薪酬設(shè)計(jì)七步法

前言

　　大量管理咨詢案例證明：薪酬激勵(lì)做得好將會大大提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。企業(yè)可以通過薪酬制度的變革來提升人才梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略執(zhí)行的“愿力”：通過績效與薪酬的無縫對接實(shí)現(xiàn)組織績效與員工績效的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人利益與組織利益的有機(jī)結(jié)合?！　”緯鴮χ袊髽I(yè)的薪酬設(shè)計(jì)進(jìn)行了解讀，全書分為八章，第一章主要闡述薪酬管理在提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力中的作用；第二章主要探討薪酬變革的前期準(zhǔn)備工作；第三章主要闡述如何構(gòu)建與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相協(xié)同的薪酬戰(zhàn)略；第四章主要討論如何做好薪酬變革最基礎(chǔ)的工作——職位評估：第五章主要闡述如何合理地收集企業(yè)年度薪酬數(shù)據(jù)，如何開展薪酬的回歸分析；第六章主要論述如何在薪酬深度分析的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)；第七章主要闡述福利體系的設(shè)計(jì)；第八章探討如何設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理的流程、制度與運(yùn)行表單；最后演示一個(gè)企業(yè)薪酬管理變革案例。

內(nèi)容概要

　　針對中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，作者提出了“以戰(zhàn)略績效為主線，提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力”的咨詢解決方案，即能過平衡計(jì)分卡等戰(zhàn)略績效管理工具的導(dǎo)入，在明晰企業(yè)戰(zhàn)略與組織績效的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)流程優(yōu)化與組織架構(gòu)、人力資源管理與企業(yè)文化、以提升中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力；總結(jié)出了薪酬設(shè)計(jì)七步法的實(shí)戰(zhàn)操作步驟，即前期準(zhǔn)備、澄清薪酬戰(zhàn)略、職位評估或職層排序、薪資數(shù)據(jù)收集與深度分析、薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)、福利設(shè)計(jì)、薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)。

作者簡介

秦楊勇先生，北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班特聘教授，秦先生具有國際與國內(nèi)雙重管理咨詢從業(yè)背景，他是我國企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上的一面旗幟，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)。他曾經(jīng)率先整合平衡計(jì)分卡、MBO、戰(zhàn)略KPI等管理工具，倡導(dǎo)“以戰(zhàn)略績效為主線，提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行”的管理咨詢解決方案，成功運(yùn)用其引導(dǎo)中國集團(tuán)型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行，個(gè)人專著《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績效管理》、《平衡計(jì)分卡與薪酬管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》、《控制力》、《戰(zhàn)略績效管理-整合平衡計(jì)分卡》等系列叢書由中國經(jīng)濟(jì)出版社出版。
　　秦楊勇先生在十多年的管理咨詢職業(yè)生涯中，服務(wù)涉及的行業(yè)十分廣泛，涉及汽車、電力、石油、閥門、玻璃纖維、制造、房地產(chǎn)、建筑、研究院所、煤炭、食品、房模設(shè)計(jì)與制造、高科技、醫(yī)療等多個(gè)行業(yè)的國有與民營企業(yè)。他咨詢服務(wù)成果受到咨詢界與企業(yè)的高度盛贊。

書籍目錄

第一章　薪酬設(shè)計(jì)七步法與戰(zhàn)略執(zhí)行　第一節(jié)　戰(zhàn)略執(zhí)行管理解決方案　第二節(jié)　薪酬管理與戰(zhàn)略執(zhí)行　第三節(jié)　薪酬設(shè)計(jì)七步法第二章　薪酬設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備　第一節(jié)　薪酬設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備流程　第二節(jié)　如何提出變革建議，組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)　第三節(jié)　如何編制推進(jìn)計(jì)劃　第四節(jié)　薪酬前期調(diào)查、宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)　第五節(jié)　收集所需的資料第三章　澄清薪酬戰(zhàn)略　第一節(jié)　薪酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略　第二節(jié)　如何設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略　第三節(jié)  中國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略補(bǔ)充探討第四章　職位評估　第一節(jié)　什么是職位評估　第二節(jié)　職位評估流程  第一節(jié)　薪酬數(shù)據(jù)收集      第二節(jié)　薪資與福利數(shù)據(jù)分析    第六章　薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)      第一節(jié)　薪資架構(gòu)基礎(chǔ)概念      第二節(jié)　薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟      第三節(jié)　寬帶薪酬設(shè)計(jì)    第七章　福利體系設(shè)計(jì)    　第一節(jié)　福利體系設(shè)計(jì)的意義    　第二節(jié)　員工福利的種類    　第三節(jié)　補(bǔ)充福利設(shè)計(jì)關(guān)鍵——福利規(guī)劃    第八章　薪酬管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)    　第一節(jié)　薪酬管理運(yùn)作系統(tǒng)構(gòu)成介紹    　第二節(jié)　薪酬管理運(yùn)作系統(tǒng)——薪資切換    　第三節(jié)　薪酬管理運(yùn)作案例參考    附錄  薪酬管理咨詢項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)成果演示

章節(jié)摘錄

　　第一章　薪酬設(shè)計(jì)七步法與戰(zhàn)略執(zhí)行　　第一節(jié)　戰(zhàn)略執(zhí)行管理解決方案　　20世紀(jì)以來，戰(zhàn)略執(zhí)行議題在全球范圍內(nèi)興起，平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)戰(zhàn)略、流程再造、六西格瑪……這些源自西方的管理方法與工具，其真正的目標(biāo)只有一個(gè)，那就是正確執(zhí)行戰(zhàn)略！ 21世紀(jì)以來，中國企業(yè)管理理論界與實(shí)務(wù)界對戰(zhàn)略執(zhí)行也投入了極大的熱情?，F(xiàn)在，我們不難發(fā)現(xiàn)：戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)成為中國企業(yè)不可回避的管理議題。大多數(shù)企業(yè)家都知道：如果自己的那些宏大、激動(dòng)人心的戰(zhàn)略無法得到有效的執(zhí)行，那么無異于一場空想。　　如何正確地執(zhí)行戰(zhàn)略呢？　　企業(yè)家們試圖從管理書籍中尋找答案。卻發(fā)現(xiàn)那些令人熱血沸騰的管理理論在企業(yè)實(shí)踐中似乎寸步難行；他們試圖去尋求“外腦”——管理咨詢公司的幫助，卻發(fā)現(xiàn)看似“嚴(yán)密”、“完美”的方案卻無法在自己的企業(yè)中實(shí)施……　　戰(zhàn)略執(zhí)行是如此重要且具有挑戰(zhàn)性，而我們的企業(yè)卻如此缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力！戰(zhàn)略執(zhí)行揭秘　　大量管理實(shí)踐表明：一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力是由三方面的要素構(gòu)成的，那就是目標(biāo)與責(zé)任、愿力、能力。這三大要素是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力高低的決定性因素?！　∮纱耍覀兊贸鰬?zhàn)略執(zhí)行力公式：戰(zhàn)略執(zhí)行力=目標(biāo)與責(zé)任+愿力+能力?！　。ㄒ唬┠繕?biāo)與責(zé)任　　這里的目標(biāo)與責(zé)任包含組織與個(gè)人兩個(gè)層面，企業(yè)必須確保這兩個(gè)層面的目標(biāo)與責(zé)任的相互協(xié)同。很多民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，往往采用“摸著石頭過河”的戰(zhàn)略管理方式，也就是“走到哪里算哪里”，企業(yè)沒有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，賺錢成了唯一目的。這種戰(zhàn)略管理方式在一定時(shí)期內(nèi)也確實(shí)促進(jìn)了部分企業(yè)的發(fā)展，但是這些企業(yè)很快就發(fā)現(xiàn)：以往“摸著石頭過河”的模式逐漸不能適應(yīng)新的市場競爭需要了，而“戰(zhàn)略管理”是一種很好的選擇。他們開始認(rèn)真地思考企業(yè)存在的價(jià)值，思考企業(yè)發(fā)展的長期目標(biāo)?！　〗Y(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)該說是良好的開始，但這并不代表企業(yè)里的每個(gè)人都已經(jīng)擁有了步調(diào)一致、非常清晰的目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃必須落實(shí)到每個(gè)員工的實(shí)際工作中才具有現(xiàn)實(shí)意義。而要想讓企業(yè)里每個(gè)人的行為與戰(zhàn)略計(jì)劃的要求保持高度一致，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就需要將宏觀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)里每個(gè)人看得見的具體目標(biāo)與責(zé)任。因?yàn)閮H有企業(yè)層面的戰(zhàn)略，沒有配套的員工的目標(biāo)與責(zé)任。戰(zhàn)略執(zhí)行就會成為一句空話?！　≡趹?zhàn)略目標(biāo)與責(zé)任機(jī)制的構(gòu)建過程中。戰(zhàn)略績效管理能發(fā)揮重要的作用，擔(dān)當(dāng)了描述、評價(jià)與管理戰(zhàn)略的強(qiáng)大功能。通過對戰(zhàn)略的梳理與描述，再將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成企業(yè)各管理層級的目標(biāo)，同時(shí)將這些目標(biāo)同部門和個(gè)人的績效管理連接起來，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到位?！　⌒枰貏e強(qiáng)調(diào)的是：無論是戰(zhàn)略的具體化。還是責(zé)任機(jī)制的建立，在集團(tuán)化的管理?xiàng)l件下，集團(tuán)管控模式都會對其產(chǎn)生重要的影響。如果集團(tuán)的管控模式阻礙了戰(zhàn)略的具體化或責(zé)任機(jī)制的建立，那么不僅戰(zhàn)略目標(biāo)無法落到實(shí)處，責(zé)任機(jī)制無法建立起來，而且管控模式也無法真正得以實(shí)施?！　。ǘ┰噶Α　∷^“愿力”，是指員工主動(dòng)做事的意愿，它表明公司員工對完成工作的期望的強(qiáng)烈程度。如果公司內(nèi)部建立了完整的與戰(zhàn)略相匹配的目標(biāo)與責(zé)任機(jī)制，但是員工沒有執(zhí)行的意愿，那么戰(zhàn)略同樣不能得到有效的執(zhí)行，因此“愿力”是公司戰(zhàn)略執(zhí)行力的第二個(gè)重要構(gòu)成要素。作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，要具有激勵(lì)員工主動(dòng)而不是被動(dòng)地完成自己目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。員工只有有主動(dòng)性，他才能主動(dòng)思考工作中存在的問題，才能不斷地改進(jìn)與提高?！　?gòu)建員工的“愿力”是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作。我們堅(jiān)信利益問題是“愿力”首要的決定要素。因此，首先要解決企業(yè)利益與員工個(gè)人利益有效結(jié)合的問題?？梢酝ㄟ^與平衡計(jì)分卡相連接的薪酬管理來解決，也可以通過與員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)相連接來解決。其次，除了解決利益問題外，精神層面的激勵(lì)也是不容忽視的，可以通過培育企業(yè)文化來實(shí)現(xiàn)精神激勵(lì)，提升員工的“愿力”。改革開放以后，在我國眾多企業(yè)家創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)的凝聚力來自于他們的個(gè)人魅力，但是當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，這種個(gè)人魅力所發(fā)揮的作用與影響的范圍就十分有限了。這時(shí)企業(yè)就需要共同的、積極的、向上的核心價(jià)值觀來凝聚企業(yè)里的每位員工，在特定條件下，這種核心價(jià)值觀比物質(zhì)激勵(lì)更加有效。　?。ㄈ┠芰Α　∧芰κ瞧髽I(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的第三個(gè)構(gòu)成要素，即使變革者的企業(yè)有了“目標(biāo)與責(zé)任”，具備了戰(zhàn)略執(zhí)行的“愿力”，但是缺乏執(zhí)行能力，同樣不能取得預(yù)期的戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果。　　我們通?？梢詫ⅰ澳芰Α眳^(qū)分為組織能力和個(gè)人能力：組織能力是指組織內(nèi)部本身所具有的能力，可以用核心能力來衡量；個(gè)人能力是指員工個(gè)人所需的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。通常我們要為這些能力確立一個(gè)能力標(biāo)桿，也就是能力素質(zhì)模型?！　∫虼?，公司想獲得良好的戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果，必須首先思考一個(gè)問題：員工到底需要具備哪些與企業(yè)核心能力相匹配的個(gè)人能力，才能保障公司戰(zhàn)略的有效執(zhí) 行。 “能力素質(zhì)模型”能很好地解決這個(gè)問題，它通過分析組織的核心能力，然后將這些能力分解到組織的各個(gè)崗位，結(jié)合崗位所需的基本能力，建立一個(gè)勝任崗位的能力模型。能力素質(zhì)模型實(shí)際上是公司打造核心能力，建立與戰(zhàn)略要求相匹配的人才隊(duì)伍，獲得良好執(zhí)行的“能力標(biāo)桿”。通過衡量組織內(nèi)部的現(xiàn)狀與“能力標(biāo)桿”的差距，制訂彌補(bǔ)差距的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，以及通過招聘與培訓(xùn)體系來很好地解決組織能力構(gòu)建的問題?！　?zhàn)略執(zhí)行力公式的三大要素相互影響、相互支持，決定了公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。如果失去了“目標(biāo)與責(zé)任”，即便公司擁有一支具備強(qiáng)大執(zhí)行能力的人才隊(duì)伍，員工有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的強(qiáng)烈愿望，戰(zhàn)略決策也還是得不到正確的執(zhí)行，因?yàn)槿狈τ行У哪繕?biāo)與責(zé)任機(jī)制來引導(dǎo)員工做正確的事情；而如果公司擁有與戰(zhàn)略一致的“目標(biāo)與責(zé)任”，員工也有能力去執(zhí)行，但是缺乏執(zhí)行的“愿力”，戰(zhàn)略決策也會在執(zhí)行過程中大打折扣；如果缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，無論“目標(biāo)與責(zé)任”多么清晰，無論員工多么有“愿力”，公司也無法達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略執(zhí)行效果。　　二、以戰(zhàn)略績效為主線，提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行　　針對中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀。我們提出了“以戰(zhàn)略績效為主線，提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行”的解決方案（見圖1.1）：通過平衡計(jì)分卡等戰(zhàn)略績效管理工具的導(dǎo)入，在明晰企業(yè)戰(zhàn)略與組織績效的基礎(chǔ)上。連接企業(yè)流程優(yōu)化與組織架構(gòu)、人力資源管理與企業(yè)文化，以提升中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。在此過程中，從戰(zhàn)略規(guī)劃到績效設(shè)計(jì)，則是最為核心的主線。　　我們堅(jiān)信，中國企業(yè)能夠通過上述可操作的管理方法與工具來指導(dǎo)自己的管理實(shí)踐。同時(shí)，企業(yè)也只有以戰(zhàn)略績效為主線，理順各個(gè)管理系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，才能有效地改善、提升自身的戰(zhàn)略執(zhí)行力?！　〉诙?jié)　薪酬管理與戰(zhàn)略執(zhí)行　　在“以戰(zhàn)略績效為主線”的管理解決方案中，薪酬管理是其不可分割的有機(jī)組成部分。它與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行有著密切的關(guān)系，對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行有著最直接的影響?！　∫弧⑿匠旯芾碛行нB接員工個(gè)體利益與公司利益　　如前所述，戰(zhàn)略執(zhí)行力由三大決定性要素構(gòu)成：目標(biāo)與責(zé)任、愿力、能力。而構(gòu)建員工戰(zhàn)略執(zhí)行的愿力，提高他們的工作積極性與主動(dòng)性，一直是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們的夢想，他們時(shí)時(shí)刻刻都期望員工能夠和企業(yè)擰成一股繩。要想員工“將企業(yè)的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)來做”，僅靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大喊口號作用并不大。利益關(guān)系是驅(qū)動(dòng)個(gè)體行為的極其重要的影響因素！企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有對分配制度進(jìn)行改革并引入戰(zhàn)略績效管理，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益與員工利益的同步化，從根本上解決員工戰(zhàn)略執(zhí)行愿力的問題?！　ⅰ皯?zhàn)略績效主線”與薪酬管理對接起來不是為了約束員工，它的目的是激勵(lì)并指導(dǎo)員工有效地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益與員工個(gè)人利益的統(tǒng)一。　　將薪酬管理和目標(biāo)與責(zé)任對接起來，影響著企業(yè)文化的形成?！　≈钡浇裉欤杂幸徊糠制髽I(yè)在薪酬分配制度上存在著兩大問題：一是分配中的“平衡主義”：二是薪資支付上的“機(jī)會主義”?！　∩鲜鲂匠旯芾砟Ｊ讲焕谔嵘髽I(yè)員工的士氣和積極性。而將“戰(zhàn)略績效主線”與薪酬管理對接起來，則能夠有效地幫助這些企業(yè)建立起“以績效為導(dǎo)向的薪酬文化”，能夠有效地引導(dǎo)員工逐步改變原有的分配價(jià)值觀。這種薪酬文化是以績效為基準(zhǔn)的，只有具備了這樣的薪酬文化，企業(yè)才會有良好的戰(zhàn)略執(zhí)行力?！　《⑿匠旯芾硪龑?dǎo)員工提高自身能力　　培養(yǎng)員工能力，企業(yè)需要將戰(zhàn)略核心能力轉(zhuǎn)化為員工的技能與專長。這種技能與專長實(shí)際上就是員工能力素質(zhì)標(biāo)桿，企業(yè)要根據(jù)員工隊(duì)伍的實(shí)際技能與專長和標(biāo)桿的差距制訂人力資源工作計(jì)劃加以彌補(bǔ)，同時(shí)企業(yè)的薪酬管理體系要能夠體現(xiàn)這種價(jià)值差異，以薪酬文化引導(dǎo)員工不斷主動(dòng)地提高自身的能力。這一點(diǎn)在一些高科技企業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯，因?yàn)楦呖萍计髽I(yè)的核心能力往往與人才隊(duì)伍質(zhì)量的關(guān)聯(lián)最為直接。在這種情況下，企業(yè)就應(yīng)通過制定“以能力為基準(zhǔn)的薪酬模式”來鼓勵(lì)員工自覺地提高自我能力素質(zhì)，進(jìn)而打造企業(yè)核心能力，以達(dá)到良好的戰(zhàn)略執(zhí)行力?！　〉谌?jié) 薪酬設(shè)計(jì)七步法　　我們在大量的“以戰(zhàn)略績效為主線，提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行”的管理咨詢實(shí)踐中?？偨Y(jié)出薪酬設(shè)計(jì)的七步法。這七個(gè)步驟包含以下幾個(gè)方面，如圖1.2所示?！　∏捌跍?zhǔn)備　　前期準(zhǔn)備是薪酬管理的第一步。很多企業(yè)往往容易忽視這個(gè)步驟，而事實(shí)上，很多企業(yè)由于前期準(zhǔn)備工作不足而導(dǎo)致管理變革最終失敗。這些失敗的教訓(xùn)告訴我們：前期準(zhǔn)備工作的好壞，往往直接影響后面管理變革實(shí)施的工作成效。薪酬設(shè)計(jì)七步法在前期準(zhǔn)備階段的主要內(nèi)容有：組建變革團(tuán)隊(duì)、編制變革計(jì)劃、進(jìn)行前期調(diào)查、收集資料，在必要時(shí)還需要進(jìn)行組織崗位與任職資格體系等環(huán)節(jié)的調(diào)整。　　二、澄清薪酬戰(zhàn)略　　薪酬設(shè)計(jì)七步法的第二步是澄清變革者公司的薪酬戰(zhàn)略，實(shí)際上是明確薪酬設(shè)計(jì)與管理的指導(dǎo)思想，是對薪資與福利在設(shè)計(jì)與日常運(yùn)作中幾個(gè)最為關(guān)鍵問題的回答。在薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，薪酬戰(zhàn)略的選擇是十分重要又往往容易被部分企業(yè)忽視的一項(xiàng)工作?！　〕吻逍匠陸?zhàn)略要求變革者主要回答以下幾個(gè)方面的戰(zhàn)略性薪酬管理問題：變革者公司的薪酬目標(biāo)是什么？它支持未來怎樣的人力資源目標(biāo)，是吸引人才，不是保留人才，抑或激勵(lì)人才？如何確保公司內(nèi)部薪酬分配的相對公平性？具體使用什么方法？如何確保企業(yè)薪酬的外部競爭力？競爭對比的區(qū)域范圍有多大？競爭水平如何？薪酬結(jié)構(gòu)如何與競爭要求相匹配？倡導(dǎo)什么樣的薪酬文化？如何鼓勵(lì)業(yè)績突出者？選擇什么樣的薪資模式以適應(yīng)戰(zhàn)略核心能力培養(yǎng)的要求？薪酬管理程序的基本原則是什么？等等?！　∪?、職位評估或職層排序　　職位評估或職層排序是薪酬設(shè)計(jì)七步法的第三步。職位評估又稱崗位價(jià)值評估，一般適用于以職位為核心的薪資管理模式；而職層排序主要適用于以能力為核心的薪資管理模式，它一般不考慮職位變換而主要考慮能力素質(zhì)要求。兩種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同的企業(yè)環(huán)境，在實(shí)際操作中，兩者往往又可以結(jié)合在一起進(jìn)行設(shè)計(jì)?！　÷毼辉u估最關(guān)鍵的一項(xiàng)工作就是選擇職位評估的工具。一般來說，職位評估的工具可分為通用型和量身訂做型兩大類別。前者是經(jīng)過大量實(shí)踐驗(yàn)證的職位評估工具，這種評估工具往往邏輯比較清晰且一般有龐大的市場薪資數(shù)據(jù)庫作為支持，但是缺乏企業(yè)針對性：而后者則是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略核心能力量身訂做的職位評估工具，各個(gè)評估要素都有很強(qiáng)的針對性，但是該類工具由于其設(shè)計(jì)時(shí)間短，沒有經(jīng)過大量的實(shí)踐驗(yàn)證，實(shí)際的可操作性有所欠缺，同時(shí)難以實(shí)現(xiàn)與薪資數(shù)據(jù)庫的對接?！　∷?、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析　　在完成職位評估后，公司就進(jìn)入了薪酬福利數(shù)據(jù)收集與深度分析階段。在該環(huán)節(jié)，首先要做的是收集企業(yè)薪酬與福利數(shù)據(jù)的現(xiàn)有信息。收集薪酬福利信息可運(yùn)用《薪酬數(shù)據(jù)收集表》《福利需求調(diào)查表》等表單進(jìn)行?！　⊥瓿蓪ζ髽I(yè)薪酬數(shù)據(jù)的收集后，就可以進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)回歸分析與福利對比?！　∷^的回歸分析主要是指線性回歸，它是數(shù)學(xué)方法在企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)分析中的具體運(yùn)用。變革者可以結(jié)合外部薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，并繪制薪酬曲線圖來直觀地反映變革者公司薪酬的市場競爭力。　　在開展薪酬數(shù)據(jù)回歸分析的同時(shí)，變革者還可以根據(jù)福利調(diào)查的現(xiàn)狀進(jìn)行福利分析，福利分析主要是對比國家法律要求及市場水平，補(bǔ)充增強(qiáng)福利的競爭力。　　五、薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)　　薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)首先要求在薪酬回歸分析基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬定位。薪酬定位有三種基本形式：領(lǐng)先型、追隨型、滯后型。領(lǐng)先型是指企業(yè)的薪酬水平高于市場平均水平，追隨型是指企業(yè)的薪酬水平與市場平均水平基本相當(dāng)，滯后型是指企業(yè)的薪酬水平落后于市場平均水平。在這三種基本形式的基礎(chǔ)上，有些企業(yè)采取的策略是：對不同的員工群體采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。在確定了企業(yè)薪酬定位原則后，設(shè)計(jì)人員可以根據(jù)回歸分析的結(jié)果及薪酬定位的原則確定企業(yè)具體的薪資架構(gòu)?！　×?、福利體系設(shè)計(jì)　　福利體系設(shè)計(jì)主要分為兩大內(nèi)容：一是基本福利，它主要是企業(yè)將現(xiàn)行的福利制度與國家、地方的法律法規(guī)進(jìn)行對比之后予以完善；二是補(bǔ)充福利，它是企業(yè)為了提升其人力資源管理的外部競爭力而額外給員工設(shè)置的福利項(xiàng)目。具有市場競爭力的補(bǔ)充福利對于吸引、保留和激勵(lì)人才有著重要的作用?！　∑?、薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)　　薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)是薪酬設(shè)計(jì)七步法的最后一個(gè)步驟。日常運(yùn)作系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)公司薪酬管理體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要保證，它的原則是：“以流程為核，制度與表單相配套。”它主要由三方面的內(nèi)容構(gòu)成：一是薪酬管理流程設(shè)計(jì)，二是薪酬管理制度設(shè)計(jì)，三是薪酬管理運(yùn)作表單設(shè)計(jì)。上述三方面的內(nèi)容相互聯(lián)系、相互支持：薪酬管理的實(shí)際運(yùn)作是按照一定的流程規(guī)則來執(zhí)行的，所以流程是日常運(yùn)作系統(tǒng)的核心；而制度與表單則能支持設(shè)定的薪酬管理流程，所以我們又將其稱為薪酬日常管理運(yùn)作的支持性文件。

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　　如果你碰到了以下問題，請翻開《薪酬設(shè)計(jì)七步法》，一定會找到滿意的答案?！　槭裁雌髽I(yè)總是招聘不到適合的人才？　　為什么員工失去了以往的工作熱情？　　為什么員工隊(duì)伍的執(zhí)行力越來越不盡人意？　　為什么優(yōu)秀員工的流失率越來越高？　　為什么員工認(rèn)為公司的薪酬缺乏內(nèi)部公平性？　　我們需要設(shè)計(jì)什么樣的薪酬模式？　　如何在薪酬的外部市場競爭力與財(cái)務(wù)承受力之間尋找平衡？

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