創(chuàng)新推動者

前言

企業(yè)英雄化    蘭博、曹操和羅伯·夏普(R0b Sharpe)，哪類英雄更時髦？    蘭博是個體戶英雄，被自己的部隊出賣，只能單打獨斗，他已經(jīng)out了。曹操是老板型的英雄，而且專門排斥個體戶，因為他曾對劉備說“今天下英雄，唯使君與操耳。本初之徒，不足數(shù)也”，他也out了；而羅伯是兼有個體戶與老板特征的英雄，即英雄型員工，像老板一樣思考，卻作為員工那樣行動，是具有曹操頭腦的蘭博，他正時髦。企業(yè)英雄化指的是企業(yè)員工“遍地英雄”化    本書講的就是像羅伯這種高度靈活且足智多謀的員工，即英雄型員工。羅伯在生活中是位典型的DIY愛好者，喜歡自己動手造東西。他曾重新設(shè)計裝修過自家的廚房，還在屋頂上自建了一個平臺。這不足以成為英雄。使他成為英雄的是他把為自己做事的主動精神、創(chuàng)造性用到了工作中，使盡渾身解數(shù)做老板沒有要求的事，成為救老板命的英雄。    企業(yè)是群體，英雄是個體。在傳統(tǒng)企業(yè)中，英雄只能出在舞臺中央，比如老板，員工則“不足數(shù)也”；在未來企業(yè)中，英雄則在舞臺中央以外，分布式地存在，“遍地英雄下夕煙”。企業(yè)英雄化講的是英雄從企業(yè)中央向四周“擴散”這種現(xiàn)象的普遍化，也就是企業(yè)“遍地英雄”化。    過去有一種爭論，一種見解認(rèn)為英雄創(chuàng)造歷史，另一種見解認(rèn)為群眾創(chuàng)造歷史。對企業(yè)英雄來說，這種爭論不存在，因為英雄直接等于群眾，是英雄即群眾創(chuàng)造歷史。企業(yè)英雄化解決的是組織被解構(gòu)后，企業(yè)靠誰發(fā)展的問題    1．0時代，企業(yè)是個中心化的組織，企業(yè)家處于企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的中心，一切圍著企業(yè)家轉(zhuǎn)；2．0時代，企業(yè)將成為“去中心”的組織，一線員工成為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點，一切將圍著企業(yè)英雄轉(zhuǎn)。    企業(yè)英雄是個相對于“公眾風(fēng)潮”的概念，公共風(fēng)潮是指消費者2．0化(點對點化)。本書的作者喬?！へ愔Z夫同時也是《公眾風(fēng)潮：互聯(lián)網(wǎng)海嘯》的作者，他解釋：“我們所說的新公眾風(fēng)潮，無論是在工作還是生活中，它們總是以點對點的方式(即個人對個人)影響著每一個人?！逼髽I(yè)英雄是指生產(chǎn)者也必須2．O化(點對點化)。他們是“高度靈活且足智多謀的個體”(highly empowered and resourceful operatives)。由于其首字母英文縮寫是HERO，因此可以簡稱為“英雄個體”。    作者把2．0化的客戶稱為增權(quán)型客戶，如今企業(yè)要想贏得增權(quán)型客戶的支持，必須向自己的員工放權(quán)，使他們成為2．0化的英雄，讓他們變得像老板一樣積極主動和充滿創(chuàng)意，只有這樣才能有效地幫助客戶解決問題。一對一單練，前現(xiàn)代與后現(xiàn)代有何區(qū)別    一對一，從傳統(tǒng)社會的單打獨斗，變?yōu)楹蟋F(xiàn)代社會的點對點(P2P)。二者有什么區(qū)別是本書的最大看點。如果混為一談，創(chuàng)造的歷史就會倒退回歷史。    二者最大的區(qū)別就是網(wǎng)絡(luò)的有無，是否依賴社會協(xié)同。蘭博的英雄行為是游離于團隊的，而羅伯的英雄行為卻是依靠網(wǎng)絡(luò)協(xié)同進行的。    因此，利用網(wǎng)絡(luò)協(xié)同發(fā)揮個體優(yōu)勢就成為本書的主要看點。    本書的前半部分介紹英雄個體如何展開工作，展示各種英雄項目，并通過一個評價表來幫助企業(yè)評估是否值得實施這些項目。接下來，對不同類型的增權(quán)型客戶進行詳細(xì)的統(tǒng)計分析，并在此基礎(chǔ)上提出應(yīng)對這些客戶的四步解決方案。這一方案稱為IDEA方案，即識別大眾影響力(identify mass influencers)、提供公眾風(fēng)潮客戶服務(wù)(deliver groundswellcustomer service)、利用移動應(yīng)用技術(shù)武裝客戶(empower customers withmobile information)和擴大粉絲效應(yīng)(amplify the voice of your fans)。    本書后半部分重點介紹了如何通過管理層和技術(shù)部門的協(xié)作創(chuàng)建英雄型企業(yè)。英雄型企業(yè)的管理意味著你必須在公司內(nèi)建立起技術(shù)和管理框架，同時創(chuàng)造一種鼓勵員工自主解決問題的企業(yè)文化。分析了為提高員工創(chuàng)造性解決問題的能力，企業(yè)的英雄個體、管理層和IT部門各自應(yīng)當(dāng)承諾盡到哪些義務(wù)。我們會談到員工使用技術(shù)的模式以及企業(yè)該如何對他們進行管理；然后討論IT部門和管理者應(yīng)如何利用鼓勵創(chuàng)新協(xié)作體系來激勵英雄個體的表現(xiàn)。最后，本書介紹了IT不但是能支持員工的技術(shù)應(yīng)用，而且是能保證企業(yè)安全經(jīng)營的重要力量。    本書的目的就在于，為大家提供一種應(yīng)對這一管理挑戰(zhàn)的工具，幫助大家創(chuàng)建和參與英雄型企業(yè)。本書從營銷、銷售、客服、管理和IT等不同角度分別說明，幫助大家了解這些部門應(yīng)當(dāng)做出哪些改變以適應(yīng)這種新的形勢。特別之處與啟發(fā)點    本書的主題是企業(yè)英雄化。這個主題令人產(chǎn)生很多想法，其中有兩點值得關(guān)注。一點涉及理論，一點涉及實踐。    從理論上說，企業(yè)英雄化了，首先會受到?jīng)_擊的將是“企業(yè)家的企業(yè)”這種理論。企業(yè)家處于企業(yè)的中心地位和企業(yè)經(jīng)營活動的中心，這是傳統(tǒng)理論的看法，也符合傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)實。按照企業(yè)家的企業(yè)這種理論，員工的地位顯然是被動的，是圍著企業(yè)家轉(zhuǎn)的。    問題是，如果市場前提假設(shè)發(fā)生了變化，顧客從簡單變得復(fù)雜，從集中變得分散，從確定變得不確定，信息從不對稱變成對稱，處于組織中央的企業(yè)家遠(yuǎn)離一線、無法及時反應(yīng)時，要不要從理論上重新認(rèn)識員工的地位？這不僅僅涉及自上而下授權(quán)的問題，而且涉及權(quán)力本身結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從中央集權(quán)模型轉(zhuǎn)向分權(quán)模式。然而，在分權(quán)到員工的模式下，會不會最終走向“員工的企業(yè)”，變成自由人的自由聯(lián)合？    從實踐上說，云計算服務(wù)是最值得關(guān)注的新現(xiàn)象。    本書專門談到云計算服務(wù)。例如湯森路透公司利用云服務(wù)開發(fā)新客戶。還有Stanley公司、Urban Spoon公司、美國銀行(Bank 0f．America)、全美互惠保險公司(Nationwide Insurance)、：Benjamin Moore涂料公司、Pizza Hut公司等利用新技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式的案例。    云計算服務(wù)的經(jīng)濟意義在于將初始固定投資與邊際投入、固定成本與流動成本進行了重構(gòu)，將初始固定投資與固定成本集中于云，而將邊際投入與流動成本集中于端，利用前者形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢，利用后者形成差異化優(yōu)勢，從而解決了波特認(rèn)為兩種戰(zhàn)略無法兼容的問題，整體突破了波特競爭戰(zhàn)略的局限。    例如，客戶關(guān)系管理公司salesforce．com開發(fā)的聯(lián)系人管理軟件是一款基于云服務(wù)的軟件，它使每一次客戶關(guān)系不需要重復(fù)進行固定成本投入。客戶只需接入互聯(lián)網(wǎng)，打開某個網(wǎng)站，所有需要的聯(lián)系人信息馬上就會呈現(xiàn)在眼前，使每一位企業(yè)英雄專注于差異化的服務(wù)。    相信不相信新經(jīng)濟是每位讀者的自由，財富往不往讀者的腰包里去是新經(jīng)濟的自由。    姜奇平    中國社科院信息化研究中心秘書長、《互聯(lián)網(wǎng)周刊》主編

內(nèi)容概要

我們在本書中把他們稱為創(chuàng)新推動者，即一群高度靈活且足智多謀的企業(yè)英雄。企業(yè)之所以需要他們，是因為在這個微博、iPhones、SNS和視頻網(wǎng)站大行其道，網(wǎng)絡(luò)信息席卷而來的時代，客戶早已一改往日的“溫順”，利用更多的信息和更新的技術(shù)來武裝自己，其來勢洶洶大有“客大欺店”之勢，讓行動緩慢的企業(yè)往往毫無招架之力。
在本書向我們講述了如何通過激發(fā)企業(yè)英雄的方式來實現(xiàn)公司變革。為此，書中列舉了很多精彩的案例，例如，百思買公司的約翰?貝尼埃和本?哈林頓如何組織2500多名員工利用微博和客戶在線溝通；某建設(shè)租賃公司員工約翰?史塔迪克如何為600位銷售員配備iPhone手機工作，成功提升企業(yè)的利潤水平。
本書的目的就是要幫助廣大企業(yè)正確認(rèn)識這個問題，學(xué)會勇敢接受和鼓勵員工的私下創(chuàng)新舉動。作者認(rèn)為，在英雄型企業(yè)中隱藏著一條普遍真理，即英雄員工、管理者和IT部門之間存在著英雄契約。在這一契約的指導(dǎo)下，英雄員工負(fù)責(zé)提出可更好滿足客戶需求的創(chuàng)新解決方案；管理者負(fù)責(zé)制定鼓勵員工創(chuàng)新實驗的制度；IT部門負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，保障和支持創(chuàng)意方案的安全實施。

作者簡介

喬什·貝諾夫是《商業(yè)周刊》暢銷作品《公眾風(fēng)潮》一書合著者，此書被《廣告時代》雜志譽為“營銷和媒體界史無前例的優(yōu)秀作品”。喬什是弗雷斯特公司創(chuàng)意發(fā)展部高級副總裁。
泰德·謝德勒是弗雷斯特公司IT研究組副總裁兼首席分析師，具有13年的豐富經(jīng)驗，主要負(fù)責(zé)研究高級決策者如何管理利用破壞性技術(shù)。

書籍目錄

推薦序
致謝
第一篇 創(chuàng)新推動者的定義
 第一章 企業(yè)為什么需要創(chuàng)新推動者
第二篇 創(chuàng)新推動者的特征
 第二章 創(chuàng)新推動者及創(chuàng)新型項目
 第三章 消費者影響力分析
 第四章 提供公眾風(fēng)潮客戶服務(wù)
 第五章 利用移動應(yīng)用技術(shù)武裝客戶
 第六章 擴大粉絲的營銷效應(yīng)
第三篇 創(chuàng)新型企業(yè)
 第七章 DIY技術(shù)促成英雄契約
 第八章 成就創(chuàng)新型企業(yè)——你準(zhǔn)備好了嗎
 第九章 創(chuàng)新推動者的領(lǐng)導(dǎo)和管理
 第十章 幫助創(chuàng)新推動者實現(xiàn)創(chuàng)新
 第十一章 幫助創(chuàng)新推動者協(xié)作
 第十二章 保證創(chuàng)新推動者的安全
 第十三章 利用技術(shù)創(chuàng)新支持創(chuàng)新推動者
 第十四章 成為創(chuàng)新型企業(yè)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：第一，永遠(yuǎn)關(guān)注客戶。你給客戶帶來的滿足感越強，你成功實現(xiàn)項目的機會就越大。同樣，努力幫助那些每天接觸客戶的人，如銷售人員和客服人員，也會對你的項目有所裨益。但是當(dāng)你在衡量項目影響力時，切記能否提升客戶價值才是你唯一需要重視的目標(biāo)。第二，大部分創(chuàng)新型項目都以改善信息流為特征。例如，羅伯·夏普的銷售員培訓(xùn)視頻改變了傳統(tǒng)的溝通方式，羅斯·英格里斯的金融顧問產(chǎn)品革新了客戶接觸企業(yè)信息的途徑，這些都是改善信息流的典型案例。如果你能通過這種方式為客戶或接觸客戶的員工增權(quán)，可以說你的項目已經(jīng)成功了一半。第三，一定要從“投入”和“產(chǎn)出”兩方面進行項目評估。原因很簡單，你要關(guān)注的不只是項目是否夠大夠復(fù)雜，還必須了解項目在投入產(chǎn)出方面是否具有優(yōu)勢。對產(chǎn)出的評估可以幫助你發(fā)現(xiàn)此項目是否值得實施，能否為企業(yè)帶來效益；對投入的評估可以幫助你發(fā)現(xiàn)項目實施過程中會遇到哪些具體問題。通過對比分析，你會對項目產(chǎn)生更深層次的認(rèn)識。例如，對是否強調(diào)預(yù)算支持，如何制定和IT部門利益一致的信息技術(shù)決策，以及如何贏得一線經(jīng)理支持等問題，你都會形成更清晰的觀點。反之，如果缺少細(xì)致的評估，你肯定會在項目實施中遇到意料之外的問題。顯然，這只能是你自己的過錯，作為一個優(yōu)秀的創(chuàng)新推動者，你應(yīng)當(dāng)在項目開始之前就認(rèn)真分析所有可能存在的問題，只有這樣勝算才能更大。第四，推動創(chuàng)新之路艱辛異常。對創(chuàng)新推動者來說，遭遇失敗是再經(jīng)常不過的事情了。創(chuàng)新推動者關(guān)注風(fēng)潮科技，希望能利用它們?yōu)槠髽I(yè)造福，但他們并不清楚這些技術(shù)會對企業(yè)造成怎樣混亂的影響。

媒體關(guān)注與評論

“本書揭示了一個深刻但卻經(jīng)常被營銷者忽略的商機——學(xué)會利用員工創(chuàng)新的力量，培育永遠(yuǎn)忠誠的粉絲客戶。和《公眾風(fēng)潮》一樣，本書也提出了具體的實施步驟和操作建議，是一本不可多得的既能發(fā)人深省又提供詳細(xì)指導(dǎo)的商業(yè)作品?！薄稄V告時代》總編Abbey Klaassen“喬什的論斷永遠(yuǎn)是大型企業(yè)行動的風(fēng)向標(biāo)，他和泰德在本書中再次警告我們：小心！商業(yè)世界永遠(yuǎn)風(fēng)云變幻。”——《Linchpin》作者Seth Godin“多年來，商業(yè)作品無一例外地強調(diào)營銷者利用數(shù)字渠道為客戶增權(quán)，但本書卻以一種獨特的視角道出了當(dāng)今商業(yè)環(huán)境的真實狀況，它為我們提供了一個有效的工具，能幫助企業(yè)在深刻認(rèn)識客戶期望的前提下開發(fā)出成功的營銷戰(zhàn)略?！薄獖W萊雅數(shù)字業(yè)務(wù)部高級副總裁Georges-Edouard Dias“我們的個人和商業(yè)世界都在發(fā)生變化，本書為數(shù)字移民（增權(quán)型員工）和原住民（傳統(tǒng)員工）成功參與企業(yè)變革制定了明確的發(fā)展藍(lán)圖?！薄前涂耸紫畔⒐偌鏀?shù)字業(yè)務(wù)部總經(jīng)理Stephen Gillett“今天的客戶高度強調(diào)創(chuàng)新，鑒于這一事實，21世紀(jì)的企業(yè)必須鼓勵富有創(chuàng)意的員工采取行動，為公司尋找可持續(xù)發(fā)展的差異化服務(wù)之路，為企業(yè)帶來積極有效的變革。這本書的推出非常及時，貝諾夫和謝德勒總結(jié)了許多案例，在此基礎(chǔ)上提出了非常實用的觀點。同時，他們對如何釋放創(chuàng)新力也做出了深刻的思考?！薄猇erizon公司執(zhí)行副總裁兼首席信息官Shaygan Kheradpir

編輯推薦

《創(chuàng)新推動者:互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)英雄》編輯推薦：你的企業(yè)英雄化了嗎？我們絕不是危言聳聽，此時此刻，你的員工正在使用低成本的便攜技術(shù)和客戶打交道，為他們提供全新的解決方案。可是，這些富有創(chuàng)意的問題解決者究竟是哪些人？企業(yè)該如何領(lǐng)導(dǎo)他們？你又該怎樣加入其中呢？1.0時代，企業(yè)是個中心化的組織，企業(yè)家處于企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的中心，一切圍著企業(yè)家轉(zhuǎn)； 2.0時代，企業(yè)將成為“去中心”的組織，一線員工成為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點，一切將圍著企業(yè)英雄轉(zhuǎn)。

名人推薦

企業(yè)英雄化蘭博、曹操和羅伯·夏普（Rob Sharpe），哪類英雄更時髦？蘭博是個體戶英雄，被自己的部隊出賣，只能單打獨斗，他已經(jīng)out了。曹操是老板型的英雄，而且專門排斥個體戶，因為他曾對劉備說“今天下英雄，唯使君與操耳。本初之徒，不足數(shù)也”，他也out了；而羅伯是兼有個體戶與老板特征的英雄，即英雄型員工，像老板一樣思考，卻作為員工那樣行動，是具有曹操頭腦的蘭博，他正時髦。企業(yè)英雄化指的是企業(yè)員工“遍地英雄”化本書講的就是像羅伯這種高度靈活且足智多謀的員工，即英雄型員工。羅伯在生活中是位典型的DIY愛好者，喜歡自己動手造東西。他曾重新設(shè)計裝修過自家的廚房，還在屋頂上自建了一個平臺。這不足以成為英雄。使他成為英雄的是他把為自己做事的主動精神、創(chuàng)造性用到了工作中，使盡渾身解數(shù)做老板沒有要求的事，成為救老板命的英雄。企業(yè)是群體，英雄是個體。在傳統(tǒng)企業(yè)中，英雄只能出在舞臺中央，比如老板，員工則“不足數(shù)也”；在未來企業(yè)中，英雄則在舞臺中央以外，分布式地存在，“遍地英雄下夕煙”。企業(yè)英雄化講的是英雄從企業(yè)中央向四周“擴散”這種現(xiàn)象的普遍化，也就是企業(yè)“遍地英雄”化。過去有一種爭論，一種見解認(rèn)為英雄創(chuàng)造歷史，另一種見解認(rèn)為群眾創(chuàng)造歷史。對企業(yè)英雄來說，這種爭論不存在，因為英雄直接等于群眾，是英雄即群眾創(chuàng)造歷史。企業(yè)英雄化解決的是組織被解構(gòu)后，企業(yè)靠誰發(fā)展的問題10時代，企業(yè)是個中心化的組織，企業(yè)家處于企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的中心，一切圍著企業(yè)家轉(zhuǎn)； 20時代，企業(yè)將成為“去中心”的組織，一線員工成為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點，一切將圍著企業(yè)英雄轉(zhuǎn)。企業(yè)英雄是個相對于“公眾風(fēng)潮”的概念，公共風(fēng)潮是指消費者20化（點對點化）。本書的作者喬?！へ愔Z夫同時也是《公眾風(fēng)潮：互聯(lián)風(fēng)海嘯》的作者，他解釋：“我們所說的新公眾風(fēng)潮，無論是在工作還是生活中，它們總是以點對點的方式（即個人對個人）影響著每一個人?！逼髽I(yè)英雄是指生產(chǎn)者也必須20化（點對點化）。他們是“高度靈活且足智多謀的個體”（highly empowered and resourceful operatives）。由于其首字母英文縮寫是HERO，因此可以簡稱為“英雄個體”。本書中文版已由機械工業(yè)出版社出版。作者把20化的客戶稱為增權(quán)型客戶，如今企業(yè)要想贏得增權(quán)型客戶的支持，必須向自己的員工放權(quán)，使他們成為20化的英雄，讓他們變得像老板一樣積極主動和充滿創(chuàng)意，只有這樣才能有效地幫助客戶解決問題。一對一單練，前現(xiàn)代與后現(xiàn)代有何區(qū)別一對一，從傳統(tǒng)社會的單打獨斗，變?yōu)楹蟋F(xiàn)代社會的點對點（P2P）。二者有什么區(qū)別是本書的最大看點。如果混為一談，創(chuàng)造的歷史就會倒退回歷史。二者最大的區(qū)別就是網(wǎng)絡(luò)的有無，是否依賴社會協(xié)同。蘭博的英雄行為是游離于團隊的，而羅伯的英雄行為卻是依靠網(wǎng)絡(luò)協(xié)同進行的。因此，利用網(wǎng)絡(luò)協(xié)同發(fā)揮個體優(yōu)勢就成為本書的主要看點。本書的前半部分介紹英雄個體如何展開工作，展示各種英雄項目，并通過一個評價表來幫助企業(yè)評估是否值得實施這些項目。接下來，對不同類型的增權(quán)型客戶進行詳細(xì)的統(tǒng)計分析，并在此基礎(chǔ)上提出應(yīng)對這些客戶的四步解決方案。這一方案稱為IDEA方案，即識別大眾影響力（identify mass influencers）、提供公眾風(fēng)潮客戶服務(wù)（deliver groundswell customer service）、利用移動應(yīng)用技術(shù)武裝客戶（empower customers with mobile information）和擴大粉絲效應(yīng)（amplify the voice of your fans）。本書后半部分重點介紹了如何通過管理層和技術(shù)部門的協(xié)作創(chuàng)建英雄型企業(yè)。英雄型企業(yè)的管理意味著你必須在公司內(nèi)建立起技術(shù)和管理框架，同時創(chuàng)造一種鼓勵員工自主解決問題的企業(yè)文化。分析了為提高員工創(chuàng)造性解決問題的能力，企業(yè)的英雄個體、管理層和IT部門各自應(yīng)當(dāng)承諾盡到哪些義務(wù)。我們會談到員工使用技術(shù)的模式以及企業(yè)該如何對他們進行管理；然后討論IT部門和管理者應(yīng)如何利用鼓勵創(chuàng)新協(xié)作體系來激勵英雄個體的表現(xiàn)。最后，本書介紹了IT不但是能支持員工的技術(shù)應(yīng)用，而且是能保證企業(yè)安全經(jīng)營的重要力量。本書的目的就在于，為大家提供一種應(yīng)對這一管理挑戰(zhàn)的工具，幫助大家創(chuàng)建和參與英雄型企業(yè)。本書從營銷、銷售、客服、管理和IT等不同角度分別說明，幫助大家了解這些部門應(yīng)當(dāng)做出哪些改變以適應(yīng)這種新的形勢。特別之處與啟發(fā)點本書的主題是企業(yè)英雄化。這個主題令人產(chǎn)生很多想法，其中有兩點值得關(guān)注。一點涉及理論，一點涉及實踐。從理論上說，企業(yè)英雄化了，首先會受到?jīng)_擊的將是“企業(yè)家的企業(yè)”這種理論。企業(yè)家處于企業(yè)的中心地位和企業(yè)經(jīng)營活動的中心，這是傳統(tǒng)理論的看法，也符合傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)實。按照企業(yè)家的企業(yè)這種理論，員工的地位顯然是被動的，是圍著企業(yè)家轉(zhuǎn)的。問題是，如果市場前提假設(shè)發(fā)生了變化，顧客從簡單變得復(fù)雜，從集中變得分散，從確定變得不確定，信息從不對稱變成對稱，處于組織中央的企業(yè)家遠(yuǎn)離一線、無法及時反應(yīng)時，要不要從理論上重新認(rèn)識員工的地位？這不僅僅涉及自上而下授權(quán)的問題，而且涉及權(quán)力本身結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從中央集權(quán)模型轉(zhuǎn)向分權(quán)模式。然而，在分權(quán)到員工的模式下，會不會最終走向“員工的企業(yè)”，變成自由人的自由聯(lián)合？從實踐上說，云計算服務(wù)是最值得關(guān)注的新現(xiàn)象。本書專門談到云計算服務(wù)。例如湯森路透公司利用云服務(wù)開發(fā)新客戶。還有Stanley公司、Urban Spoon公司、美國銀行（Bank of America）、全美互惠保險公司（Nationwide Insurance）、Benjamin Moore涂料公司、Pizza Hut公司等利用新技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式的案例。云計算服務(wù)的經(jīng)濟意義在于將初始固定投資與邊際投入、固定成本與流動成本進行了重構(gòu)，將初始固定投資與固定成本集中于云，而將邊際投入與流動成本集中于端，利用前者形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢，利用后者形成差異化優(yōu)勢，從而解決了波特認(rèn)為兩種戰(zhàn)略無法兼容的問題，整體突破了波特競爭戰(zhàn)略的局限。例如，客戶關(guān)系管理公司Salesforcecom開發(fā)的聯(lián)系人管理軟件是一款基于云服務(wù)的軟件，它使每一次客戶關(guān)系不需要重復(fù)進行固定成本投入。客戶只需接入互聯(lián)網(wǎng)，打開某個網(wǎng)站，所有需要的聯(lián)系人信息馬上就會呈現(xiàn)在眼前，使每一位企業(yè)英雄專注于差異化的服務(wù)。相信不相信新經(jīng)濟是每位讀者的自由，財富往不往讀者的腰包里去是新經(jīng)濟的自由。姜奇平中國社科院信息化研究中心秘書長、《互聯(lián)網(wǎng)周刊》主編

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