平衡計分卡

前言

　　How do we know(我們是怎樣知道的)這四個單詞構(gòu)成了一個簡單的問題。而這個問題有時能區(qū)分期望與實干、吹牛與支持、花言巧語與真實之間的差別。企業(yè)的創(chuàng)新活動往往以吹大牛、亂承諾開始，以偃旗息鼓、悄然失敗而告終，不能取得其預(yù)期效果，這種情況太常見了。我們之所以常常會有這種失望，原因就在于沒有清楚地回答這個問題：How dowe know?首先，在分析之初，我們必須清楚我們想知道什么。如果我們不清楚我們想知道什么，那么我們就永遠(yuǎn)不會知道它。我們往往是在測量容易測量的東西，而不是測量應(yīng)該測量的東西。在人力資源管理方面，我們往往會計算經(jīng)理人員用于培訓(xùn)的天數(shù)、成本，或者通過培訓(xùn)獲得的好分?jǐn)?shù)，因為這些東西相對而言比較容易跟蹤了解，而不是因為它們是最關(guān)鍵的東西。而《平衡計分卡》一書就人力資源投資效用測量的關(guān)鍵問題，提供了明確、具體的指導(dǎo)。重要的不是活動本身，而是活動對組織成果的影響。重要的不是培訓(xùn)的天數(shù)，而是培訓(xùn)對個人和組織的影響。《平衡計分卡》指出，對員工的投資應(yīng)當(dāng)有助于通過所創(chuàng)建的文化、心態(tài)、能力和行為去執(zhí)行戰(zhàn)略。執(zhí)行戰(zhàn)略不是一個新的概念，但卻是近來被證明對于戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的一個概念。’制定一個戰(zhàn)略可能要比貫徹執(zhí)行一個戰(zhàn)略更容易一些；提出承諾和主張也可能比實現(xiàn)承諾和主張更容易一些?！镀胶庥嫹挚ā分?，出，戰(zhàn)略執(zhí)行是進(jìn)行員工投資的預(yù)期成果。而且，成功的戰(zhàn)略執(zhí)行也表明，一種人力資源管理活動已經(jīng)創(chuàng)造了比它自身更持久的員工成功。員工成功(員工文化、心態(tài)、勝任能力和行為)可以成為一個組織的特性和品格；它們變成了戰(zhàn)略、人力資源投資以及員工之間的鏈環(huán)。。培訓(xùn)投資應(yīng)當(dāng)使員工具有更清晰的戰(zhàn)略意識，能更快速地完成工作，更有創(chuàng)新精神和能力，更善于合作與學(xué)習(xí)，更清楚對業(yè)務(wù)結(jié)果所承擔(dān)的責(zé)任。員工成功、企業(yè)的能力以及投資者愿意為之付錢的無形資產(chǎn)，這些都是人力資源管理活動可以取得的成果。《平衡計分卡》以一種清晰的、令人信服的方式闡釋了如何通過聚焦于能夠被跟蹤和監(jiān)控的員工成功要素來將戰(zhàn)略付諸實施。休斯理德、貝克爾和貝蒂將人力資源管理的成功分為四個范疇：員工成功(workforce success)。員工成功是指人力資源管理活動所能取得的成果，即能驅(qū)動經(jīng)營、客戶及財務(wù)戰(zhàn)略的文化、心態(tài)、勝任能力以及行為。員工成功也是組織的唯一特征。員工心態(tài)和文化(workforce mind—set and culture)。員工心態(tài)和文化是指組織創(chuàng)建的、一系列員工必須理解的規(guī)范和期望。這種文化塑造了員工的行為，而這種行為反過來也塑造了文化。也可以用企業(yè)文化對于企業(yè)戰(zhàn)略成功的影響來對企業(yè)文化加以測量和評估。員工勝任能力(workforce COITIpetencies)。勝任能力，即每個員工有能力做什么事情，表現(xiàn)為員工的知識、技能和能力。也可以對每個員工的勝任能力加以測量和監(jiān)控。員工行為(workforce behaviors)。領(lǐng)導(dǎo)者和員工一定會以一些使戰(zhàn)略得以執(zhí)行的方式來行動。為確保領(lǐng)導(dǎo)者和員工做戰(zhàn)略要求必須做到的事情，可以對這些行為加以定義和測量。如果對這些要素處理得當(dāng)，那么就能夠回答要采取什么測量指標(biāo)的問題。由于以上各類成功都與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此就形成了一種有關(guān)人們可以怎樣執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的觀點。而源自于這種觀點的記分卡則成為測量一個企業(yè)戰(zhàn)略成功的儀表盤。而且，作者認(rèn)為，如果這個儀表盤使用得當(dāng)，就可以對人力資源系統(tǒng)、實踐以及專業(yè)人員的勝任能力加以定義和跟蹤。如果創(chuàng)建了上述各類成功的活動和測量指標(biāo)，便有了測量指標(biāo)和測量實施。現(xiàn)在，我們不僅能根據(jù)經(jīng)理人員對下屬的言論和行動，而且可以通過其所創(chuàng)造的員工成功、心態(tài)、能力和行為來掌握其履行責(zé)任的情況。一種真實的、用于指導(dǎo)和評價經(jīng)理人員的平衡記分卡(Balanced Score—card)將包括戰(zhàn)略、財務(wù)、經(jīng)營以及員工(workforce)測量指標(biāo)。目的將不再證明手段是合理的，公司的違法行為也將不再是企業(yè)成功的副產(chǎn)品。我們可以識別、確定、開發(fā)或者淘汰不能創(chuàng)建員工成功的經(jīng)理人員。其次，了解很多錯誤的事不僅于事無補，而且可能產(chǎn)生誤導(dǎo)作用?！镀胶庥嫹挚ā芬粫赋?，并非所有的客戶、戰(zhàn)略或產(chǎn)品都是合適的。想一想當(dāng)我們在為所愛的人尋找合適的禮物、為企業(yè)界定合適的戰(zhàn)略，或者與目標(biāo)客戶建立某種特別親密的關(guān)系時，我們就比較容易理解這一點。但是，《平衡計分卡》一書指出，并非所有的員工或雇員都是合適的。這一點有時比較難以承認(rèn)。將資源投人到那些由于各種原因總是不能適應(yīng)工作、不能增加價值或不能提交工作成果的員工身上，就好比是把水倒在篩子里而且還納悶為什么水會漏下去。人員管理的嚴(yán)峻現(xiàn)實是，差別一定會出現(xiàn)，有些雇員就是要比別的雇員更勝任工作。’在我們的著作中，我們提出，經(jīng)理人員要專注公平而非平等。。公平的意思是付出越多的人將獲得越多，而平等的意思則是所有人得到的報酬相等。只有在經(jīng)理人員了解下屬人員應(yīng)當(dāng)付出什么，并且確信他們掌握著了解下屬人員付出能力的測量指標(biāo)的情況下，才會有真正的公平?！镀胶庥嫹挚ā芬粫故玖耸构阶?yōu)楝F(xiàn)實的框架和工具。將工作與雇員分別歸納為“A”、“B”、“C”三類，需要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和可靠的測量方法，這樣才能使將誰列入哪一類具有信度。無論如何，確定這樣的差異將提出一種形式，將員工行為與工作績效聯(lián)系起來，并且有助于員工了解企業(yè)對他們的期望以及他們怎樣做才能改進(jìn)。重要的是，直線經(jīng)理現(xiàn)在可以對他們所開發(fā)人才的數(shù)量和質(zhì)量負(fù)責(zé)了。開發(fā)“A”績效員工的經(jīng)理人員所貢獻(xiàn)的價值與他們所貢獻(xiàn)的利潤價值一樣大，甚至更大。發(fā)現(xiàn)并鼓勵提供“A”績效員工的經(jīng)理人員能隨時幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這些經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)被識別出來，得到鼓勵和獎勵。利用《平衡計分卡》一書所提出的測量指標(biāo)，我們就可以識別、鼓勵和獎勵他們。員工隊伍要發(fā)揮作用，就必須具有被高層次認(rèn)可所激發(fā)出的、高質(zhì)量的員工積極性。。如果一個主意的質(zhì)量高而對它的認(rèn)可度低，則這個主意將不會產(chǎn)生預(yù)期的作用。好的測量指標(biāo)，如果沒有得到認(rèn)可或采用，那么即使它是正確的，也將只能發(fā)揮很小的作用。《平衡計分卡》一書也就如何保證好的測量指標(biāo)得到接受和采用，提出了具體的指導(dǎo)方針。測量指標(biāo)的采用意味著領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)了測量員工成功的責(zé)任和工作職責(zé)。這種測量指標(biāo)必須被納入到績效管理和保持溝通等人力資源活動中去。將員工成功測量指標(biāo)整合進(jìn)人力資源實踐活動，這能使這種測量指標(biāo)規(guī)范化、制度化，并且保證這種測量指標(biāo)的持久性。人力資源活動就像是一座房屋的基礎(chǔ)設(shè)施：包括管道、熱力、電力、照明以及功能區(qū)分。除非這些系統(tǒng)壞了，否則不會有很多人注意到它們。但是，正是它們構(gòu)成了居住于一所房屋中的生活質(zhì)量。同樣，將員工成功測量指標(biāo)納入工作設(shè)計、人員配置、員工發(fā)展、績效管理、報酬以及溝通等人力資源實踐活動，實際上就是鋪設(shè)了支撐成功的基礎(chǔ)設(shè)施。我預(yù)見到人力資源領(lǐng)導(dǎo)者會全神貫注地關(guān)注《平衡計分卡》一書所提倡的這種測量指標(biāo)。在關(guān)注的同時，他們還會在自己的人力資源角色之外看到直線管理人員的責(zé)任。于是，人力資源專業(yè)人員在調(diào)整和適應(yīng)其人力資源實踐活動的時候，也會確保為企業(yè)提供實際價值。價值是人力資源投資的最終成果。。對于提供價值的人力資源實踐活動、人力資源職能部門和人力資源專業(yè)人員來說，他們必須測量和監(jiān)控他們的工作績效及其對企業(yè)戰(zhàn)略成功的影響。而《平衡計分卡》則提供了進(jìn)行這種測量和監(jiān)控的模板和流程。因此，想調(diào)整好人力資源投資的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者將體會到該書的價值。那么，我們能知道我們將怎樣知道嗎?回答是肯定的?！镀胶庥嫹挚ā芬粫鴮覀?nèi)パ驖u進(jìn)地了解我們應(yīng)當(dāng)知道什么，如何將我們所知道的內(nèi)容區(qū)分為誰以及為什么是最要緊的，以及如何將我們所知道的內(nèi)容規(guī)范為企業(yè)長期執(zhí)行的程序?？梢灶A(yù)見，人們不僅會閱讀該書，而且，那些想將實踐活動轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略成果的直線經(jīng)理以及想確定其所創(chuàng)造的價值數(shù)量的人力資源專業(yè)人員還會使用該書。

內(nèi)容概要

中國組織需要實用的解決之道去應(yīng)對各種重要挑戰(zhàn)。通常，它們要在有限的時間和資源限制下完成多項任務(wù)。幸運的是，有一個在全球范圍內(nèi)得到廣泛認(rèn)可的著名實用管理方法能夠幫助企業(yè)建立對戰(zhàn)略的關(guān)注，并顯著提高業(yè)績。這就是平衡計分卡，本書就是平衡計分卡推廣的起始。    我們非常高興地向中國的讀者們推薦羅伯特‧卡普蘭博士和大衛(wèi)‧諾頓博士的多部震撼著作，這是其中的第一部，是他們二位共同創(chuàng)造了平衡計分卡方法?！镀胶庥嫹挚ā愤@部原著將這一創(chuàng)新方法確立為衡量和管理組織戰(zhàn)略的最佳實踐操作方法。     這一經(jīng)典著作描述了如何把戰(zhàn)略分解為行動方案，全書運用了許多實戰(zhàn)案例。例子和圖表，幫助讀者理解如何將戰(zhàn)略管理的基本概念轉(zhuǎn)化為實際行動?？ㄆ仗m先生和諾頓先生都擁有營運管理學(xué)博士學(xué)位，他們所創(chuàng)造的這一卓越的戰(zhàn)略衡量和管理方法可普遍適用于幾乎任何一種類型的組織。     本書適合于企業(yè)管理者、高等院校相關(guān)領(lǐng)域的教師、研究生、高年級的本科生和所有對平衡計分卡有興趣的人士閱讀。

作者簡介

羅伯特·卡普蘭，是哈佛商學(xué)院的會計學(xué)教授。此前，他在卡奈基梅隆大學(xué)的工業(yè)管理研究生任教，生于1977年至1983年擔(dān)任院長。他為北美和歐洲的許多一流公司的業(yè)績和成本管理系統(tǒng)設(shè)計擔(dān)任顧問，經(jīng)常在北美、歐洲和以色列舉行研討會，并在全球各地演講。目前，他擔(dān)任J.I.基斯拉克組織（邁阿密）的理事、復(fù)興方案公司的董事和泰克尼恩理事會（以色列科技學(xué)院）的學(xué)術(shù)委員會委員。他的研究方向為快速變化環(huán)境下制造業(yè)和服務(wù)業(yè)組織的新成本計量和業(yè)績管理系統(tǒng)。作為8本書和100多篇論文的著者或合著者，卡普蘭獲得了多項教學(xué)和論著方面的獎勵。

書籍目錄

推薦序 譯校序 譯序 作者序   第一章 信息時代的衡量與管理     信息時代的競爭    傳統(tǒng)財務(wù)會計模式    平衡計分卡    本章小結(jié)  第二章 企業(yè)為什么需要平衡計分卡     財務(wù)衡量    平衡計分卡    把數(shù)個計分卡指標(biāo)同單獨一項戰(zhàn)略相聯(lián)系    財務(wù)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被廢棄嗎    四個層面足夠了嗎    平衡計分卡的組織單位    是戰(zhàn)略定位還是核心競爭力與能力導(dǎo)向    本章附錄：財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績的局限性第一部分 衡量企業(yè)戰(zhàn)略   第三章 財務(wù)層面   第四章 客戶層面   第五章 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面   第六章 學(xué)習(xí)與成長層面   第七章 把平衡計分卡指針與戰(zhàn)略連結(jié)   第八章 結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略 第二部分 管理企業(yè)戰(zhàn)略   第九章 上下一致 戰(zhàn)略協(xié)同   第十章 目標(biāo)值、資源分配、行動方案與預(yù)算   第十一章 反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程   第十二章 實施平衡計分卡管理方案 附錄 建立平衡計分卡 詞匯表 譯者小傳

章節(jié)摘錄

　　［7］R.S. Kaplan and A.Sweeney,　"Romeo Engine Plant," 9-194-032 (Boston: Harvard Business School Press, 1994) .［8］ R.K. Elliott, "The Third Wave Breaks on the Shores of Accounting," Accounting Horizons (June 1992): 61 - 85.［9］ R. Simons, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 1995), 20.［10］ 對于單向循環(huán)式和雙向循環(huán)式的進(jìn)一步討論,請參考: Chris Argyris and Donald A. Schōn,　Organizational Learning H:　Theory, Method, and Practice (Reading Mass.: Addison-Wesley,　1996); and "Teaching Smart People How to Learn," Harvard Business Review (May-June 1991): 99-109.本書中，我們探討戰(zhàn)略的方法是先選擇業(yè)務(wù)單位希望經(jīng)營的市場和客戶，然后確認(rèn)關(guān)鍵的企業(yè)內(nèi)部流程：業(yè)務(wù)單位必須在這些流程上表現(xiàn)卓越，才能提供價值主張給目標(biāo)市場和客戶，最后在決定個人和企業(yè)在追求內(nèi)部、客戶、財務(wù)目標(biāo)時必須擁有的能力。這一做法跟邁克爾·波特(Michael Porter)在他那幾本廣為流傳的討論企業(yè)戰(zhàn)略的著作中所闡述的產(chǎn)業(yè)和競爭力分析方法一致。這種做法曾在幾十家公司中發(fā)揮很好的效果，我們在隨后的篇章中會證明此點。抑或，有些公司進(jìn)行競爭所依靠的是其獨特的能力、資源和核心競爭力。例如，本田公司(Honda)發(fā)揮其在設(shè)計和制造出色發(fā)動機的能力，開拓了摩托車、汽車、割草機、工具機等細(xì)分市場。在這些市場上，公司能力使其獲得競爭優(yōu)勢。佳能公司(Canon)利用自己具有世界先進(jìn)水平的光學(xué)和縮影能力(最初是為照相開發(fā)的)，來拓展到復(fù)印機、傳真機和電腦打印機等其他產(chǎn)品上：如果企業(yè)基于自己的核心競爭力或獨特能力而部署戰(zhàn)略，那么戰(zhàn)略的計劃程序可能應(yīng)該先從為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程確認(rèn)關(guān)鍵競爭力和能力人手，然后為客戶層面確認(rèn)關(guān)鍵競爭力和能力，最后選擇對這些競爭力和能力實現(xiàn)客戶價值來說至關(guān)重要的客戶群體和細(xì)分市場。平衡計分卡主要是戰(zhàn)略實施的機制，而不是戰(zhàn)略制定的機制。它能夠適應(yīng)制定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的不同做法，無論是從客戶層面出發(fā)，還是從卓越的企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程出發(fā)。不論戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的高層管理者采用哪種方式，平衡計分卡都將提供一個把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為特定目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，并在日后監(jiān)督實施的寶貴機制。本章附錄：財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績的局限性有幾份報告對于過分強調(diào)公司業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)表示憂慮。哈佛商學(xué)院競爭能力委員會(Harvard Business School Councilon Competitiveness)曾經(jīng)分析了美國公司同日本和德國公司在投資方面的系統(tǒng)性差異：·美式系統(tǒng)不大支持公司的長期投資，　因為它強調(diào)提高短期利潤來影響當(dāng)前的股價·美式系統(tǒng)偏愛報酬最容易衡量的投資方式，這就導(dǎo)致了對無形資產(chǎn)——產(chǎn)品和工藝革新、員工技能、客戶滿意度——方面的投資不足，因為這些投資的短期報酬比較難以衡量·美式系統(tǒng)導(dǎo)致過度投資于容易估價的資產(chǎn)(如合并和并購)，在投資報酬率難以估價的內(nèi)部開發(fā)項目上投資不足·美式系統(tǒng)允許資產(chǎn)雄厚的公司(如天然資源公司、名牌消費品公司、電影和廣播公司)毫無效率的經(jīng)營，不充分利用它們被低估的資產(chǎn)，只要短期利潤令人滿意即可。要想實現(xiàn)這些公司的價值，必須進(jìn)行代價巨大的財務(wù)行動，包括敵意收購(hostile tender offer)、杠桿收購(leveragedbuyout)和發(fā)行垃圾股票此外，外部投資者也提供了一些證據(jù)，即他們對自己只能看到以往業(yè)績的財務(wù)報告表示不滿。他們希望獲得有助于預(yù)測自己正在投資(或正考慮投資)的公司未來業(yè)績的信息。例如，美國鋼鐵和卡耐基養(yǎng)老基金會副總裁彼得·林肯(Peter Lincoln)曾經(jīng)說：“非財務(wù)指標(biāo)，如客戶滿意度或新產(chǎn)品的開發(fā)速度，對投資者和分析師幫助很大。企業(yè)應(yīng)當(dāng)公布這類信息以全面介紹自己的經(jīng)營狀況。”這種對過分重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的憂慮甚至滲透到了美國最大的會計師職業(yè)協(xié)會之中。美國注冊會計師協(xié)會的一個關(guān)于財務(wù)報表的高級特別委員會，發(fā)表的研究報告加深我們對純粹依賴財務(wù)報表來衡量企業(yè)業(yè)績的憂慮：“用戶關(guān)心的是未來，而今天的企業(yè)報表卻只談過去，雖然有關(guān)過去的信息是表明未來業(yè)績有用的顯示器，但是用戶仍然需要前瞻性的信息。”該委員會肯定了匯報企業(yè)如何創(chuàng)造未來價值的重要性，它建議把經(jīng)營業(yè)績的匯報與管理層的戰(zhàn)略愿景相聯(lián)系：“許多用戶想通過管理層的視角來觀察企業(yè)，以幫助他們了解管理層的看法，并預(yù)知管理層將會把企業(yè)引向何方。”委員會進(jìn)而指出，非財務(wù)指標(biāo)必須發(fā)揮重要作用：“管理層應(yīng)該公布他們在管理企業(yè)時所使用的財務(wù)和非財手指標(biāo)，而這些指標(biāo)量化了關(guān)鍵的活動和事件的影響。”委員會的結(jié)論是建議企業(yè)采取一種更“平衡”的和前瞻性的做法：為了滿足用戶不斷變化的需要，企業(yè)報表必須：·提供更多與計劃、機會、風(fēng)險和不確定性情況相關(guān)的信息·更多地重視創(chuàng)造長期價值的因素，包括現(xiàn)實主要業(yè)務(wù)流程的非財務(wù)性指標(biāo)·對外公布的信息應(yīng)該與內(nèi)部管理層用來管理企業(yè)的信息相一致建立平衡計分卡可以促使各業(yè)務(wù)單位把自己的財務(wù)目標(biāo)同全公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系。財務(wù)目標(biāo)成為平衡計分卡的所有其他層面的目標(biāo)和指標(biāo)的核心。被選中的每個指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈的一環(huán)，其最終結(jié)果是提高財務(wù)業(yè)績。平衡計分卡應(yīng)當(dāng)反映戰(zhàn)略的全貌，從長遠(yuǎn)的財務(wù)目標(biāo)開始，然后將它們同一系列行動相聯(lián)系，這些行動包括財務(wù)流程、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及員工與系統(tǒng)，以實現(xiàn)其所向往的長期經(jīng)濟(jì)業(yè)績。對大多數(shù)企業(yè)而言，增加收入、降低成本、提高生產(chǎn)率、加強資產(chǎn)運用和減少風(fēng)險這些財務(wù)主題，能提供平衡計分卡所有四個層面的必要聯(lián)系。但是，許多企業(yè)習(xí)慣于對所有部門和業(yè)務(wù)單位采用相同的財務(wù)目標(biāo)。例如，每個業(yè)務(wù)單位必須達(dá)到公司的整體目標(biāo)——16％的資本報酬率；抑或，如果企業(yè)正采用經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)作為衡量指標(biāo)，那么每個業(yè)務(wù)單位可能都被要求使自己每一期間的經(jīng)濟(jì)增加值最大化。雖然這種統(tǒng)一的做法肯定是可行的、整齊劃一的，從某種意義上講還是“公平的”，因為它用同樣的指標(biāo)來評價每個業(yè)務(wù)單位管理層的表現(xiàn)。但是它沒有考慮不同的業(yè)務(wù)單位可能所遵循的戰(zhàn)略不同，而用同一個財務(wù)指標(biāo)，尤其以一個單一的目標(biāo)值對應(yīng)一個單一的財務(wù)指標(biāo)，很難適用每個業(yè)務(wù)單位。因此，各個業(yè)務(wù)單位的管理者在開始確定其平衡計分卡的財務(wù)層面時，應(yīng)當(dāng)決定對其戰(zhàn)略最為合適的財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)和指標(biāo)必須起雙重作用：它們確定戰(zhàn)略的預(yù)期財務(wù)業(yè)績；它們必須成為所有其他平衡計分卡層面的目標(biāo)和指標(biāo)的最終目標(biāo)值。將財務(wù)目標(biāo)連結(jié)到業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略企業(yè)生命周期的每個階段各有不同的財務(wù)目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略理論提出了業(yè)務(wù)單位所能遵循的幾種不同的戰(zhàn)略，從增加市場占有率到合并、退出和清算。為了簡化，我們將生命周期劃分為三個階段：·成長期(Growth)·保持期(Sustain)·成熟期(Harvest)成長期是企業(yè)生命周期的初期，它們的產(chǎn)品或服務(wù)擁有巨大的成長潛力。為了發(fā)揮這一潛力，企業(yè)必須投入大量的資源來開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)；建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施；增強經(jīng)營能力；投資于系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施和銷售網(wǎng)絡(luò)，從而加強與全球的關(guān)系；培養(yǎng)和發(fā)展客戶關(guān)系。成長期的企業(yè)實際上可能出現(xiàn)負(fù)的現(xiàn)金流量，其投資報酬率也可能很低(無論它把無形資產(chǎn)的投資列為開支項目還是內(nèi)部資本)。這些為了未來發(fā)展耗費的現(xiàn)金，可能比目前有限的基本產(chǎn)品、服務(wù)和客戶所能創(chuàng)造的現(xiàn)金大得多。所以成長期企業(yè)的整體財務(wù)目標(biāo)是收入增長率，以及目標(biāo)市場、客戶群體和地區(qū)的銷售增長率。同一企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)單位，可能多數(shù)處于保持階段，在這一階段，它們?nèi)匀晃顿Y和再投資，但是必須使投資產(chǎn)生的報酬率提高。企業(yè)期望這些業(yè)務(wù)單位維持其現(xiàn)有的市場份額，也許每年還應(yīng)該有適度的增長。投資項目旨在消除瓶頸、提高生產(chǎn)能力和增強持續(xù)改進(jìn)，與成長期所作的投資回收期長、以成長為目的的投資性質(zhì)不同。處于保持期階段的大多數(shù)業(yè)務(wù)單位都將采用與獲利能力有關(guān)的財務(wù)目標(biāo)。這一目標(biāo)可以用與會計收入有關(guān)的指標(biāo)來表達(dá)，如經(jīng)營收入和毛利。這些指標(biāo)把投入業(yè)務(wù)單位的資本當(dāng)作前提(或外生的)，要求管理者使投資所能產(chǎn)生的收入最大化。對于一些經(jīng)營自主的業(yè)務(wù)單位，要求它們不僅管理好所得的流入，而且要管理本單位投資的水平。這些業(yè)務(wù)單位所采用的指標(biāo)把會計收入同本單位的投資水平相聯(lián)系；投資報酬率、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)是用來衡量業(yè)務(wù)單位業(yè)績方法中具有代表性的方法。有些業(yè)務(wù)單位將到達(dá)其生命周期中的成熟階段。在這一階段，公司想要收獲前兩個階段的投資。對這些企業(yè)，已經(jīng)沒有理由再進(jìn)行大量投資——只要足以維持設(shè)備和生產(chǎn)能力即可，而無需擴(kuò)大或增強新的能力。任何投資項目都必須具有十分明確的和快速的回收期，因為這個階段的主要目標(biāo)就是使現(xiàn)金回流最大化。對成熟期的企業(yè)而言，總的財務(wù)目標(biāo)應(yīng)該是擁有經(jīng)營現(xiàn)金流量(折舊前)和減少對營運資金的需求。……

媒體關(guān)注與評論

　　推薦序中國組織需要實用的解決之道去應(yīng)對各種重要挑戰(zhàn)。通常，它們要在有限的時間和資源限制下完成多項任務(wù)。幸運的是，有一個在全球范圍內(nèi)得到廣泛認(rèn)可的著名實用管理方法能夠幫助企業(yè)建立對戰(zhàn)略的關(guān)注，并顯著提高業(yè)績。這就是平衡計分卡，本書就是平衡計分卡推廣的起始。我們非常高興地向中國的讀者們推薦羅伯特·卡普蘭博士和大衛(wèi)·諾頓博士的多部震撼著作，這是其中的第一部，是他們二位共同創(chuàng)造了平衡計分卡方法。《平衡計分卡》這部原著將這一創(chuàng)新方法確立為衡量和管理組織戰(zhàn)略的最佳實踐操作方法。這一經(jīng)典著作描述了如何把戰(zhàn)略分解為行動方案，全書運用了許多實戰(zhàn)案例、例子和圖表，幫助讀者理解如何將戰(zhàn)略管理的基本概念轉(zhuǎn)化為實際行動?？ㄆ仗m先生和諾頓先生都擁有營運管理學(xué)博士學(xué)位，他們所創(chuàng)造的這一卓越的戰(zhàn)略衡量和管理方法可普遍適用于幾乎任何一種類型的組織。自從1990年他們的創(chuàng)新模式和方法首次確立以來，卡普蘭先生和諾頓先生在戰(zhàn)略管理這一領(lǐng)域作出了巨大的貢獻(xiàn)。他們最初的兩部有關(guān)平衡計分卡的著作已在全球被翻譯成20多種語言。他們倆和BSCOL(平衡計分卡協(xié)會)的咨詢顧問們已經(jīng)完成了500多個咨詢項目，幫助企業(yè)確定、溝通和成功地執(zhí)行戰(zhàn)略。他們不斷地學(xué)習(xí)、更新并推動這一工具的不斷發(fā)展，使平衡計分卡作為一個系統(tǒng)、有效的幫助各類組織取得突破性成果的方法而得到廣泛認(rèn)可與運用。就戰(zhàn)略管理來說，中國有著自己的復(fù)雜文化因素和來自企業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)，而平衡計分卡正是最適合幫助中國企業(yè)制定、溝通和成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的管理工具。1993年我們首先把業(yè)務(wù)流程改造引入中國，1996年我們在中國成功實施了第一個平衡計分卡項目。通過在中國十多年的成功咨詢經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)、地區(qū)和類型的企業(yè)往往面臨著同樣的挑戰(zhàn)。我們深入這些中國企業(yè)，聆聽管理層講述他們所面臨的各種問題。我們一次又一次地認(rèn)識到企業(yè)的管理層需要的是可以系統(tǒng)實施的實際的解決方案，而我們對平衡計分卡運用的結(jié)果證明它正是能夠滿足管理層這一需求的最強有力的工具。因此我們在幾年前決定將平衡計分卡作為我們咨詢業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重點。 這一定位是根據(jù)我們對中國公司的情況所作的分析而做出的，因為事實上從1996年我們就開始用平衡計分卡方法幫助客戶了。隨著這一實用方法在中國得到不斷的成功實施，我們的這一決定也不斷地得到驗證。我們把對卡普蘭先生和諾頓先生這一方法的學(xué)習(xí)體會編輯成書，成為中國最暢銷的管理類書籍之一。中國企業(yè)的管理層所面臨的最大挑戰(zhàn)是變革的步調(diào)和程度。來自國內(nèi)外的競爭越來越激烈，客戶的需求在快速升級，技術(shù)也在加速革新，而每一個這樣不斷變化的變革推動因素都使中國的經(jīng)理們面臨不斷增加的壓力。我們認(rèn)識到平衡計分卡方法為中國帶來了獨特的價值，而這種價值不可能通過其他方法輕易獲得。試問你的所有經(jīng)理們都能回答這樣一個問題嗎：“你獲得成功的戰(zhàn)略是什么?”卡普蘭先生和諾頓先生的這本最權(quán)威的著作將教你怎樣行動，從而使每一位經(jīng)理(甚至每一位員工)都能針對這一問題作出回答。……

編輯推薦

　　被《哈佛商業(yè)評論》譽為75年來最偉大的管理工具卡普蘭和諾頓開創(chuàng)性地提出了一個將成長戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行為的管理新視角。它代表著一種全面的、可行的公司治理理論的開端。　  同名英文原版書火熱銷售中：The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action

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