戰(zhàn)略管理

內(nèi)容概要

　　《高等學校經(jīng)濟管理英文版教材：戰(zhàn)略管理概念與案例（英文版）（第18版）》融入了以資源為基礎的企業(yè)理論，這是其他同類書籍無法比擬的。本書第18版增補了關于企業(yè)的社會責任、商業(yè)倫理、文化價值觀以及藍海戰(zhàn)略等內(nèi)容。本書的理論與案例分析涉及新興行業(yè)、快速成長行業(yè)、成熟的低速成長行業(yè)、停滯或衰退行業(yè)、動蕩和快速變化行業(yè)、零散行業(yè)六大板塊，研究對象涵蓋快速成長、處于行業(yè)領導地位、處于行業(yè)亞軍地位、處于競爭劣勢等四種公司類型，兼顧到不同國家、地區(qū)、行業(yè)以及企業(yè)規(guī)模的實際情況。　　《高等學校經(jīng)濟管理英文版教材：戰(zhàn)略管理概念與案例（英文版）（第18版）》適合本科生和MBA學生使用。

作者簡介

作者：（美國）小阿瑟 A.湯普森（Arthur A.Thompson，Jr.） （美國）瑪格麗特 A.彼得拉夫（Margaret A.Peteraf） （美國）約翰 E.甘布爾（John E.Gamble） （美國）A.J.斯特里克蘭三世（A.J.Strickland Ⅲ） 譯者：黃嫚麗 藍海林 等

書籍目錄

導讀 前言 第一部分 戰(zhàn)略制定與實施的概念與技術 第一篇 引言與概述 第1章 戰(zhàn)略是什么，戰(zhàn)略為什么重要 1.1 戰(zhàn)略是什么 1.1.1 戰(zhàn)略與獲取競爭優(yōu)勢 1.1.2 為什么企業(yè)戰(zhàn)略隨著時間的推移不斷演進 1.1.3 企業(yè)戰(zhàn)略既是提前計劃好的也是回應性的 1.2 企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的關系 1.3 推動戰(zhàn)略成功的因素是什么 1.4 為什么戰(zhàn)略制定和實施是重要的任務 好的戰(zhàn)略+好的戰(zhàn)略實施=好的管理 1.5 本書的結構安排 專欄1-1 快餐行業(yè)的麥當勞戰(zhàn)略 專欄1-2 Sirius XM和Over-the-Air廣播：兩種不同的商業(yè)模式 第2章 描繪企業(yè)的方向：愿景和使命、目標與戰(zhàn)略 2.1 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施過程需要什么 2.2 第1步：提出戰(zhàn)略愿景、使命和一系列核心價值觀 2.2.1 提出戰(zhàn)略愿景 2.2.2 溝通戰(zhàn)略愿景 2.2.3 形成使命陳述 2.2.4 將愿景、使命與公司價值觀結合起來 2.3 第2步：設立目標 要設立什么類型的目標 2.4 第3步：制定戰(zhàn)略 2.4.1 戰(zhàn)略制定涉及組織所有層面的管理者 2.4.2 戰(zhàn)略愿景+目標+戰(zhàn)略=一個戰(zhàn)略計劃 2.5 第4步：實施戰(zhàn)略 2.6 第5步：評估績效與修正調(diào)整 2.7 公司治理：董事會在戰(zhàn)略制定和實施過程中的角色 專欄2-1 戰(zhàn)略愿景的案例——它們的效果如何 專欄2-2 Zappos的愿景與核心價值觀 專欄2-3 公司目標的舉例 第二篇 核心概念與分析工具 第3章 評估企業(yè)的外部環(huán)境 3.1 企業(yè)宏觀環(huán)境的戰(zhàn)略要素 3.2 行業(yè)與競爭環(huán)境的戰(zhàn)略思考 3.3 問題1：這個行業(yè)是否有足夠的增長機會 3.4 問題2：行業(yè)中企業(yè)面臨哪些競爭力量這些競爭力量如何 3.4.1 來自競爭對手的競爭壓力 3.4.2 來自新進入者的競爭壓力 3.4.3 來自替代品購買者的競爭壓力 3.4.4 來自供應商議價能力的競爭壓力…… 3.4.5 來自購買者議價能力和價格敏感的競爭壓力 3.4.6 五種競爭力量的綜合力量是否能提高利潤 3.5 問題3：哪些因素推動了行業(yè)變化，產(chǎn)生了什么影響 3.5.1 分析行業(yè)的動態(tài)性 3.5.2 確認行業(yè)變化的驅動力 3.5.3 評估驅動力的影響 3.5.4 制定適應行業(yè)變化的戰(zhàn)略 3.6 問題4：行業(yè)競爭對手是如何定位的？誰是有效定位，誰不是 3.6.1 用“戰(zhàn)略群地圖”評估關鍵競爭者的市場地位 3.6.2 從戰(zhàn)略群地圖中我們能學到什么 3.7 問題5：預測競爭對手可能采取的下一步戰(zhàn)略舉動 3.8 問題6：識別未來競爭中成功的關鍵因素 3.9問題7：判定行業(yè)是否提供了有吸引力的機會 專欄3-1 零售產(chǎn)業(yè)鏈的相對市場地位：一個關于戰(zhàn)略群地圖的舉例 專欄3-2 商業(yè)倫理與競爭智慧 第四章 評估企業(yè)的資源、能力和競爭力 4.1 問題1：評價企業(yè)目前戰(zhàn)略的效果如何 4.2 問題2：企業(yè)目前的關鍵資源和能力是什么 4.2.1 鑒別公司資源優(yōu)勢和能力 4.2.2 分析企業(yè)的資源和能力能否足以產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢 4.3 問題3：企業(yè)是否抓住了市場機會并抵御住了外部威脅 4.3.1 鑒別企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢 4.3.2 鑒別企業(yè)的劣勢與競爭性負債 4.3.3 識別企業(yè)的市場機會 4.3.4 識別企業(yè)的外部威脅 4.3.5 SWOT列表揭示了什么 4.4 問題4：企業(yè)的價格和成本是否具有競爭力，是否滿足了客戶價值的需要 4.4.1 企業(yè)價值鏈的概念 4.4.2 整個行業(yè)的價值鏈 4.4.3 尋找標桿：一個評估企業(yè)價值鏈活動的成本和效率是否合理的工具 4.4.4 彌補成本劣勢或有效性劣勢的戰(zhàn)略選擇 4.4.5 將精通的價值鏈活動轉化為競爭優(yōu)勢 4.5 問題5：企業(yè)與對手競爭中是更強還是更弱 競爭優(yōu)勢評估的戰(zhàn)略應用 4.6 問題6：什么戰(zhàn)略問題值得管理者優(yōu)先關注 專欄4-1 Just咖啡的價值鏈：一家有機咖啡的生產(chǎn)商 專欄4-2 尋找標桿與倫理行為 第三篇 戰(zhàn)略制定 第5章 五種通用性競爭戰(zhàn)略：選擇哪一種 5.1 五種通用性競爭戰(zhàn)略 5.2 低成本戰(zhàn)略 5.2.1 兩種實現(xiàn)低成本優(yōu)勢的主要途徑 5.2.2 獲得低成本領導地位的關鍵 5.2.3 低成本戰(zhàn)略何時最有效 5.2.4 追求低成本戰(zhàn)略時要避免的陷阱 5.3 廣泛的差異化戰(zhàn)略 5.3.1 創(chuàng)造差異化的價值鏈 5.3.2 利用差異化戰(zhàn)略傳遞卓越價值 5.3.3 差異化戰(zhàn)略何時最有效 5.3.4 追求差異化戰(zhàn)略時要避免的陷阱 5.4 聚焦戰(zhàn)略（或市場利基戰(zhàn)略） 5.4.1 聚焦低成本戰(zhàn)略 5.4.2 聚焦差異化戰(zhàn)略 5.4.3 聚焦低成本戰(zhàn)略和聚焦差異化戰(zhàn)略何時有吸引力 5.4.4 聚焦低成本戰(zhàn)略和聚焦差異化戰(zhàn)略的風險 5.5 最佳成本戰(zhàn)略 5.5.1 最佳成本戰(zhàn)略何時最有效 5.5.2 最佳成本戰(zhàn)略的重大風險 5.6 五種通用性競爭戰(zhàn)略的特征比較總結 成功的競爭戰(zhàn)略是以資源為基礎的 專欄5-1 沃爾瑪是如何在零售行業(yè)中獲得巨大的低成本優(yōu)勢的 專欄5-2 Vizio的聚焦低成本戰(zhàn)略 專欄5-3 豐田在雷克薩斯產(chǎn)品線的最佳成本戰(zhàn)略 第6章 強化競爭定位：戰(zhàn)略行動、時間性與范圍 6.1 進攻：提高企業(yè)市場地位的戰(zhàn)略選擇 6.1.1 選擇戰(zhàn)略進攻的基礎 6.1.2 選擇進攻哪個對手 6.1.3 藍海戰(zhàn)略：一種進攻的獨特方式 6.2 防御戰(zhàn)略：保衛(wèi)市場地位和競爭優(yōu)勢 6.2.1 阻止挑戰(zhàn)者進攻的道路 6.2.2 給進攻者發(fā)送可能遭到報復的信號 6.3 設定企業(yè)進攻和反擊戰(zhàn)略行動的最佳時機 6.3.1 先動者的潛在優(yōu)勢 6.3.2 先動者的潛在劣勢或后動者的潛在優(yōu)勢 6.3.3 是否成為先動者 6.4 利用經(jīng)營范圍強化企業(yè)的市場地位 6.5 水平并購戰(zhàn)略 為什么并購有時難以產(chǎn)生預期效果 6.6 縱向一體化戰(zhàn)略 6.6.1 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 6.6.2 縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢 6.6.3 評估縱向一體化的利弊 6.7 外包戰(zhàn)略：集中經(jīng)營的范圍 外包價值鏈活動的重大風險 6.8 戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作 6.8.1 為什么戰(zhàn)略聯(lián)盟能帶來優(yōu)勢，如何獲得 6.8.2 獲取戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處 6.8.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作的缺陷 6.8.4 如何使戰(zhàn)略聯(lián)盟有效實施 專欄6-1 亞馬遜在在線零售上的先動優(yōu)勢 專欄6-2 Clear Channel Communications公司：由并購成為廣播行業(yè)的全球市場領導者 專欄6-3 American Apparel公司的縱向一體化戰(zhàn)略 第7章 在國際市場中競爭的戰(zhàn)略 7.1 為什么企業(yè)決定進入外國市場 7.2 為什么跨越國界競爭使得戰(zhàn)略制定更加復雜 7.2.1 產(chǎn)業(yè)競爭力影響因素的跨國差異 7.2.2 為獲得競爭優(yōu)勢的價值鏈區(qū)位設置 7.2.3 東道國政府政策和經(jīng)濟環(huán)境的影響 7.2.4 不利的匯率波動風險 7.2.5 不同國家在自然、人口統(tǒng)計和市場環(huán)境方面的差異 7.3 多國化競爭與跨國化競爭的概念 7.4 進入國際市場并進行競爭的戰(zhàn)略選擇 7.4.1 出口戰(zhàn)略 7.4.2 許可經(jīng)營戰(zhàn)略 7.4.3 特許經(jīng)營戰(zhàn)略 7.4.4 并購戰(zhàn)略 7.4.5 綠地投資戰(zhàn)略 7.4.6 聯(lián)盟與合資戰(zhàn)略 7.5 國際化競爭：三種主要的戰(zhàn)略方式 7.5.1 多國化戰(zhàn)略：本土思考，本土行動 7.5.2 全球化戰(zhàn)略：全球思考，全球行動 7.5.3 跨國化戰(zhàn)略：全球思考，本土行動 7.6 在國際市場中探尋競爭優(yōu)勢 7.6.1 利用區(qū)位建立競爭優(yōu)勢 7.6.2 利用資源和能力的跨國轉移建立競爭優(yōu)勢 7.6.3 利用跨國協(xié)調(diào)建立競爭優(yōu)勢 7.7 在發(fā)展中國家市場競爭的戰(zhàn)略 在發(fā)展中國家市場競爭的戰(zhàn)略選擇 7.8 防御全球巨人：發(fā)展中國家本土企業(yè)的戰(zhàn)略 專欄7-1 跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的四個案例 專欄7-2 Yum！Brands公司在中國食品服務行業(yè)成為領導品牌的戰(zhàn)略 專欄7-3 攜程如何抵御國際競爭對手成為中國最大的在線旅游代理商 第8章 公司級戰(zhàn)略：多元化與多業(yè)務企業(yè) 8.1 何時多元化 8.2 增加股東價值：多元化程度的最終調(diào)整標準 8.3 進入新業(yè)務的戰(zhàn)略 8.3.1 收購現(xiàn)有公司 8.3.2 內(nèi)部自建 8.3.3 合資 8.3.4 選擇一個進入方式 8.4 選擇多元化的路徑：相關多元化還是不相關多元化 8.5 戰(zhàn)略匹配與相關多元化 8.5.1 價值鏈中跨業(yè)務的戰(zhàn)略匹配 8.5.2 戰(zhàn)略匹配、范圍經(jīng)濟與競爭優(yōu)勢 8.6 不相關多元化 8.6.1 通過不相關多元化提高股東價值 8.6.2 不相關多元化提高股東價值的路徑 8.6.3 不相關多元化的缺點 8.6.4 實施不相關多元化的不充分理由 8.7 相關多元化與不相關多元化混合戰(zhàn)略 第9章 商業(yè)倫理、企業(yè)社會責任、可持續(xù)發(fā)展與戰(zhàn)略 9.1 商業(yè)倫理是什么 9.2 倫理標準為什么以及如何影響了戰(zhàn)略制定和實施 9.3 不道德的戰(zhàn)略和商業(yè)行為產(chǎn)生的原因 9.4 為什么企業(yè)戰(zhàn)略要符合倫理 9.4.1 倫理戰(zhàn)略的道德案例 9.4.2 倫理戰(zhàn)略的商業(yè)案例 9.5 戰(zhàn)略、企業(yè)社會責任與環(huán)境可持續(xù)性 9.5.1 企業(yè)社會責任是什么 9.5.2 可持續(xù)性和可持續(xù)的商業(yè)實踐意味著什么 9.5.3 制定企業(yè)社會責任與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 專欄9-1 通用電氣公司高層管理者如何構建融合高績效和高度正直的文化 專欄9-2 美國迪爾公司履行企業(yè)社會責任的方式 第四篇 戰(zhàn)略執(zhí)行 第10章 構建有效執(zhí)行戰(zhàn)略的組織：人員、能力與結構 10.1 執(zhí)行戰(zhàn)略的框架 戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的主要管理任務 10.2 構建一個有效執(zhí)行戰(zhàn)略的組織：從哪里開始 10.3 組織人員配備 10.3.1 組建一支強大的管理團隊 10.3.2 招聘、培訓和留住有才能的員工 10.4 構建和強化核心能力及競爭力 10.4.1 構建和強化核心能力及競爭力的三種方式 10.4.2 提升員工技能和知識資源 10.4.3 戰(zhàn)略執(zhí)行能力和競爭優(yōu)勢 10.5 建立匹配的組織結構來實施戰(zhàn)略 10.5.1 決定哪些價值鏈活動應該在內(nèi)部進行，哪些應該外包出去 10.5.2 構建適應戰(zhàn)略的組織結構 10.5.3 決定授權的程度 10.5.4 協(xié)調(diào)外部合作伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟者之間的合作 10.5.5 關于組織結構的進一步認識 專欄10-1 通用電氣公司如何培養(yǎng)一支能干的和合適的高層管理團隊 專欄10-2 豐田著名的生產(chǎn)方式：獲取競爭優(yōu)勢的一種能力 第11章 管理內(nèi)部運行：推動有效執(zhí)行戰(zhàn)略的行動 11.1 整合資源以支持戰(zhàn)略實施 11.2 制定政策和程序推動戰(zhàn)略實施 11.3 建立信息和運作系統(tǒng) 建立良好的信息系統(tǒng)、績效追蹤和控制 11.4 給予戰(zhàn)略實施足夠的獎勵和激勵 11.4.1 有效實施戰(zhàn)略的激勵 11.4.2 正確平衡獎賞和懲處 11.4.3 把獎勵機制與戰(zhàn)略性績效結果相聯(lián)系 專欄11-1 企業(yè)為激勵和獎勵員工會怎么做 專欄11-2 紐柯鋼鐵公司：激勵與戰(zhàn)略實施直接掛鉤 第12章 企業(yè)文化與領導：有效執(zhí)行戰(zhàn)略的關鍵 12.1 建立促進戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化 12.1.1 識別企業(yè)文化的關鍵要素 12.1.2 企業(yè)文化可以是強嵌入也可以是弱嵌入 12.1.3 為什么企業(yè)文化對戰(zhàn)略實施過程有影響 12.1.4 健康的文化推動戰(zhàn)略實施 12.1.5 不健康的文化阻礙戰(zhàn)略實施 12.1.6 改變問題文化：領導的角色 12.2 領導戰(zhàn)略實施過程 12.2.1 在高層次上看事情的進展 12.2.2 給各組織單位施加一定壓力使戰(zhàn)略有效實施并運行良好 12.2.3 領導戰(zhàn)略調(diào)整過程 12.3 領導戰(zhàn)略制定和實施過程的總結 專欄12—1 谷歌和Alberto-Culver的企業(yè)文化 專欄12-2 在克萊斯勒公司改變“老底特律”文化 第二部分 案例 1.功能飲料、運動飲料和維生素增強飲料之間的競爭 2.2010年的蘋果公司 3.2010年的谷歌戰(zhàn)略 4.2011年的Sara Lee公司：收縮戰(zhàn)略成功了嗎 5.星巴克的戰(zhàn)略及其利潤增長的內(nèi)部激勵

章節(jié)摘錄

版權頁：   插圖：   The first question, "What is our present situation？" prompts managers to evaluate industry conditions, the company's current financial performance and market standing, its resources and capabilities, its competitive strengths and weaknesses, and changes taking place in the business environment that might affect the company. The answer to the question "Where do we want to go from here？" lies within management's vision of the company's future direction--what new customer groups and customer needs to endeavor to satisfy and what new capabilities to build or acquire. The question "How are we going to get there？" challenges managers to craft and execute a strategy capable of moving the company in the intended direction. Developing clear answers to the question "How are we going to get there？" is the essence of managing strategically. Rather than relying on the status quo as a road map and dealing with new opportunities or threats as they emerge, managing strategically involves developing a full-blown game plan that spells out the competitive moves and business approaches that will be employed to compete successfully, attract and please customers, conduct operations, achieve targeted levels of performance, and grow the business. Thus, a company's strategy is all about how: The specific elements that constitute management's answer to the question "How are we going to get there？" define a company's business strategy. Thus, a company's strategy is management's action plan for competing successfully and operating profitably, based on an integrated array of considered choices. The crafting of a strategy represents a managerial commitment to pursuing a particular set of actions. In choosing a strategy, management is in effect saying, "Among all the many different business approaches and ways of competing we could have chosen, we have decided to employ this particular combination of approaches in moving the company in the intended direction, strengthening its market position and competitiveness, and boosting performance." Thestrategic choices a company makes are seldom easy decisions and often involve difficult trade-offs--but that does not excuse failure to pursue a concrete course of action.

編輯推薦

《戰(zhàn)略管理:概念與案例(英文版?原書第18版)》是一部很經(jīng)典的戰(zhàn)略管理教材，強調(diào)戰(zhàn)略既是一種預定行為，也是一種應變行為且融入了以資源為基礎的企業(yè)理論，這是其他同類書籍無法比擬的。

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