六頂思考帽

前言

微軟(中國)有限公司前總裁唐駿在經(jīng)濟日益全球化的世界里，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)僅靠壓縮成本和提高市場占有率要獲得令人滿意的利潤會越來越困難。在當(dāng)今的知識經(jīng)濟時代，一切經(jīng)濟價值、經(jīng)濟增長和戰(zhàn)略實力，實際上均來自于創(chuàng)新，即智力資本的擴張。正像愛德華?德?博諾博士說的那樣“思考將是人類最根本的資源”，這一“軟”資源的挖掘和利用將影響企業(yè)未來的發(fā)展。在管理上，一方面，由于競爭的壓力，有時可能需要對現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)做一些調(diào)整甚至重大修改；另一方面，人們希望在財務(wù)問題上持審慎的態(tài)度。無論哪一種情況，都需要某種全新的思維，對智力資本進行價值轉(zhuǎn)換。企業(yè)要想成長，要想使職能部門的工作更有成效，就應(yīng)該改變管理者的思維方式。對于長期、持續(xù)的發(fā)展而言，我們必須選擇一個更好的方式來完成一個組織整體智力的擴張，智力資本將會成為未來企業(yè)價值設(shè)計或核心競爭力的根本資源。如果智力資本是產(chǎn)生價值的主要成分，那么，除非是用于未來而不是現(xiàn)在的消費項目，否則，這樣的資本并不短缺，因為智力資本這個關(guān)鍵資源可以不斷產(chǎn)生或者通過學(xué)習(xí)而擴大，真正的問題在于建立智力資本的流通措施和機制，來產(chǎn)生更多的智力產(chǎn)出，并把它與現(xiàn)在和未來的市場需求結(jié)合起來，因此，對于任何一個企業(yè)或者組織機構(gòu)而言，最重要的問題是如何掌握更多的有用知識以及如何釋放知識能量。在商業(yè)管理的層次上，我們應(yīng)該從注重資源使用效率轉(zhuǎn)變到注重價值創(chuàng)造的有效性上，要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，我們應(yīng)該對注重實物資產(chǎn)利用的傳統(tǒng)的經(jīng)濟社會和管理措施進行根本性改變，一些注重智力、保護和創(chuàng)新管理的重要方法既可行又非常有前途。愛德華·德·博諾博士的研究成果給了我們實現(xiàn)這一目標(biāo)的契機，具有實用性的六頂思考帽就是其中的一種?，F(xiàn)在絕大多數(shù)重要的創(chuàng)新都不是完全由個人完成的，多數(shù)創(chuàng)新都需要依靠團隊的智慧和經(jīng)驗共同完成。在集體討論中，由于各自任務(wù)目標(biāo)的不同，再加上文化背景和知識結(jié)構(gòu)的差異，所以往往出現(xiàn)不必要的爭論，每個人只關(guān)注自己研究領(lǐng)域的特點，也許他們每個人的觀點都是正確的，但就是不能有效地達成一個具有建設(shè)性的共識，不能很好地完成團隊中的智力資源整合，所以，我們需要一個培育體系、平衡系統(tǒng)和支持系統(tǒng)來實現(xiàn)其行為目標(biāo)。六頂思考帽幫助我們建立了智力資源共享的平臺。這一思考工具產(chǎn)生的氛圍為我們找到了智力資本存在的場合，把構(gòu)成企業(yè)特有核心能力的主要技術(shù)專長和主要知識技能，在一個特定的時間內(nèi)得以釋放，使智力資本轉(zhuǎn)化為解決問題的方法和方案。同時，靈活地運用六頂思考帽的順序，能夠激發(fā)人們的智力和知識產(chǎn)生出有附加值的結(jié)果，并讓我們理解到了在智力資本擴張行為中的整個創(chuàng)新過程，以及怎樣合理地連接并使用六頂思考帽才能取得最佳效果。為此，我們應(yīng)該建立起一個“思考型”組織，把創(chuàng)新意識貫穿于企業(yè)發(fā)展的全部過程。顯然，愛德華·德·博諾的思維方法為“思考型”組織的建立提供了有效的技術(shù)支持，將來也許會產(chǎn)生更多更好的思維方法用以支持這一系統(tǒng)的運作，但在那些更好的思維方法沒有出現(xiàn)以前，德·博諾思維就是人們可以直接利用的工具。

內(nèi)容概要

此書中所強調(diào)的是一個非常簡單的概念，它只能允許思考者在同一時間內(nèi)只做一件事情。思考者要學(xué)會將邏輯與情感、創(chuàng)造與信息等區(qū)分開來。這一概念就是六頂思考帽的方法。戴上任一頂帽子都代表著一種特定類型的思考方式。我將在此書中分別描述每一種思考方式的性質(zhì)和作用。 六頂思考帽將使得我們指導(dǎo)自己的思考如同指揮一個樂隊一般，我們可以喚起自己想要的。同樣在任何會議上，六頂思考帽都有助于使人們脫離思維的俗套而對事物產(chǎn)生新的看法。 六頂思考帽的最大價值就在于它們非常便于思考。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

作者簡介

愛德華·德·博諾，博士Dr.Edward de Bono英籍馬耳他人，哲學(xué)、醫(yī)學(xué)、心理學(xué)博士，劍橋大學(xué)思維基金會主席。
　　他被譽為20世紀人類思維方式革命性變革的締造者，是創(chuàng)造性思維領(lǐng)域舉世公認的權(quán)威，被尊為“創(chuàng)新思維之父”，歐洲創(chuàng)新協(xié)會將他列為歷史上對人類貢獻最大的250人之一，德·博諾這個名字已經(jīng)成為創(chuàng)造力和新思維的象征。他發(fā)明的“水平思考”（Lateral thinking）一詞被收入權(quán)威的《牛津英語大詞典》。
    德·博諾博士已出版的著作有62種，其代表作《水平思考法》和《六頂思考帽》被譯成37種語言，行銷54個國家。諸多著名跨國公司總裁、三位諾貝爾獎得主及世界各個領(lǐng)域的精英對他的著作推崇備至。
    有別于常規(guī)的依賴于辯論和推理的邏輯思維解決問題的方法，“水平思考法”、“六頂思考帽”已經(jīng)成為一種全新的“激發(fā)組織成員智力潛能的思維管理工具”。德·博諾的思維訓(xùn)練在全世界50多個國家的政界、業(yè)界和教育界得到了廣泛的推廣和肯定。
　  1984年個人首次成功舉辦奧運會并獲得1.35億美元巨額利潤的彼德·尤勃洛斯將自己的成功歸功于接受了德·搏諾的創(chuàng)新思維培訓(xùn)；
    西門子公司采用德·博諾創(chuàng)新思維培訓(xùn)后產(chǎn)品開發(fā)時間減少30％；
　  全球最大的保險公司保德信長期運用“六頂思考帽”，其總部的地毯就是用彩色的“六頂思考帽”圖案編織而成，該公司利用水平思考法發(fā)明了最低乍活保險；
　  IBM公司有4萬員工用《六頂思考帽》作核心創(chuàng)新培訓(xùn)教材；
　  在杜邦公司的創(chuàng)新中心，設(shè)立了專門的課題小組探討用德·博諾的創(chuàng)新思維工具改變公司文化，并在公司內(nèi)廣泛運用“六頂思考帽”；
　  芬蘭最大的跨國公司ABB以往在各國分公司討論國際項目需耗時30天，在接受了德·博諾的創(chuàng)新思維訓(xùn)練后，討論時間猛縮為兩天。

書籍目錄

序言評論選摘出版者序作者自序緒言　1.什么是水平思考　2.六頂帽子，六種顏色　3.如何使用思考帽白色思考帽　1.事實與數(shù)據(jù)　2.誰的事實　3.日本式輸入　4.事實、真理與哲學(xué)家　5.誰戴上帽子　6.白色帽子思考法概要紅色思考幗　1.情緒和感覺　2.情緒在思考中的地位　3.直覺與預(yù)感　4.一時一刻之間　5.利用情感　6.情感的語言　7.紅色帽子思考法概要黑色思考帽　1.謹慎與小心　2.融和過程　3.過去與未來　4.過度使用的問題　5.黑色帽子思考法概要黃色思考帽　1.正面思考　2.正面光譜　3.理由與邏輯證明　4.建設(shè)性思考　5.遠見　6.與創(chuàng)造力的關(guān)系　7.黃色帽子思考法概要綠色思考帽　1.創(chuàng)造性思考　2.水平思考法　3.發(fā)展而非判斷　4.誘因之必要　5.選擇　　6.個性與技巧　7.意見的處理方式　8.綠色帽子思考法概要藍色思考幗　1.思考的控制　2.集中　3.程序設(shè)計　4.概要和結(jié)論　5.控制與監(jiān)督　6.藍色帽子思考法概要結(jié)束語附錄：《水平思考法》概要

章節(jié)摘錄

插圖:<imgsrc=http://g-ec4.images-amazon.com/images/G/28/cn-legacy/c/c804539.jpg>緒言1.什么是水平思考當(dāng)一頭非洲羚羊聽到草叢里有什么響動的時候，它所有防范危險的神經(jīng)都會立刻緊張起來，因此一旦看到獅子在草叢中出現(xiàn)，它就會迅速逃掉。這樣的敏銳正是大腦保持高效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素。我們都沒有三頭六臂，不可能在同一時間對所有的方向都保持敏銳。這也正是為什么“六頂思考帽”是基礎(chǔ)思考的原因。它允許大腦在不同時間對不同方向的敏銳度達到極至，而這種極至顯然不可能在同一時刻達到。對水平思考的爭論西方思維的基本概念源于2300年前希臘的“三位一體論”，并建立在批判性和爭論性的基礎(chǔ)之上。蘇格拉底普遍地強調(diào)邏輯與辯論。在柏拉圖所記載的蘇格拉底對話中，有80％都沒有建設(shè)性的結(jié)果。蘇格拉底把僅僅指出什么是“錯”的作為他的原則。他想通過指出對正義和愛等概念的不恰當(dāng)運用，而澄清它們的正當(dāng)用途。柏拉圖相信“最后”的真理隱藏在現(xiàn)象背后。他有名的比喻就是關(guān)于一個被囚禁在洞穴里的人，這個人只能看見洞穴后的一堵墻，洞口燃燒著一堆火焰，當(dāng)有人走進洞穴的時候，他的影子就被投射到那堵墻上，而這就是被囚禁的人所能看到的全部。柏拉圖運用這個比喻來說明，我們整個一生中所能看到的只是真理的“影子”而已。亞里士多德將邏輯思考加以系統(tǒng)化。從過去的經(jīng)驗中，我們可以聚集許多的“盒子”——定義、分類和原理。當(dāng)我們遇到新的事物時，我們就判斷出這些事物應(yīng)該屬于哪一個盒子。有的事物可以一半屬于這個盒子，而另一半又屬于那個盒子，或者什么盒子也不屬于。結(jié)果，西方思維就成了一種考察“是什么”的思維，是由分析、判斷和辯論來決定的思維。這也是一個優(yōu)良實用的思維系統(tǒng)。但是，思維還有考察“能夠成為什么”的一面，這一面包含了建設(shè)性思考、創(chuàng)造性思考以及“開創(chuàng)一條往前的路”。1998年，我受邀在澳大利亞關(guān)于展望聯(lián)邦前景的憲法公約會議上做一個公開演講。我講了下面的一個故事：很久以前，有一個人把他的汽車一半漆成了白色，另一半漆成了黑色。他的朋友問他為什么做如此奇怪的事情。他回答道：“因為不論什么時候我發(fā)生車禍，路兩邊的目擊者在法庭上都會爭論看到的車子是白色的還是黑色的，這十分有趣”。會議結(jié)束時，主席安森尼?梅森先生告訴我他會記住這個故事，因為在一些爭論中，爭論的雙方常常都是對的，但他們看到的都只是事物的不同側(cè)面。世界上許多文化，甚至是大多數(shù)的文化，都把爭論看作是侵略性的、個人性的和非建設(shè)性的。因此，許多國家都準備推行“六頂思考帽”的水平思考法。變化中的世界建立在爭論基礎(chǔ)之上的思維系統(tǒng)，如同一輛汽車的左前輪一樣，都是必不可少的。它本身并沒有錯誤，但僅有它是不夠的。當(dāng)一個醫(yī)生為一個出熱疹的孩子進行診斷的時候，他的腦海里就會出現(xiàn)各種可能的“盒子”：這是陽光暴曬引起的？是食物過敏引起的？還是麻疹？于是，醫(yī)生就會根據(jù)孩子的各種癥狀來進行判斷。如果他判斷孩子的癥狀正屬于麻疹的情況，那他就會把對此病的治療歸類于“麻疹”的“盒子”，從而確切地知道該怎么做。這是傳統(tǒng)思維方式的最典型的表現(xiàn)。從過去的經(jīng)驗中，我們創(chuàng)造出各種標(biāo)準，并對每一種新情況做出判斷，再劃入相應(yīng)的“標(biāo)準盒子”。一旦完成這樣的判斷，我們的行動就變樽明確了。這樣的思維方式在一個穩(wěn)定不變的世界中是行之有效的。在穩(wěn)定不變的世界里，過去的標(biāo)準仍然一成不變。但是在變化著的世界里，以往的俗套就行不通了。我們需要開辟而不是判斷往前的路。我們需要思考“能夠成為什么”，而不僅僅是“是什么”。但是西方思維（或者其他思維）的傳統(tǒng)基礎(chǔ)都不能提供一個簡單的建設(shè)性的思維模式。“六頂思考帽”正是要解決這一問題。什么是水平思考假設(shè)有一座漂亮的大房子，一個人站在房子的前面，一個人站在房子的后面，另外兩個人分別站在房子的左右兩邊。四個人看房子都有不同的視角，四個人都在爭論自己看到的那一面是正確的一面。如果運用水平思考，那么這四個人就會繞房子一圈，分別看到房子前后左右四個面。因此，在每一時刻每個人都對同一觀點進行水平思考。這種思考方法與促使每一方都固執(zhí)己見的爭論和沖突的思考方法幾乎是相反的。因為每個人最后都看到了房子的所有面，房子得到了全面的觀察。水平思考就意味著在任一時刻，每個人都能看到相同的方向。但是水平思考的含義還不止這些。在傳統(tǒng)思維中，如果兩個人互相爭論，那么每一方都企圖證明對方是錯的。但在水平思考中，兩種觀點不論如何相互沖突，都會被平行地同等地對待。如果必須要在這兩種觀點中有所選擇，水：平思考也會為之做出努力。如果不能做出選擇，那么水平思考就要開辟出一條涵蓋兩種可能性的路來。任何時候，我們強調(diào)的都是開辟一條往前的路。方向和帽子水平思考要求任一時刻每個人都看著同一方向，但是這個方向是可以改變的。一個探險家可能被要求往北看或者往東看。這些是標(biāo)準的方向標(biāo)記。我們需要一些思考的方向標(biāo)記。思考者可以看哪些不同的方向呢？這正是六頂帽子所要指示的。在許多文化里，已經(jīng)存在思考與“思考帽”之間的緊密聯(lián)系。作為一種象征，帽子的價值在于它指示了一種規(guī)則。人們總要戴一定的帽子，而帽子的另一大優(yōu)點則是可以輕易地戴上或者摘下。同時帽子也可以讓周圍的人看得見。正是由于這些原因，我選擇帽子作為思考方向的象征性標(biāo)記。盡管我們有時戴著實際意義上的帽子，但這里所指的帽子一般都是假想的。會議室墻上的海報經(jīng)常畫著帽子以提示方向。我們有六種顏色的帽子來代表六個思考的方向，它們是白色、紅色、黑色、黃色、綠色和藍色。方向而非描述我們必須明白六色帽子代表的是思考的方向而不是對已發(fā)生事件的描述。并不是因為每個人說他們喜歡什么，帽子便用來描述什么。帽子是用來指引思考方向的。如果說“讓我們戴上白色思考帽”，這意味著對信息的關(guān)注。每個人就要努力思考可獲得的信息、所需要的信息、可能被問及的問題，以及其他獲取信息的途徑，等等。

后記

使用六頂思考帽的好處在實踐中，使用六頂思考帽最大的好處之一，就是可以使結(jié)論自然而然地形成。當(dāng)討論進行到最后，使用藍色思考帽的時候，結(jié)論對每個人來說通常都是顯而易見的。這在理論上似乎難以置信，但實際卻往往如此。我曾為《金融時代》（倫敦）一書寫了一篇短小的贊揚文章，一個星期以后，就收到一封來信。來信者和他的妻子一直在尋找房子，他們不能確定是否應(yīng)該在這個國家購買一所大房子，并為此商量了很久。最后，這個男人決定試一試他從報紙摘要里看到的六頂思考帽的方法，結(jié)果，他們在10分鐘內(nèi)就做出了令雙方都滿意的決定。對那些從來沒有試過六頂思考帽方法的人來說，六頂思考帽似乎有助于全面地了解問題，并得出最后的結(jié)論。但實際上，某些帽子——紅色、黃色和黑色思考帽——是用來評估問題，而不是提供信息的。如果你打算開車去某個目的地，而同行的人都不清楚確切的路線，那么大家就會爭論究竟該走哪一條路。但是，如果有一幅詳盡的地圖，標(biāo)明了路線、交通狀況和路面狀況等等，那么就很容易選出一條最好的路線。最終的選擇對大家來說都是顯而易見的。六頂思考帽所起的也正是地圖的這種作用。如果不可能做出一個決定，藍色思考帽就會說明為什么不可能?？赡苁且驗檫€需要更多的信息。也可能是因為不同的價值觀不能協(xié)調(diào)。因此，藍色思考帽必須重新定義出新的集中范圍，開始新的思考。特別技巧在最后使用藍色思考帽的時候，可以運用一些特別技巧來幫助做決定。六頂思考帽并不排除這些特別技巧。但只有在決定很難做出的情況下，才可以使用這些技巧。大多數(shù)情況下，特別技巧并不必要，而且容易造成一定的混亂。并不令人驚訝六頂思考帽可以使得結(jié)論自然而然地形成，這并不令人驚訝。事實上，當(dāng)我們自己做決定的時候，也會經(jīng)歷類似的過程（贊同、反對、感覺、事實等等）。六頂思考帽把這些都有效地組織起來。因而個人的思考就變得更加清晰有條理了。和其他的決策形成的過程一樣，最后的決策總是最難做出，甚至無法做出。它依賴于對未來的預(yù)期——而未來總是不確定的。因此，我們需要設(shè)計出能夠應(yīng)付各種情況的方法。在無法做決定而又必須做決定的情況下，就需要紅色思考帽來進行裁決。最后，所有的決定都是屬于“紅色思考帽”的。我們考慮各種因素，但最后的決定仍是訴諸情感的。祝福與希望思考最大的敵人就是復(fù)雜，因為它會導(dǎo)致混亂。如果有非常簡單明了的思考方式，思考就會變得更富有樂趣和成果。六頂思考帽的概念簡單易懂，而且易于使用。六頂思考帽的概念有兩個主要目的。第一個目的是簡化思考，讓思考者在某一時刻只做一件事情。思考者不必同時兼顧情感、邏輯、信息、希望和創(chuàng)意，他可以將它們分別處理。思考者也不需要用邏輯來支持若隱若現(xiàn)的情感，他可以用紅色思考帽將情感直接表達出來，而且無需加以解釋。邏輯方面的思考則留給黑色思考帽來處理。六頂思考帽概念的第二個目的，就是讓思考者可以自由地轉(zhuǎn)換思考方式。如果有人在會議上一直提出負面意見，你就可以要求他摘下黑色思考帽。這就是告訴他，他太固執(zhí)于否定了。你也可以請他戴上黃色思考帽，直接要求他轉(zhuǎn)向正面肯定的思考方式。因此，六頂思考帽提供一種清楚明白的轉(zhuǎn)換方式，卻不含攻擊意味。最重要的是，六頂思考帽的用語不會威脅到一個人的自我和個性。通過轉(zhuǎn)換成一種角色和游戲，六頂思考帽變成了簡短明了的思考指示。我并不是說，我們在思考過程中每時每刻都得戴上某一頂思考帽。這是不必要的。但有的時候，我們必須事先將思考帽組織成一定的順序。而且我們在討論過程中，也經(jīng)常需要正式戴上某一頂思考帽，或者要求某人戴上某一頂思考帽。剛開始的時候，我們可能會覺得不太自在，但是不久以后，我們就會覺得這樣做非常自然。如果在一個組織中，每個人都了解這種游戲的規(guī)則，六頂思考帽的方法顯然可以發(fā)揮巨大的作用。因此，那些經(jīng)常聚集在一起討論事情的人都應(yīng)該熟悉每一頂思考帽的意義。一旦它們成為共通的語言，就會產(chǎn)生最好的效果?，F(xiàn)在世界上有許多公司和組織已經(jīng)把六頂思考帽變成日常通用的語言，這使得思考和討論更加富于效率。

媒體關(guān)注與評論

六頂思考帽使我們的會議時間減少了80%，同時改變了整個歐洲的企業(yè)文化?！　　狫.P.摩根國際投資銀行我是他的崇拜者，在信息經(jīng)濟時代，我們必須依靠自己的創(chuàng)意才能生存 　　——約翰·斯卡雷，蘋果計算機公司首席執(zhí)行官 波諾的思考方法很清晰實用，既適合于學(xué)生也適合于經(jīng)理人員。 　　——約翰·奈斯比，《大趨勢2000》的作者 沒有比參加波諾研討會更好的事情了。 　　——湯姆·彼得斯，著名管理大師《追求卓越》的作者 波諾博士創(chuàng)新思考方法已廣受許多學(xué)生與教授的歡迎，并且真能幫助人們更具創(chuàng)造力與原創(chuàng)性。我親眼看見這套系統(tǒng)在諾貝爾獎得主研討會中的僵局發(fā)揮作用。 　　——1979年諾貝爾物理獎獲得者，薛爾頓·李·格拉蕭 六頂思考帽使我們的會議時間減少了80％，同時改變了整個歐洲的企業(yè)文化。 　　——J.P.摩根國際投資銀行 在協(xié)調(diào)來自不同團體，背景各異的人方面，波諾提供了快速解決問題的工具。 　　——IBM 它對各種思考都一視同仁，并能參與和有所貢獻，波諾的思考方式使各種想法發(fā)生碰撞并很好協(xié)調(diào)起來。 　　——聯(lián)邦快速公司 德·波諾使我們的注意力集中于激發(fā)員工的創(chuàng)造力上。用他的方法可以提高服務(wù)和更好地理解客戶。 　　——英國航空公司“六頂思考帽”是理解不同類型思維與建設(shè)性地利用思維成果這兩者之間不可缺少的一環(huán)?！　　狢ONCO

編輯推薦

《六頂思考帽》被稱為20世紀最有價值的商業(yè)書籍之一！微軟中國、摩托羅拉中國、可口可樂、麥肯錫、蘋果電腦、IBM等跨國公司強力推薦！全球創(chuàng)新思維訓(xùn)練第一書，雄踞亞馬遜網(wǎng)經(jīng)管勵志暢銷書榜100周。迅速搭建智力資本擴張的平臺。藍色：象征著思維中的控制與組織；黃色：尋找事物的優(yōu)點及光明面；綠色：用創(chuàng)新思維考慮問題；白色：客觀、全面收集信息；紅色：從感情、直覺感性地看問題；黑色：從事物的缺點、隱患看待問題。六頂思考帽幫你提升合作能力，共享智力資本最好的工具！

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