人力資源管理實(shí)踐案例分析

內(nèi)容概要

　　韋爾奇沒有忘記自己最重要的一項(xiàng)重要工作：挑選一個能夠超越自己的接班人。為此，GE用時六年五個月零兩天，董事們花了數(shù)千小時展開漫長而復(fù)雜的挑選。最初的原則似乎只有一條：繼任者一定要在公司內(nèi)部挑選出來。這既可以讓董事會對該人選有充分的考察及了解，也能保證一旦當(dāng)選，新CEO對公司高度的熟悉，能夠立刻判斷公司改變的余地在哪里。

書籍目錄

第一章 人力資源管理史：以福特汽車公司為例高地公園工廠與福特主義：從改善生產(chǎn)環(huán)境開始創(chuàng)造流水線：科學(xué)管理的最佳實(shí)踐日薪5美元：改善員工福利成為提高效率的方式對員工的改造：關(guān)心員工家庭的最早案例沖突與妥協(xié)：開始學(xué)會與工會相處人類工程：改善勞資關(guān)系方式的多元化亨利二世之后的福特汽車公司：讓員工參與管理，追求企業(yè)民主氛圍第二章 人力資源管理戰(zhàn)略：以美國西南航空公司為例發(fā)展簡史“空中巴士”--獨(dú)特的商業(yè)定位和企業(yè)戰(zhàn)略低成本經(jīng)營特色輕松愉快的旅行生活與企業(yè)總體戰(zhàn)略相配的人力資源管理戰(zhàn)略第三章 組織結(jié)構(gòu)：以IBM為例“藍(lán)色巨人”IBMIBM組織戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變金字塔之殤IBM的矩陣式改造IBM矩陣的運(yùn)行模式矩陣結(jié)構(gòu)中員工的體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)而不是個人以客戶為中心多重領(lǐng)導(dǎo)不是矩陣的獨(dú)舞矩陣結(jié)構(gòu)的文化支撐第四章 工作分析與設(shè)計：以德勝洋樓為例中國企業(yè)管理的標(biāo)兵傳奇總裁聶圣哲獨(dú)特的管理理念個性化的工作設(shè)計第五章 內(nèi)部選人和用人：以通用電氣公司為例通用的歷史及管理體制的沿革偉大的成就--領(lǐng)導(dǎo)人的選用內(nèi)部選人和用人人才培養(yǎng)和選拔的制度化第六章 員工培訓(xùn)與開發(fā)：以豐田公司為例不僅造車，更加造人精益模式，省人少人培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化選擇正確的員工保持員工與公司理念相一致社團(tuán)活動--豐田文化的重心技能培訓(xùn)的強(qiáng)針對性可持續(xù)發(fā)展的培訓(xùn)計劃和績效追蹤特色的質(zhì)量圈與員工建議制度……第七章 員工激勵：以海底撈為例第八章 績效考評：以阿里巴巴為例第九章 勞動關(guān)系：以富士康為例附錄：案例分析示例編后記

章節(jié)摘錄

　　上任之初，韋爾奇便大規(guī)模裁員并且廣泛出售中小型業(yè)務(wù)。他還做了另一件讓外界無法認(rèn)同的事情：斥資幾千萬將公司20世紀(jì)50年代在紐約克勞頓韋爾興建的學(xué)校翻新。這里曾是拉爾夫·科迪納爾傳授分權(quán)、雷金納德·瓊斯講授通脹下企業(yè)應(yīng)對之道的地方，但更多時候，它仿佛是一個破爛、少人問津的旅館。翻修克勞頓韋爾的目的，是將公司內(nèi)最優(yōu)秀的員工匯集于此，韋爾奇親自來做培訓(xùn)，并傾聽他們的聲音。最關(guān)鍵的，是將GE新的價值觀由此傳播出去。從一開始的演講式，到后來形成熱烈的互動，克勞頓韋爾最早成為GE最活躍的上通下達(dá)的信息集市。　　但韋爾奇并不滿足于此，怎么將克勞頓韋爾的經(jīng)驗(yàn)傳播到全公司呢？在克勞頓韋爾，他自己不是聽眾的直接老板，人們比較容易暢所欲言，回到各自崗位，表達(dá)意見就不再直接。這引發(fā)了他的另一個偉大的創(chuàng)舉：群策群力。他組織了一批外部的咨詢顧問，將他們分派到各個分公司，在各分公司總經(jīng)理不在場的情況下，與各個階層的員工形成平等交流。接著，將吸納回來的意見和不滿與各分公司經(jīng)理交流，讓其對每個不滿做出解答。各個部門都由此逐漸形成了良好的信息傳遞。然后，是將各個分公司的信息相互傳播?！　∫陨嫌牲c(diǎn)及面減少官僚化、提高企業(yè)學(xué)習(xí)能力的方式，雖然不失為創(chuàng)舉，但需要一個推動力：股權(quán)。盡管此前GE已有較為成熟的股權(quán)制度，但韋爾奇認(rèn)為優(yōu)秀的員工應(yīng)得到更多。當(dāng)企業(yè)的業(yè)績與每個人掛鉤，每個人就有了更加努力的可能。除了收入，這還意味著對人的認(rèn)可：只有成績突出者才能去克勞頓韋爾聽課，才能獲得股權(quán)，才能提升。這些好的員工，會因此更愿意傾聽別人的建議和他人的經(jīng)驗(yàn)?！　№f爾奇的總裁當(dāng)?shù)么_實(shí)精彩，沒有辜負(fù)瓊斯的重托。從1981年韋爾奇就任總裁開始到1998年，GE各項(xiàng)主要指標(biāo)一直保持著兩位數(shù)的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年年底，GE的市場價值超過了2800億美元，已連續(xù)多年名列“《財富》500強(qiáng)”前列?！　　?/pre>








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