項(xiàng)目管理

前言

　　日常生活中我們都會(huì)遇到并處理項(xiàng)目。多數(shù)情況下，所謂的組織和管理，就是簡(jiǎn)單羅列任務(wù)清單，然后逐項(xiàng)執(zhí)行，但當(dāng)信息匱乏或不準(zhǔn)確，且在因果關(guān)系無(wú)法確定時(shí)，則需要更為詳盡的方法。在風(fēng)險(xiǎn)高、時(shí)間緊迫時(shí)尤其如此。一次性做好工作是必需的，這意味著即便要延長(zhǎng)項(xiàng)目初始階段，也要詳盡籌劃前期工作。削減早期費(fèi)用以便留出時(shí)間和資金用于后期的修正，看似好主意，但過(guò)程卻是充滿(mǎn)艱辛的。富有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理會(huì)告訴你從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，項(xiàng)目初期另增5名工程師會(huì)比后期應(yīng)急增加50名工程師更具成本效益。　　制造領(lǐng)域中的質(zhì)量革命更加說(shuō)明了這一點(diǎn)。所有技術(shù)領(lǐng)域中的公司都開(kāi)始認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量并非出自檢驗(yàn)，而必須根植于內(nèi)部?；叵?0世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)的公司都是在現(xiàn)有、已明確定義的市場(chǎng)中成功搶占成本和質(zhì)量等優(yōu)勢(shì)的公司。而到了90年代，脫穎而出的都是那些建立并占領(lǐng)新市場(chǎng)的公司。今天，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已轉(zhuǎn)向合作發(fā)展和更加順暢的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。因此計(jì)劃在該過(guò)程中就變得十分關(guān)鍵并成為項(xiàng)目管理、的基礎(chǔ)?！　№?xiàng)目可能涉及多個(gè)公司和上百人的參與，這就需要對(duì)這些公司和人員進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。讓人們知道做什么，誰(shuí)來(lái)做，什么時(shí)候做，如何去做以及會(huì)用到什么資源。正確的計(jì)劃是溝通不同意向的第一步。問(wèn)題的難點(diǎn)在于識(shí)別環(huán)境不確定因素、雜亂無(wú)序以及相互沖突的目標(biāo)。所有重要的參與者和股東必須加入項(xiàng)目的每個(gè)階段，以保證團(tuán)隊(duì)工作順利進(jìn)行。　　如何在預(yù)算內(nèi)按時(shí)高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？本書(shū)第1版的基本主旨即站在項(xiàng)目經(jīng)理的角度上回答上述問(wèn)題。通過(guò)確定現(xiàn)代項(xiàng)目管理的要素并說(shuō)明其與項(xiàng)目基本階段的關(guān)系，即以概念設(shè)計(jì)和預(yù)研為始，然后歷經(jīng)詳細(xì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和終止階段，確定并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。經(jīng)過(guò)實(shí)際調(diào)研，我們采納電子、信息服務(wù)和航空行業(yè)等實(shí)踐領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)。本書(shū)的目的就是更新這一領(lǐng)域中過(guò)去10年的發(fā)展情況，并詳述實(shí)踐者所重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。為此，我們結(jié)合PMI所出版的項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK），在很多相關(guān)章節(jié)中都編入新的內(nèi)容。這些資料所反映的工具、方法和過(guò)程因其經(jīng)過(guò)證實(shí)的價(jià)值和實(shí)用性均已獲得行業(yè)認(rèn)可?！　∫郧耙呀?jīng)出版過(guò)很多項(xiàng)目管理類(lèi)的書(shū)籍。我們感謝著者所做的貢獻(xiàn)，并希冀借助前人之力更進(jìn)一步。

內(nèi)容概要

　　《項(xiàng)目管理：過(guò)程、方法與效益（第2版）》結(jié)合了國(guó)際項(xiàng)目管理理論體系的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)PMBOK（項(xiàng)目管理知識(shí)體系），圍繞理論和實(shí)踐，闡述了現(xiàn)代項(xiàng)目管理的理論、方法和工具，既涉及項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)理論和前沿，又注重實(shí)踐和應(yīng)用。注重集成化理念的培養(yǎng)，而不是孤立的方法和技術(shù)的傳授。全書(shū)的結(jié)構(gòu)基本按照PMBOK的功能領(lǐng)域展開(kāi)，對(duì)項(xiàng)目管理的基本過(guò)程、項(xiàng)目選擇和評(píng)價(jià)的經(jīng)濟(jì)分析方法、技術(shù)方面的配置管理以及與預(yù)算、調(diào)度和控制相關(guān)的各種問(wèn)題進(jìn)行了深入討論?！　　俄?xiàng)目管理：過(guò)程、方法與效益（第2版）》適用于作為工科或管理學(xué)科本科高年級(jí)或研究生一年級(jí)的教材，主要內(nèi)容可以作為一個(gè)學(xué)期的課程進(jìn)行講授，還可以作為項(xiàng)目管理實(shí)踐者的參考書(shū)籍，可以幫助他們更深入地了解項(xiàng)目管理的理論和技術(shù)。

作者簡(jiǎn)介

　　施國(guó)本（Avraham Shtub），以色列理工學(xué)院工業(yè)工程與管理系項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)教授。獲得華盛頓大學(xué)管理科學(xué)和工業(yè)工程學(xué)博士學(xué)位、特拉維夫大學(xué)的MBA碩士學(xué)位以及Technion的電子工程專(zhuān)業(yè)理學(xué)士學(xué)位。是工業(yè)工程協(xié)會(huì)的高級(jí)會(huì)員，并被項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)譽(yù)為項(xiàng)目管理方面的專(zhuān)家。致力于工業(yè)制造體系、項(xiàng)目管理以及習(xí)得與遺忘的設(shè)計(jì)和管理。目前是IIE Transactions和International Journal of Production Research的編委會(huì)成員，曾經(jīng)是Project Management Journal和International Journal of Projeect Management的編委會(huì)成員?！　“偷拢↗onathan F.Bard），奧斯汀得克薩斯大學(xué)機(jī)械工程系運(yùn)籌學(xué)和工業(yè)工程學(xué)教授。Industiral Properties Corporation所授予的研究基金的獲得者，現(xiàn)任運(yùn)作與物流管理中心副主任。獲得華盛頓大學(xué)運(yùn)籌學(xué)博士學(xué)位、斯坦福大學(xué)航天航空學(xué)碩士學(xué)位以及復(fù)合技術(shù)研究所航空工程的學(xué)士學(xué)位。研究興趣廣泛，例如工業(yè)系統(tǒng)、人事計(jì)劃、R&D項(xiàng)目管理和汽車(chē)路由選擇等方面的設(shè)計(jì)和分析。在開(kāi)始學(xué)術(shù)生涯之前，曾是航空公司的一名項(xiàng)目經(jīng)理，Booz，Allen & Hamilton的系統(tǒng)工程師?，F(xiàn)任IIE Transactions運(yùn)作工程領(lǐng)域的編輯和其他一些期刊的編委會(huì)成員。是IIE成員和IEEE & INFORMS的高級(jí)會(huì)員?！　「衤宀⊿hlomo Gioberson），特拉維夫大學(xué)工商管理學(xué)院教授。在伯克利加利福尼亞大學(xué)獲得工業(yè)工程學(xué)博士學(xué)位、Technion-Israel技術(shù)協(xié)會(huì)工業(yè)工程和管理電子工程專(zhuān)業(yè)碩士學(xué)位、Technion機(jī)械工程理學(xué)士學(xué)位。主要研究領(lǐng)域和教學(xué)活動(dòng)為項(xiàng)目管理和運(yùn)作管理。已經(jīng)出版7本書(shū)并發(fā)表過(guò)80多篇論文。曾任項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)以色列分會(huì)的總監(jiān)，目前為Industrial Engineering Handbook顧問(wèn)團(tuán)成員。也是Journal of Operations Management和International Journal of Project Management的編委會(huì)成員。

書(shū)籍目錄

1 緒論1.1 項(xiàng)目管理的本質(zhì)1.2 項(xiàng)目與其他生產(chǎn)系統(tǒng)之間的關(guān)系1.3 項(xiàng)目的特點(diǎn)1.3.1 定義和問(wèn)題1.3.2 風(fēng)險(xiǎn)與不確定性1.3.3 項(xiàng)目的各個(gè)階段1.3.4 項(xiàng)目組織1.4 項(xiàng)目經(jīng)理1.4.1 基本職能1.4.2 高效項(xiàng)目經(jīng)理的特點(diǎn)1.5 組成部分、概念和術(shù)語(yǔ)1.6 向基于項(xiàng)目的工作轉(zhuǎn)換1.7 項(xiàng)目的生命周期：戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題1.8 影響項(xiàng)目成效的因素1.9 關(guān)于本書(shū)：宗旨與結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目討論題練習(xí)題參考文獻(xiàn)2 項(xiàng)目管理的過(guò)程方法2.1 引言2.1.1 生命周期模型2.1.2 項(xiàng)目生命周期實(shí)例2.2 項(xiàng)目管理過(guò)程2.2.1 過(guò)程設(shè)計(jì)2.2.2 PMBOK 和項(xiàng)目生命周期中的過(guò)程2.3 項(xiàng)目集成管理2.3.1 伴隨過(guò)程2.3.2 說(shuō)明2.4 項(xiàng)目范圍管理2.4.1 伴隨過(guò)程2.4.2 說(shuō)明2.5 項(xiàng)目時(shí)間管理2.5.1 伴隨過(guò)程2.5.2 說(shuō)明2.6 項(xiàng)目成本管理2.6.1 伴隨過(guò)程2.6.2 說(shuō)明2.7 項(xiàng)目質(zhì)量管理2.7.1 伴隨過(guò)程2.7.2 說(shuō)明2.8 項(xiàng)目人力資源管理2.8.1 伴隨過(guò)程2.8.2 說(shuō)明2.9 項(xiàng)目溝通管理2.9.1 伴隨過(guò)程2.9.2 說(shuō)明2.10 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理2.10.1 伴隨過(guò)程2.10.2 說(shuō)明2.11 項(xiàng)目采購(gòu)管理2.11.1 伴隨過(guò)程2.11.2 說(shuō)明2.12 學(xué)習(xí)型組織和持續(xù)改進(jìn)2.12.1 個(gè)人學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)2.12.2 工作流與過(guò)程設(shè)計(jì)是學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)2.13 組織項(xiàng)目管理成熟度模型團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目討論題練習(xí)題參考文獻(xiàn)3 工程經(jīng)濟(jì)分析3.1 引言3.1.1 經(jīng)濟(jì)分析的必要性3.1.2 資金的時(shí)間價(jià)值3.1.3 折現(xiàn)率、利率和最低可接受回報(bào)率3.2 復(fù)利公式3.2.1 現(xiàn)值、終值、等額序列、梯度序列3.2.2 名義利率和實(shí)際利率3.2.3 通貨膨脹3.2.4 風(fēng)險(xiǎn)處理3.3 備選方案的比較3.3.1 投資可選方案的確定3.3.2 分析的步驟3.4 等值分析法3.4.1 現(xiàn)值法3.4.2 年值法3.4.3 終值法3.4.4 現(xiàn)值法、年值法和終值法的討論3.4.5 內(nèi)部回報(bào)率方法3.4.6 投資回收期方法3.5 敏感性和盈虧平衡分析3.6 稅收和折舊對(duì)投資決策的影響3.6.1 資本擴(kuò)張決策3.6.2 設(shè)施更換決策3.6.3 自制或外購(gòu)決策3.6.4 租賃或自有決策3.7 效用理論3.7.1 期望效用最大化3.7.2 伯努利原理3.7.3 建立效用函數(shù)3.7.4 評(píng)價(jià)備選方案3.7.5 效用函數(shù)的特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目討論題練習(xí)題參考文獻(xiàn)4 生命周期成本4.1 生命周期成本分析需求4.2 生命周期成本模型的不確定性4.3 成本要素的分類(lèi)4.4 開(kāi)發(fā)LCC模型4.5 使用生命周期成本模型團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目討論題練習(xí)題參考文獻(xiàn)5 項(xiàng)目篩選和選擇5.1 項(xiàng)目評(píng)價(jià)過(guò)程要素5.2 項(xiàng)目選擇的動(dòng)態(tài)性5.3 檢查表和評(píng)分模型5.4 效益-成本分析5.4.1 按步驟執(zhí)行方法5.4.2 使用方法5.4.3 效益和成本的分類(lèi)5.4.4 效益-成本方法的缺點(diǎn)5.5 成本效率分析5.6 與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的問(wèn)題5.6.1 接受和管理風(fēng)險(xiǎn)5.6.2 處理不確定性5.6.3 不確定性情況下的非概率評(píng)估方法5.6.4 風(fēng)險(xiǎn)-收益分析5.6.5 風(fēng)險(xiǎn)分析的局限性5.7 決策樹(shù)5.7.1 決策樹(shù)分析的步驟5.7.2 繪制決策樹(shù)的基本原則5.7.3 用統(tǒng)計(jì)方法確定更多信息的價(jià)值5.7.4 討論和評(píng)估5.8 實(shí)物期權(quán)5.8.1 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素5.8.2 與研發(fā)項(xiàng)目的關(guān)系團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目討論題練習(xí)題參考文獻(xiàn)6 多準(zhǔn)則評(píng)價(jià)方法6.1 引言6.2 評(píng)價(jià)和選擇框架6.2.1 目標(biāo)和屬性6.2.2 總計(jì)輸入價(jià)值模型的對(duì)象6.3 多屬性效用理論6.4 層次分析法6.4.1 計(jì)算局部?jī)?yōu)先級(jí)6.4.2 檢查一致性6.4.3 計(jì)算全局優(yōu)先權(quán)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目討論題練習(xí)題參考文獻(xiàn)7 項(xiàng)目的范圍和組織結(jié)構(gòu)7.1 引言7.2 組織結(jié)構(gòu)7.2.1 職能組織7.2.2 項(xiàng)目組織7.2.3 產(chǎn)品組織7.2.4 客戶(hù)組織7.2.5 區(qū)域組織7.2.6 矩陣組織7.2.7 選擇組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)7.3 項(xiàng)目的組織分解結(jié)構(gòu)7.3.1 選擇結(jié)構(gòu)的因素7.3.2 項(xiàng)目經(jīng)理7.3.3 項(xiàng)目辦公室7.4 項(xiàng)目范圍7.4.1 工作分解結(jié)構(gòu)7.4.2 工作包設(shè)計(jì)7.5 組織分解結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)合7.5.1 線(xiàn)性職責(zé)圖7.6 人力資源管理7.6.1 開(kāi)發(fā)和管理小組7.6.2 鼓勵(lì)創(chuàng)造和創(chuàng)新7.6.3 領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)力和責(zé)任7.6.4 項(xiàng)目管理的道德和法律方面團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目討論題練習(xí)題參考文獻(xiàn)8 產(chǎn)品、過(guò)程和支持設(shè)計(jì)的管理9 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃10 資源管理11 項(xiàng)目預(yù)算12 項(xiàng)目控制13 項(xiàng)目管理的計(jì)算機(jī)支持14 項(xiàng)目終止

章節(jié)摘錄

　　4.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃　　活動(dòng)的預(yù)期執(zhí)行日期對(duì)于財(cái)務(wù)（獲得所需資金）和運(yùn)作（獲得所需資源）都很重要。項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)度計(jì)劃始于日程表的定義，可指定每天工作時(shí)數(shù)、每周工作天數(shù)、節(jié)假日等。對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)的預(yù)期持續(xù)時(shí)間進(jìn)行估計(jì)后，再根據(jù)日程表、活動(dòng)中的優(yōu)先關(guān)系和各項(xiàng)活動(dòng)的預(yù)期持續(xù)時(shí)間制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。進(jìn)度計(jì)劃指定各項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)始和結(jié)束日期及附隨的時(shí)差松弛或回旋余地。此信息會(huì)用于預(yù)算和資源管理。進(jìn)度計(jì)劃用作工作授權(quán)的基礎(chǔ)，也用作實(shí)際進(jìn)度評(píng)價(jià)所需參照的基線(xiàn)。在項(xiàng)目生命周期全過(guò)程中都需要進(jìn)行更新，以反映實(shí)際的進(jìn)度。　　5.資源管理　　利用資源執(zhí)行活動(dòng)，這樣在采取具體步驟前，必須確定資源需求。這意味著要定義一個(gè)或多個(gè)備選方案，以滿(mǎn)足各項(xiàng)活動(dòng)預(yù)計(jì)的需求（活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間可能會(huì)隨著為執(zhí)行項(xiàng)目所分配的資源而變化）。根據(jù)結(jié)果和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)資源需求總量進(jìn)行估算。這些需求是資源管理和資源獲取計(jì)劃的基礎(chǔ)?！　‘?dāng)需求超過(guò)預(yù)期可用資源時(shí)，除非通過(guò)獲取其他資源或分包補(bǔ)足該差異，否則會(huì)導(dǎo)致進(jìn)度計(jì)劃延遲。換言之，也有可能重新制定活動(dòng)的進(jìn)度計(jì)劃（尤其是那些帶有時(shí)差的活動(dòng)），以便不超過(guò)預(yù)期的可用資源。其他事項(xiàng)也可能會(huì)考慮在內(nèi)，如將資源利用率的波動(dòng)降至最低并最大限度提高資源的利用?！　≡趫?zhí)行階段過(guò)程中，根據(jù)預(yù)定時(shí)間表，定期為項(xiàng)目和活動(dòng)分配資源。但是，因?yàn)閷?shí)際使用與計(jì)劃使用會(huì)有所不同，所以監(jiān)控進(jìn)度并與計(jì)劃作比較非常重要。低利用率以及高于計(jì)劃的成本或消耗的比率就說(shuō)明了問(wèn)題，應(yīng)該提請(qǐng)管理層立即予以重視。若出現(xiàn)較大的偏差，可能需要對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行重大的更改。　　6.技術(shù)管理　　一旦評(píng)估完初步方案并達(dá)成共識(shí)，那么就會(huì)選定已批準(zhǔn)的配置作為基線(xiàn)。根據(jù)該基線(xiàn)，制定項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，設(shè)計(jì)驗(yàn)證操作和技術(shù)要求的測(cè)試手段，并制定應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急計(jì)劃。需求更改或環(huán)境改變都可能觸發(fā)對(duì)配置的修改。技術(shù)管理輔助項(xiàng)目執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)已批準(zhǔn)的基線(xiàn)。主要職能包括評(píng)估已提議的變更、將已批準(zhǔn)的變更引入配置基線(xiàn)、制定全面質(zhì)量管理計(jì)劃等。最后，要持續(xù)努力避免過(guò)失、改進(jìn)過(guò)程并保證最終結(jié)果符合項(xiàng)目規(guī)范和客戶(hù)期望。

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