批。修改和高速預算由總部決定。　　在人力資源方面，事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理由總部任命，部門經(jīng)理、副經(jīng)理由事業(yè)部內(nèi)部決定任命，總部備案。高級干部培訓由總部負責，一般管理干部和技術(shù)培訓由事業(yè)部負責。薪酬制度由總部統(tǒng)一制定。浮動工資部分由事業(yè)部負責。招聘由總部和事業(yè)部共同負責，由事業(yè)部決定聘用，但員工檔案在總部?！　≡诮?jīng)營方面。事業(yè)部有經(jīng)營自主權(quán)，但大的業(yè)務變化、大的經(jīng)營舉措要請示總部，如科技發(fā)展公司要做新的業(yè)務——代理網(wǎng)絡產(chǎn)品，必須通過總部，又如原只代理惠普一家的激光打印機，現(xiàn)要代理第二家產(chǎn)品，也要請示總部，如已同意代理第二家產(chǎn)品，再代理第三家產(chǎn)品就可以自己做主，各子公司領導人非常明白，什么事應該請示，什么事自己可以決定。　　總部對各子公司實行責任利潤考核。責任利潤=毛利一費用一（應收款、存貨）準備金。應收款、存貨時間長自行貶值，半年貶值50％，超過一年全部減掉?！　。?）建立地區(qū)平臺。地區(qū)平臺是聯(lián)想公司對聯(lián)想地區(qū)公司（如上海公司）的稱呼。整合以后，各地業(yè)務都逐漸集中到各地公司，通過地區(qū)公司的渠道和支持展開業(yè)務。各地公司都是一個賬號，統(tǒng)一運籌或支持聯(lián)想在各地的共同業(yè)務。地區(qū)公司從財務管理角度來看是費用中心，承擔與基本產(chǎn)品事業(yè)部配合開拓地區(qū)業(yè)務的重要任務?！　〉貐^(qū)平臺的建立。使聯(lián)想逐漸形成了以產(chǎn)品事業(yè)部為基礎。以地區(qū)平臺為全國性網(wǎng)絡基礎的經(jīng)營組織體制。2000年4月5日，聯(lián)想集團的業(yè)務被分成了兩大公司，一個以“聯(lián)想電腦公司”為主體，主要負責網(wǎng)絡接人端產(chǎn)品和信息產(chǎn)品，以及。ISP和ICP的服務為主。另一個以“神州數(shù)碼有限公司”為主，主要負責以電子商務為中心的網(wǎng)絡產(chǎn)品。以及為客戶提供全面的系統(tǒng)集成方案。令人關(guān)注的兩名三十多歲的“候補接班人”楊元慶、郭為分別成為兩大子公司的少帥?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評論
　　一個品牌就是一個市場，忘掉一個品種就會喪失一片市場、一片消費群體?！　　柤瘓F主要創(chuàng)始人張瑞敏　　到河對岸是我們的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游戲的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結(jié)果也沒有。聯(lián)想不要這個，聯(lián)想要做成事的英雄。　　——聯(lián)想集團主要創(chuàng)造人柳傳志　　華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)?！　　度A為基本法》　　我們那時真叫艱苦，當然，我不是說要讓大家像當年一樣去工作，那樣也違反安全規(guī)章，我們現(xiàn)在在文明生產(chǎn)，但我們那種吃苦的精神不能丟。在工作上要肯吃苦，學習上更要肯吃苦，要像硅谷人一樣，他們把睡覺視為一種奢侈，要抓緊一切時間學習，刻苦學習，才能掌握知識，才能做成大事?！　　f向集團主要創(chuàng)始人魯冠球


編輯推薦
　　第一課：海爾的管理模式　　第二課：聯(lián)想的公司精神　　第三課：華為的狼性文化　　第四課：萬向的長壽基因　　哈佛商學院深度研究的中國本土案例





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