麥當(dāng)勞準(zhǔn)則

前言

談起麥當(dāng)勞，可能很多人和我最初的印象一樣，就是一個(gè)感覺挺溫馨，既適合就餐又適合聚會(huì)休息的好地方。但是讀完本書，我對(duì)這個(gè)企業(yè)，對(duì)它的成長(zhǎng)和文化有了更深的認(rèn)識(shí)。感謝作者保羅生活化的語言，這種認(rèn)識(shí)并不是那種教條枯燥的陳述，而是以親身經(jīng)歷的故事來表現(xiàn)一幕幕成長(zhǎng)之歌，其中有年少懵懂，有歡樂悲傷，更有無盡的激勵(lì)和憧憬。細(xì)細(xì)讀來，時(shí)而今我會(huì)然一笑，時(shí)而讓我恍然若思，時(shí)而又會(huì)讓我產(chǎn)生感同身受的共鳴。雖然我從未投身商海，但身邊的朋友倒有不少或小或大的老板。每次小聚聊起公司發(fā)展，他們多半都是問題不少。最讓我印象深刻的是，他們似乎并不缺資金，公司往往是發(fā)展到一定程度就很難繼續(xù)實(shí)現(xiàn)突破。他們抱怨最多的經(jīng)常是如何留住好員工，如何激勵(lì)士氣，如何塑造形象等。以前我總是單獨(dú)地去思考這些問題，但讀完這本書我發(fā)現(xiàn)其實(shí)他們的問題只有一個(gè)，那就是如何建立積極向上的企業(yè)文化。很可惜的是，我們的國(guó)人雖然很善于學(xué)習(xí)，但有不少東西常常照貓畫虎地搬過來才發(fā)現(xiàn)根本只是些面子工程和對(duì)外宣傳時(shí)一個(gè)唬人的噱頭而已。如今在中國(guó)，有多少企業(yè)能建立起真正有效的文化，又有多少員工能從心底認(rèn)同和接受企業(yè)文化呢？我沒調(diào)查過，不過我知道很多公司及其員工似乎只會(huì)喊喊口號(hào)，企業(yè)文化不過成了應(yīng)付人的擺設(shè)。

內(nèi)容概要

本書作者從16歲起即在麥當(dāng)勞打工，從最基層的操作工一直做到地區(qū)副總裁。他從自己的工作心得出發(fā)，結(jié)合麥當(dāng)勞管理人員和員工的實(shí)踐，結(jié)合麥當(dāng)勞企業(yè)文化的7個(gè)準(zhǔn)則，正是這7個(gè)準(zhǔn)則將麥當(dāng)勞帶向了在功，它們就是誠(chéng)實(shí)與廉正、勇氣、關(guān)系、贊賞、溝通、標(biāo)準(zhǔn)、榜樣的力量。雖然這些準(zhǔn)則貌似老生常談，但是卻高度結(jié)合麥當(dāng)勞的實(shí)際情況，正始作者所說，只有在麥當(dāng)勞親身工作過的人才能深切地表述這些準(zhǔn)則。   令人印象深刻的是，麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克羅克的管理準(zhǔn)則能一直貫徹到今天，使麥當(dāng)勞在中國(guó)等世界各地都有自己鮮明的特色和堅(jiān)持。同時(shí)，麥當(dāng)勞起家到今日，員工和管理者中很多都沒有讀過大學(xué)，而是依靠實(shí)踐成長(zhǎng)，并自設(shè)漢堡包大學(xué)，整個(gè)文化是平等親切的，加盟商可以隨時(shí)打電話給CEO，CEO一定會(huì)在24小時(shí)內(nèi)回復(fù)。    本書案例實(shí)在，有其獨(dú)特之處，印證了書中一位受訪者所言。當(dāng)他被問及麥當(dāng)勞與其他連鎖快餐有什么區(qū)別時(shí)，他說：麥當(dāng)勞有自己的靈魂。

作者簡(jiǎn)介

保羅·法賽拉是Inside管理顧問公司的總裁兼首席執(zhí)行官，該公司位于紐約，為全球企業(yè)以及非營(yíng)利組織和政府機(jī)構(gòu)提供管理咨詢服務(wù)。此外，公司還推出曾在美國(guó)獲得過獎(jiǎng)項(xiàng)的一些培訓(xùn)項(xiàng)目。
    在16歲上高中那年，保羅開始到麥當(dāng)勞工作，此后除了有一年時(shí)間外，他一直沒有離開公

書籍目錄

譯者序推薦序前言第1章 誠(chéng)實(shí)與廉正：從君子之約說起第2章 關(guān)系第3章 標(biāo)準(zhǔn)：永不滿足第4章 榜樣的力量第5章 勇氣：實(shí)事求是地表達(dá)自己第6章 溝通第7章 贊譽(yù)后記致謝作者簡(jiǎn)介

章節(jié)摘錄

誠(chéng)實(shí)與廉正，用這一章作為本書開篇再合適不過了。正如麥當(dāng)勞美國(guó)區(qū)現(xiàn)任總裁唐·湯普森所說的那樣：“誠(chéng)實(shí)和廉正是一切成就的根基，如果你不具備這種特質(zhì)，就無法實(shí)現(xiàn)其他原則。”雷·克羅克把誠(chéng)實(shí)和廉正視為麥當(dāng)勞文化的核心，其重要性如同谷物對(duì)餐飲行業(yè)一樣不可或缺。二十世紀(jì)五六十年代是美國(guó)餐飲行業(yè)盛行給回扣的時(shí)代，快餐連鎖店都希望能在特許經(jīng)營(yíng)商采購(gòu)過程中從供應(yīng)商那里得到一定比例的回扣，而雷卻沒有這樣做。在1974年為某商校做演講時(shí)，他是這樣解釋誠(chéng)實(shí)的重要性的：“無論你做什么，不要為金錢而墮落。你必須在靈魂深處牢牢記住這一點(diǎn)，并且在每日行動(dòng)中加以實(shí)踐，讓它成為你生命中必不可少的準(zhǔn)則?！狈钚姓\(chéng)實(shí)和廉正，并且要求所有公司、特許經(jīng)營(yíng)商和服務(wù)商也這樣做，雷和弗雷德·特納成功地建立起一個(gè)體系，使所有股東能得到平等機(jī)會(huì)。除此之外，麥當(dāng)勞在很多方面的做法都是領(lǐng)先時(shí)代的。從君子協(xié)定到公司的巡察體制，再到橡樹溪總部無墻無門的布局設(shè)計(jì)，這些都充分顯示了麥當(dāng)勞的透明性，體現(xiàn)出強(qiáng)調(diào)正確做事、重視倫理道德的公司文化。顯然，正是這種深思熟慮才使麥當(dāng)勞文化成功延續(xù)至今。對(duì)此，唐·湯普森說：“我總是告訴每個(gè)人，盡管有很多事情都可以彌補(bǔ)和改正，但有三件事不行，那就是：說謊、欺騙和偷盜。如果你做了其中任何一件，我都不會(huì)再信任你?！闭_地做事“雷曾經(jīng)經(jīng)歷過那些惡習(xí)，”弗雷德·特納回憶道，“美味冰當(dāng)時(shí)就掙這種外快。雷一開始銷售攪拌飲品和冰激凌，后來賣勾兌飲料和軟冰，再后來是混合飲料。這些他全都經(jīng)歷過，因此很清楚整個(gè)行業(yè)是怎么操作的。但他認(rèn)為我們不能從供應(yīng)商那里賺錢，這會(huì)讓公司產(chǎn)生私利和沖突。他認(rèn)為這是不健康的行業(yè)發(fā)展，麥當(dāng)勞不能這樣做。因此從第一天開始，雷就對(duì)回扣說?！丙湲?dāng)勞前地區(qū)副總裁，現(xiàn)任唐金品牌公司運(yùn)營(yíng)副總裁的威利斯·斯瑪特把廉正視為麥當(dāng)勞公司的一部分。他對(duì)我說：“我相信的確存在這種紳士約定，能讓我們彼此真誠(chéng)相待。之所以我們放棄了代理商模式和由此產(chǎn)生的利潤(rùn)，我認(rèn)為就是要樹立一個(gè)典范，證明我們寧愿舍棄這樣的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)和特許經(jīng)營(yíng)商更為緊密的關(guān)系?！崩姿l(fā)揮的作用至今仍是不可替代的。他在商業(yè)方面的敏銳感覺總是很正確，對(duì)于那些不把經(jīng)營(yíng)商的需要放在第一位的公司，雷對(duì)他們的前景判斷尤其準(zhǔn)確。比如，紐約時(shí)報(bào)報(bào)道，脆又香曾是一家炙手可熱的公司，但截至2005年卻出現(xiàn)了兩位數(shù)的經(jīng)營(yíng)損失，經(jīng)營(yíng)商因?yàn)楦鞣N原因紛紛破產(chǎn)，其中包括無力支付公司高額的特許費(fèi)和采購(gòu)費(fèi)。為幫助經(jīng)營(yíng)商成功，雷甚至同意供貨商把折扣給特許經(jīng)營(yíng)商而不是麥當(dāng)勞總公司。他總是想盡一切辦法使經(jīng)營(yíng)商降低成本，幫他們走向成功。直到如今，這仍是麥當(dāng)勞公司有別于其他特許加盟機(jī)構(gòu)的一個(gè)重要的原則。在我的咨詢工作經(jīng)驗(yàn)中曾和許多特許加盟公司合作過，我一直驚訝于他們對(duì)加盟商是否成功的漠不關(guān)心，而實(shí)際上，這樣做的最終結(jié)果往往是反過頭來傷害到他們自己?；旧?，大部分這種公司都只在乎加盟費(fèi)和特許經(jīng)營(yíng)商能開多少家店，至于風(fēng)險(xiǎn)，統(tǒng)統(tǒng)都推給經(jīng)營(yíng)商自己承擔(dān)。

后記

在為本書進(jìn)行寫作調(diào)研時(shí)，我發(fā)現(xiàn)很多受訪者都非常強(qiáng)調(diào)書中介紹的7條原則，他們都認(rèn)為正是這些原則鋪就了麥當(dāng)勞的成功之路。在前面的介紹部分我說過，這些原則對(duì)讀者來說可能并不是什么新鮮的觀點(diǎn)，但其不同之處在于這些原則所體現(xiàn)出的深度和廣度，以及麥當(dāng)勞對(duì)它們的接受和支持程度。當(dāng)然，除此之外也包括其他一些因素。這些原則構(gòu)建了公司的核心價(jià)值，此外麥當(dāng)勞還有一些具體特性和活動(dòng)也間接推動(dòng)了公司的成功，只不過它們沒有體現(xiàn)出和7大原則之間明顯的必然聯(lián)系。有時(shí)這些特性能發(fā)揮重要作用完全是時(shí)運(yùn)所致，還有些情況下這些因素產(chǎn)生的結(jié)果則得益于當(dāng)時(shí)個(gè)體之間的努力協(xié)作，得益于團(tuán)隊(duì)為某個(gè)目標(biāo)付出的特定努力，或是純粹得益于某人的個(gè)性。它們都是幫助麥當(dāng)勞實(shí)現(xiàn)成功的一部分。這些特性和活動(dòng)包括：三人領(lǐng)導(dǎo)雷·克羅克、弗雷德·特納和哈里·索恩本三人分別是公司最具遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)、訓(xùn)練有素的戰(zhàn)術(shù)經(jīng)理和精明老道的財(cái)務(wù)專家。盡管三人的關(guān)系歷經(jīng)時(shí)間考驗(yàn)，但他們組成了公司當(dāng)之無愧的黃金團(tuán)隊(duì)。此外，瓊·馬蒂諾的貢獻(xiàn)也是不可磨滅的。作為雷的秘書和后來的公司秘書兼財(cái)務(wù)主管，她為這支早期團(tuán)隊(duì)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)提供了巨大的支持。由于三人的個(gè)性和行事風(fēng)格各不相同，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致彼此之間激烈的爭(zhēng)論和對(duì)抗，甚至差點(diǎn)導(dǎo)致弗雷德-特納的離開。另外，唐·康雷和吉姆·辛德勒也對(duì)麥當(dāng)勞的發(fā)展發(fā)揮過重要作用。他們分別是公司首任加盟業(yè)務(wù)副總裁和負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)廚房設(shè)計(jì)工程的主管。這6個(gè)人的通力合作為麥當(dāng)勞的早期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而雷本人的巨大激勵(lì)作用使大家堅(jiān)信自己從事的是一項(xiàng)高尚的事業(yè)。他們不但在早期發(fā)展中做出了很多重要決定，而且為公司確定了必須永遠(yuǎn)堅(jiān)持貫徹的基本原則和核心價(jià)值。

媒體關(guān)注與評(píng)論

本書抒寫了作者在麥當(dāng)勞任期內(nèi)的杰出信念，其經(jīng)驗(yàn)經(jīng)得起時(shí)間的檢驗(yàn)，對(duì)于任何規(guī)模、任何行業(yè)的任何企業(yè)都適用。　　——杰夫·金德勒 輝瑞制藥有限公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官 作者完全抓住了“麥當(dāng)勞式成功”的永恒和本質(zhì)。這本書能幫助最普通的人實(shí)現(xiàn)最不可思議的夢(mèng)想，是一本渴望成功者必讀的作品?！　　巳R爾·巴爾羅斯基 玩具反斗城公司執(zhí)行副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官 本書動(dòng)人地描述了各種情感和親身體驗(yàn)，充分說明了麥當(dāng)勞公司如何贏得員工以及如何激勵(lì)他們努力實(shí)現(xiàn)成功。 　　——莎娜恩·威廉姆斯 麥肯食品有限公司地區(qū)副總裁 書中介紹了麥當(dāng)勞如何在7條基本準(zhǔn)則上建立起成功的商業(yè)模式，對(duì)所有希望取得成功的商業(yè)人士都頗有裨益?！　　?jiǎn)－瑪麗·霍洛維茨 花旗集團(tuán)股份公司前任管理懂事 關(guān)系、誠(chéng)信和文化對(duì)麥當(dāng)勞的重要影響不言而喻。本書雖是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)之談，卻能很好地適用于各種商業(yè)環(huán)境。 　　——丹尼爾·亨利 美國(guó)運(yùn)通公司首席財(cái)務(wù)官

編輯推薦

《麥當(dāng)勞準(zhǔn)則》由機(jī)械工業(yè)出版社出版。

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